數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的十大原因

文化沖擊，競爭重點，對變革的抵制和人才匱乏-如果您遇到以上任何問題，則可能需要重新評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

    當(dāng)前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就像奔騰的浪潮，正在各行各業(yè)流行。CIO正在將云、API和微服務(wù)整合為平臺以增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程。他們認(rèn)為，敏捷架構(gòu)有助于簡化運營并更好地為客戶服務(wù)。根據(jù)咨詢公司TEKsystems進(jìn)行的研究，在510名企業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人中，有47％的人表示他們的組織正在推進(jìn)整個企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。殘酷的現(xiàn)實是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常感覺像是海市蜃樓：遠(yuǎn)方引人入勝，但是現(xiàn)實卻很酷。通常最大的失誤是無法解決實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)轉(zhuǎn)型所需的文化變革。下面有十個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的絆腳石，將阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

    一、組織文化變革的問題

   對于許多組織而言，轉(zhuǎn)型所需的文化變革可能是無法克服的。根據(jù)TEKsystems的調(diào)查，有39％的組織表示其組織結(jié)構(gòu)不符合支持轉(zhuǎn)型的要求。

“技術(shù)觸手可及，但要意識到如何優(yōu)化其潛力卻很復(fù)雜。”狹隘的思維方式以及缺乏共同的愿景并且沒有考慮整個生態(tài)系統(tǒng)正是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的原因之一。

    二、缺乏首席執(zhí)行官支持

    轉(zhuǎn)型至少從理論上講是從高層開始的。但是，根據(jù)WiproDigital的一項調(diào)查，35％的高管認(rèn)為缺乏明確的轉(zhuǎn)型策略是實現(xiàn)其全部數(shù)字潛力的主要障礙。首席執(zhí)行官常常是罪魁禍?zhǔn)??！?strong>數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力未能達(dá)到預(yù)期的投資回報率，部分原因是數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一項領(lǐng)導(dǎo)問題，又是一項戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才問題。”

    三、組織間壁壘的問題

    TEKsystems接受調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)者中有32％的人將太多相互競爭的優(yōu)先事項視為他們努力清除的轉(zhuǎn)型障礙。“期望之間存在脫節(jié)?！薄癈OVID-19可能對許多組織都強(qiáng)調(diào)了這一點。確保高層領(lǐng)導(dǎo)和利益相關(guān)者之間就業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成共識至關(guān)重要?！卑灿雷稍兪袌?，業(yè)務(wù)發(fā)展，部門和解決方案負(fù)責(zé)人赫伯·舒爾表示，一致性問題通常源于業(yè)務(wù)部門之間的孤島。如果產(chǎn)品部門由于不允許他們進(jìn)入而無法在供應(yīng)鏈內(nèi)部看到，則會發(fā)現(xiàn)很難為客戶提供服務(wù)。而且，孤立的組織不會在冠狀病毒大流行等危機(jī)中做出明智的反應(yīng)。舒爾說：“這是成功超越或跨越組織孤島并進(jìn)行構(gòu)造以轉(zhuǎn)換所有業(yè)務(wù)流程以獲得所需結(jié)果的成功?！?/span>

    四、“內(nèi)容和方式”有問題

    假設(shè)他們克服了變革的阻力，大多數(shù)公司就會退出觀望模式，直到財務(wù)狀況不佳以及董事會和競爭對手承受的壓力越來越大為止。盡管如此，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人仍在努力弄清他們需要改變什么以及如何去做。這種猶豫不決會造成慣性甚至是錯誤的決策。麥肯錫的資深知識專家勞拉·拉伯格說，轉(zhuǎn)型的主要絆腳石是無法理解所需的技術(shù)和操作該技術(shù)所需的人才。企業(yè)是否需要新的數(shù)字運營模式？這需要多少敏捷專家或DevOps工程師？業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人必須與他們的CIO保持聯(lián)系，以解決這些知識空白。

    五、觀望陷阱

    BCG亨德森研究所董事總經(jīng)理馬丁·里夫斯表示，對“什么和如何”的猶豫不決使公司束手無策，因為它們延遲了轉(zhuǎn)型。里夫斯說：“成功轉(zhuǎn)型的唯一最大預(yù)測因素是其開始的迅速性?！薄皵?shù)字化轉(zhuǎn)型終結(jié)得很快，大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)都落后于預(yù)期指標(biāo)。”具有諷刺意味的是，盡管COVID-19使許多企業(yè)陷入停頓，但它在數(shù)周而不是數(shù)月的時間內(nèi)加快了變革性的技術(shù)操作，COVID-19正在推動我們走過障礙。

    六、技術(shù)陷阱

    改變的意愿以及技術(shù)人員的完美配合都無法挽救CIO避免陷入以技術(shù)為中心的陷阱，也就是新技術(shù)綜合癥。Reeves說，雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動力，但無法幫助滿足客戶需求或啟用新的數(shù)字業(yè)務(wù)模式的技術(shù)價值卻很小。另一個問題：如何選擇新技術(shù)，例如云、預(yù)測分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng)（IoT）。有時CIO可能會迷上新技術(shù)中的一個，而使基本的競爭和客戶考慮因素變得弱化。我們看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型表現(xiàn)良好的客戶，他們不是將注意力集中在新的新技術(shù)組件上，而更多的是在尋找合適的位置使用它。

    七、大爆炸理論

    在戰(zhàn)略上找到共同點并表示愿意改變的組織傾向于使用“大爆炸”方法來處理轉(zhuǎn)型，而不是將其視為一系列改變業(yè)務(wù)流程的迭代式轉(zhuǎn)變。通常，這導(dǎo)致“太多期望的結(jié)果”。如果理念不正確，戰(zhàn)略就會失敗。“這是關(guān)于您如何在重復(fù)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造勝利，而不是那一個巨大的里程碑……永遠(yuǎn)不會實現(xiàn)?！?/span>

    八、缺乏速度

    WiproDigital的調(diào)查中只有4％的受訪者表示他們在不到一年的時間內(nèi)實現(xiàn)了數(shù)字化投資的一半，大多數(shù)受訪者表示，他們的公司花了兩到三年的時間才能看到至少一半的投資。數(shù)字化加速的規(guī)模和步伐使問題更加復(fù)雜，因此很難縮小老牌公司和競爭對手之間的差距。例如，開始使用數(shù)字服務(wù)版本2的公司發(fā)現(xiàn)自己正在與版本7的競爭者競爭。“規(guī)?；蚓W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會使失敗的影響看起來更大”。

    九、人才短缺

    數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括接受最新編程語言培訓(xùn)的軟件工程師和知道客戶在虛擬助手中需要什么產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)雇傭用戶體驗設(shè)計師、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專家時，公司將付出高昂的代價。十分之九的組織認(rèn)為他們至少需要一些新型人才，而37％的組織則認(rèn)為，要使數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，就需要進(jìn)行廣泛的人才結(jié)構(gòu)調(diào)整。但是需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了供應(yīng)，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難吸引經(jīng)驗豐富的軟件開發(fā)人員，產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專業(yè)人員離開蘋果，谷歌或Facebook。

    十、缺乏連續(xù)性

    我們經(jīng)?？吹降膱鼍笆牵阂晃籆IO從“X的全球CIO”變?yōu)椤癥的全球CIO”。這種過渡的影響很難量化，但它們往往使前期的努力效果削弱或倒退?！案邔宇I(lǐng)導(dǎo)不想繼承變革?！薄八麄兿霃念^開始，留下自己的印記?！?strong>普通員工和管理人員的流動是造成這一問題的最大原因。隨著首席信息官及員工(自愿或非自愿地)跳槽，企業(yè)幾乎沒有機(jī)會連續(xù)執(zhí)行它們的數(shù)字化戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的五大因素

數(shù)字轉(zhuǎn)型甚至比傳統(tǒng)的變革更難實現(xiàn)，但從最有效的轉(zhuǎn)型的結(jié)果中總結(jié)出了成功的五個重要因素。

    隨著數(shù)字技術(shù)極大地重塑一個又一個行業(yè)，許多公司正在進(jìn)行大規(guī)模變革，以獲得這些趨勢的好處，或者僅僅是為了趕上競爭對手。在麥肯錫全球公司一項關(guān)于數(shù)字轉(zhuǎn)型的新調(diào)查中，超過80%的受訪者表示，他們的組織在過去5年里進(jìn)行了此類努力。然而，轉(zhuǎn)型的成功被證明是難以實現(xiàn)的。雖然早期的研究發(fā)現(xiàn)，只有不到三分之一的組織轉(zhuǎn)型能夠成功改善公司績效并維持這些收益，但最新的研究結(jié)果表明，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率甚至更低。

    從成功的受訪者的結(jié)果總結(jié)出了21個最佳實踐，所有這些都使數(shù)字化轉(zhuǎn)型更有可能成功。這些特征可分為五類:領(lǐng)導(dǎo)力、能力建設(shè)、賦予員工權(quán)力、升級工具和加強(qiáng)溝通。這些類別表明，企業(yè)可以從何處和如何開始提高成功地對其業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會。

    一、轉(zhuǎn)型是困難的，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型更加困難

    多年的研究表明，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率一直很低:不到30%。今年的結(jié)果表明，數(shù)字轉(zhuǎn)型甚至更加困難。只有16%的受訪者表示，他們組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功地提高了績效，也使他們能夠長期維持變革。另有7%的人表示，業(yè)績有所改善，但這些改善并沒有持續(xù)下去。

    即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，如高科技、媒體和電信，也在苦苦掙扎。在這些行業(yè)中，成功率不超過26%。但在石油和天然氣、汽車、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等更傳統(tǒng)的行業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性:成功率在4%至11%之間。成功率也因公司規(guī)模而異。在員工人數(shù)少于100人的組織中，與員工人數(shù)超過5萬人的組織相比，受訪者認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的可能性要高出2.7倍。

    二、對數(shù)字轉(zhuǎn)型的剖析

    無論變革努力是否成功，結(jié)果都指向了當(dāng)今數(shù)字變革的一些共同特征。

    首先，組織在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時傾向于審視內(nèi)部。最常被引用的數(shù)字轉(zhuǎn)型目標(biāo)是將組織的運營模式數(shù)字化，68%的受訪者引用了這一目標(biāo)。不到一半的人表示，他們的目標(biāo)要么是推出新產(chǎn)品或服務(wù)，要么是通過數(shù)字渠道與外部合作伙伴進(jìn)行協(xié)作。數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及的范圍也往往很廣。80%的受訪者表示，他們最近的變革要么涉及多個職能部門，要么涉及業(yè)務(wù)部門，要么涉及整個企業(yè)。此外，技術(shù)的采用在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演著重要的角色。平均而言，受訪者表示他們的組織在使用所詢問的十一種技術(shù)中的四種，其中傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)工具被引用的最多。

    同時,成功轉(zhuǎn)型的組織的結(jié)果表明,這些組織部署技術(shù)比其他組織更先進(jìn)。這似乎違反直覺,考慮到一套更廣泛的技術(shù)可能導(dǎo)致更復(fù)雜的轉(zhuǎn)型活動的執(zhí)行,因此,失敗的幾率更大。但成功轉(zhuǎn)型的組織比其他組織更有可能使用更復(fù)雜的技術(shù)，如人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和先進(jìn)的神經(jīng)機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)。

    三、成功的關(guān)鍵因素

    擁有這些技術(shù)只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的一部分。調(diào)查結(jié)果表明，公司應(yīng)該如何準(zhǔn)確地進(jìn)行技術(shù)的變革，從而將成功的數(shù)字轉(zhuǎn)型與其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型區(qū)分開來。

    研究指出了一系列可能提高轉(zhuǎn)型成功幾率的因素，在調(diào)查中測試的83種實踐中，以下是最能解釋組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的實踐:

   （1）實施數(shù)字工具，使信息在整個組織中更容易訪問。

   （2）與數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者(數(shù)字化或非數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者，他們是轉(zhuǎn)型的一部分)溝通，以獲得轉(zhuǎn)型支持。

   （3）修改標(biāo)準(zhǔn)操作程序以納入新的數(shù)字技術(shù)。

   （4）為數(shù)字轉(zhuǎn)型建立一個清晰的變化場景(對正在發(fā)生的變化的描述和案例)。

   （5）在領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊中增加一名或多名熟悉或非常熟悉數(shù)字技術(shù)的人員。

   （6）從事特定轉(zhuǎn)型角色的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工挑戰(zhàn)舊的工作方式(流程和程序)。

   （7）高級經(jīng)理鼓勵員工挑戰(zhàn)舊的工作方式(流程和程序)。

   （8）重新定義個人的角色和責(zé)任，使他們與轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致。

   （9）為員工提供機(jī)會，讓他們對數(shù)字化可以在哪些方面支持業(yè)務(wù)產(chǎn)生想法。

   （10）建立一種或多種與新工作模式相關(guān)的實踐(如持續(xù)學(xué)習(xí)，開放的物理和虛擬工作環(huán)境，以及角色流動性)。

   （11）讓員工扮演集成者的角色(將新的數(shù)字方法和流程轉(zhuǎn)換并集成到現(xiàn)有工作方式中，以幫助連接業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)部分和數(shù)字部分)，以支持轉(zhuǎn)型。

   （12）實施數(shù)字自助服務(wù)技術(shù)，供員工和業(yè)務(wù)合作伙伴使用。

   （13）聘請項目管理辦公室或轉(zhuǎn)型辦公室的負(fù)責(zé)人(全職團(tuán)隊負(fù)責(zé)人或致力于轉(zhuǎn)型相關(guān)活動的辦公室負(fù)責(zé)人)支持轉(zhuǎn)型。

   （14）與過去的變革工作相比，擔(dān)任特定轉(zhuǎn)型角色的領(lǐng)導(dǎo)者將更多地參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的計劃中。

   （15）扮演特定轉(zhuǎn)型角色的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵他們的員工嘗試新想法(比如快速創(chuàng)建原型，并允許員工從失敗中學(xué)習(xí))。

   （16）與過去的變革相比，高級管理人員更多地參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中去。

   （17）在轉(zhuǎn)型特定角色中的領(lǐng)導(dǎo)者確保當(dāng)員工在轉(zhuǎn)型活動中工作時，他們的單位和組織內(nèi)的其他人之間的協(xié)作。

   （18）高級經(jīng)理確保他們的部門和整個組織的其他部門之間的協(xié)作。

   （19）讓技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)理(具有專門技術(shù)技能的經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字創(chuàng)新工作，如開發(fā)新的數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù))支持轉(zhuǎn)型。

   （20）高級管理人員鼓勵他們的員工嘗試新想法。

   （21）高級管理人員在他們的單位內(nèi)培養(yǎng)一種緊迫感來進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變化。

    以上這些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功因素可以分為五類:

    ·擁有權(quán)力的精通數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)

    ·為未來的勞動力建設(shè)能力

    ·賦予員工新的模式工作

    ·對工具進(jìn)行數(shù)字化升級

    ·通過傳統(tǒng)和數(shù)字方式頻繁溝通

    1、擁有權(quán)力的精通數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)

    在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，各個層面都會發(fā)生變化，尤其是人才和能力方面。近70%的受訪者表示，他們組織的領(lǐng)導(dǎo)層在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)生了變化——最常見的情況是熟悉數(shù)字技術(shù)的新領(lǐng)導(dǎo)加入管理團(tuán)隊。

    增加熟悉數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵之一。特定于轉(zhuǎn)型的角色的參與也是如此——個人計劃的領(lǐng)導(dǎo)者和項目管理或轉(zhuǎn)型辦公室的領(lǐng)導(dǎo)者，他們?nèi)氈铝τ跀?shù)字化轉(zhuǎn)型工作。成功的另一個關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)承諾。當(dāng)關(guān)鍵角色的人(包括組織的高級領(lǐng)導(dǎo)和轉(zhuǎn)型特定角色的人)比他們在過去的變革中更多地參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，轉(zhuǎn)型的成功就更有可能。

    研究結(jié)果表明，當(dāng)企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型時，它們更有可能擁有精通數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。不到三分之一的受訪者表示，他們的機(jī)構(gòu)聘請了首席數(shù)字官(CDO)來支持他們的轉(zhuǎn)型。但那些成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織比其他組織多1.6倍。

    2、為未來的勞動力建設(shè)能力

    調(diào)查結(jié)果證實，在整個組織中培養(yǎng)人才和技能是數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的最重要因素之一。在上面的21條成功秘訣中，有三條與員工的數(shù)字化能力有關(guān)。

    首先是重新定義個人的角色和職責(zé)，使他們與轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致，這可以明確組織需要的角色和能力。當(dāng)這種做法到位時，受訪者中成功實現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型的可能性要高出1.5倍。

    另外兩個關(guān)鍵是要發(fā)揮集成商和技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)理的特定作用，他們可以填補(bǔ)傳統(tǒng) 業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。這些角色的員工有助于在同事之間培養(yǎng)更強(qiáng)的內(nèi)部能力。集成商是將新的數(shù)字方法和流程轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中的員工。因為他們通常有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，也了解數(shù)字技術(shù)的技術(shù)方面和業(yè)務(wù)潛力，集成商能夠很好地連接業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)部分和數(shù)字部分。就技術(shù)創(chuàng)新管理者而言，他們擁有專業(yè)的技術(shù)技能，并領(lǐng)導(dǎo)公司的數(shù)字創(chuàng)新工作。

    除了這三個成功的關(guān)鍵因素，成功轉(zhuǎn)型的公司比其他公司有更好的資金和更穩(wěn)健的人才培養(yǎng)方法。當(dāng)受訪者表示他們的組織在數(shù)字人才上投入了適當(dāng)?shù)馁Y金時，成功轉(zhuǎn)型的可能性要高出三倍以上。

    當(dāng)組織擴(kuò)大員工規(guī)劃和人才發(fā)展也更有可能成功。例如,27%的被調(diào)查者報告成功轉(zhuǎn)型當(dāng)他們的公司設(shè)置跨功能或企業(yè)范圍的招聘目標(biāo)基于特定技能共享的的組織比不分享的高兩倍。

    在招聘過程中，使用更廣泛的方法也有助于成功。傳統(tǒng)的招聘策略，如公開招聘職位和現(xiàn)有員工的推薦，對成功沒有明顯的影響，但更新或更不常見的方法有明顯的影響。在那些開展創(chuàng)新招聘活動(比如讓新員工玩游戲或在招聘過程中找到源代碼中的隱藏信息)或舉辦技術(shù)會議或“黑客馬拉松”的組織中，成功的可能性至少要高出一倍。

    3、賦予員工新的工作模式

    研究表明，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要文化和行為上的改變，比如評估風(fēng)險、增加協(xié)作和以客戶為中心。在這項調(diào)查中，結(jié)果顯示了成功轉(zhuǎn)型的公司通過兩種主要方式授權(quán)員工接受這些變革。

    第一個是通過正式機(jī)制加強(qiáng)新的行為和工作方式，長期以來被證明是支持組織變革的一種行動。數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的一個相關(guān)關(guān)鍵是建立與以新方式工作相關(guān)的實踐。數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的組織認(rèn)為他們至少建立了一種新的工作方式，比如持續(xù)學(xué)習(xí)或開放的工作環(huán)境。另一個關(guān)鍵是讓員工在哪些地方可以和應(yīng)該采用數(shù)字化技術(shù)方面有發(fā)言權(quán)。當(dāng)員工對數(shù)字化可能在哪些方面支持企業(yè)產(chǎn)生了自己的想法時，受訪者報告成功的可能性要高出1.4倍。

    第二種方法是確保擔(dān)任關(guān)鍵角色的人在加強(qiáng)變革方面發(fā)揮作用。成功既取決于高層領(lǐng)導(dǎo)，也取決于那些參與轉(zhuǎn)型的人。一個相關(guān)因素是鼓勵員工挑戰(zhàn)舊的工作方式。受訪者表示，他們的高級領(lǐng)導(dǎo)和從事特定轉(zhuǎn)型角色的人這樣做的人比他們的同齡人更有可能成功(高級領(lǐng)導(dǎo)是1.5倍，從事關(guān)鍵轉(zhuǎn)型角色的人是1.7倍)。成功的另一個因素與冒險有關(guān)。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)和參與變革的領(lǐng)導(dǎo)都鼓勵員工嘗試新想法時，成功的可能性更大——例如，通過快速創(chuàng)建原型，并允許員工從失敗中學(xué)習(xí)。成功的第三個關(guān)鍵是擔(dān)任關(guān)鍵角色的人員確保他們自己的單位在進(jìn)行轉(zhuǎn)換時與他人協(xié)作。當(dāng)受訪者表示，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)和那些與轉(zhuǎn)型相關(guān)的角色已經(jīng)這么做了，他們報告成功的可能性分別是其他人的1.6倍和1.8倍。

    4、對工具進(jìn)行數(shù)字化升級

    為了讓企業(yè)賦予員工新的工作方式，調(diào)查結(jié)果顯示數(shù)字化工具和流程如何以及在多大程度上能夠支持成功。我們向受訪者詢問了自變革開始以來他們的組織所做的7個結(jié)構(gòu)變革。其中3個變革——每一個都涉及將數(shù)字工具作為新的組織規(guī)范的使用成為成功的關(guān)鍵。

    第一個關(guān)鍵是采用數(shù)字工具，使信息在整個組織中更容易獲得，這將使成功轉(zhuǎn)型的可能性增加一倍以上。二是實現(xiàn)數(shù)字自助服務(wù)技術(shù)，供員工、業(yè)務(wù)合作伙伴或兩者使用;當(dāng)組織這樣做時，轉(zhuǎn)型成功的可能性會增加一倍。第三個關(guān)鍵，關(guān)注公司運營中的技術(shù)。組織修改他們的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，以適應(yīng)新技術(shù)。除了這些因素，基于數(shù)據(jù)的決策的增加和交互式工具的可見使用也可以使轉(zhuǎn)型成功的可能性增加一倍以上。

    5、通過傳統(tǒng)和數(shù)字方式頻繁溝通

    正如我們在傳統(tǒng)的變革中所看到的，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，清晰的溝通至關(guān)重要。更具體地說，成功的一個關(guān)鍵是傳達(dá)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖，這有助于員工理解組織的發(fā)展方向、變革的原因以及變革的重要性。在遵循這種做法的組織中，成功轉(zhuǎn)型的可能性要高出三倍以上。第二個關(guān)鍵是高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)在其單位內(nèi)進(jìn)行變革的緊迫感，這是一種以良好溝通為中心的實踐。對成功影響最大的因素是組織關(guān)鍵績效指標(biāo)的明確目標(biāo)和轉(zhuǎn)變時間要求的清晰溝通。

    研究還發(fā)現(xiàn)，使用遠(yuǎn)程和數(shù)字通信來傳達(dá)轉(zhuǎn)型的愿景，在支持成功方面比面對面或傳統(tǒng)渠道要好得多。當(dāng)高級經(jīng)理和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者使用新的數(shù)字渠道遠(yuǎn)程接觸員工并溝通時，成功率會高出三倍。

    四、展望未來

    許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織在提高績效和幫助企業(yè)維持變革方面都存在不足，但我們可以從那些成功的組織那里吸取教訓(xùn)。調(diào)查結(jié)果為企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中增加成功機(jī)會提供了建議:

    ■重新定義工作模式。麥肯錫的研究也證實了這一點，成功需要精通數(shù)字的領(lǐng)導(dǎo)者和有能力實現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型的員工。數(shù)字化、自動化和其他技術(shù)趨勢對勞動力的影響是重大的，公司將需要投資和雇傭不同的技能和能力的員工。無論一個組織是否已經(jīng)開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重要的是要批判性地思考數(shù)字化在短期和長期內(nèi)會如何影響他們的業(yè)務(wù)，以及他們需要哪些技能支持。對于組織來說，關(guān)鍵的一步是制定明確的人才戰(zhàn)略，確定目前擁有和將需要的數(shù)字技能和能力，以實現(xiàn)未來的目標(biāo)。

    ■升級組織的“硬件線路”。“數(shù)字化要求新的工作方式，以及組織整體文化的變革，因此必須賦予員工以不同的工作方式，以跟上更快的業(yè)務(wù)節(jié)奏?！睌?shù)字化工具的實施和流程的升級，以及更靈活的操作模式的發(fā)展——也就是組織的硬連接——將支持這些變化。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也有重要的作用，通過放棄舊的做法(例如命令與控制監(jiān)督)。由于不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都有經(jīng)驗來支持或?qū)嵤┻@樣的改變，專門的領(lǐng)導(dǎo)力支持項目可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和員工在心態(tài)和行為上做出必要的轉(zhuǎn)變。

    ■改變組織的溝通方式。在傳統(tǒng)的變革中，良好的溝通一直是一個關(guān)鍵的成功因素，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中也同樣重要。在數(shù)字環(huán)境下，公司必須在他們正在使用的渠道上更具創(chuàng)造性，以實現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型所需的新的、更快的工作方式，以及更快的思維模式和行為改變。一個改變是，從只支持單向溝通的傳統(tǒng)渠道(比如全公司范圍內(nèi)的電子郵件)，轉(zhuǎn)向更多的交互式平臺(比如內(nèi)部社交媒體)，使整個組織能夠進(jìn)行開放的對話。另一個改善溝通的關(guān)鍵是為組織內(nèi)的人開發(fā)更簡潔的信息，甚至是量身定做的信息，而不是冗長的信息。 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中需要采取的五項重要舉措

許多高管證實，數(shù)字化轉(zhuǎn)型很少能取得成功。不過確實存一些因素可能幫助組織克服困難。

    盡管整個商業(yè)領(lǐng)域都在進(jìn)行著大量的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但很少有公司能實現(xiàn)預(yù)想的結(jié)果。最新的麥肯錫全球調(diào)查證實，成功率低得驚人。大約80%的受訪者表示，他們的組織近年來已經(jīng)開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但只有14%的人表示，他們的努力已經(jīng)使績效得到了持續(xù)改善。更重要的是，只有3%的人表示完全成功地維持了他們的改變。

    公司發(fā)現(xiàn)在成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到困難并不奇怪，因為從研究中知道，數(shù)字化轉(zhuǎn)型比傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型更難實現(xiàn)。但是，看看數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的特定階段有5個關(guān)鍵步驟，它們將成功的變革努力區(qū)分開來。這些行動為其他組織提供了成功規(guī)劃和執(zhí)行數(shù)字轉(zhuǎn)型的方法。

    首先，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得最大成功的受訪者表示，他們的組織緊密關(guān)注與績效結(jié)果相關(guān)的少數(shù)數(shù)字化主題。在確定轉(zhuǎn)型范圍的過程中，這些成功的組織大膽地建立了企業(yè)范圍內(nèi)的努力，并建立了新的業(yè)務(wù)。它們還創(chuàng)建了自適應(yīng)設(shè)計，允許轉(zhuǎn)型策略和資源分配隨時間調(diào)整。此外，他們通過鼓勵冒險和跨組織的協(xié)作，采用敏捷執(zhí)行實踐和思維模式。此外，在成功的努力中，領(lǐng)導(dǎo)力和問責(zé)制對于轉(zhuǎn)型的每一部分都是非常清晰的。

    一、專注于明確的目標(biāo)

    考慮到數(shù)字化的影響，組織面臨著許多關(guān)鍵的選擇。他們應(yīng)該改變現(xiàn)有的商業(yè)模式還是建立新的商業(yè)模式?他們是應(yīng)該降低成本還是關(guān)注客戶參與?哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要更多的數(shù)字項目投資，哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要取消對項目的投資，以釋放資源給那些表現(xiàn)良好或反映更高優(yōu)先級目標(biāo)的項目?讓領(lǐng)導(dǎo)就前進(jìn)的最佳路徑達(dá)成一致可能是有挑戰(zhàn)性的，但調(diào)查結(jié)果表明需要達(dá)成共識。

    在成功的數(shù)字轉(zhuǎn)型中，受訪者表示，他們的組織將努力集中在幾個數(shù)字化主題上——即轉(zhuǎn)型的高層次目標(biāo)，如驅(qū)動創(chuàng)新、提高生產(chǎn)率或重塑端到端的客戶過程。這些與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相連，而不是追求許多不同的方向。在成功的組織中，對這些目標(biāo)的責(zé)任也跨越了整個組織。成功轉(zhuǎn)型的組織在實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)方面有共同責(zé)任感的可能性是其他組織的3.7倍。他們還表示，組織已經(jīng)明確了數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的財務(wù)效果;例如，他們根據(jù)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)勢頭以及近期和長期愿景來評估影響。

    二、設(shè)置范圍時要大膽

    數(shù)字戰(zhàn)略在規(guī)模和范圍上應(yīng)該是大膽的，調(diào)查結(jié)果表明，這也適用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在企業(yè)范圍內(nèi)的規(guī)模大約是其他的1.5倍。研究發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司經(jīng)常使用大規(guī)模的新數(shù)字技術(shù)來獲取其技術(shù)投資的全部收益。在成功的組織中，在轉(zhuǎn)型過程中創(chuàng)建了新的數(shù)字企業(yè)的可能性是其他人的1.4倍。

    三、創(chuàng)建適應(yīng)性設(shè)計

    數(shù)字驅(qū)動變革的快節(jié)奏解釋了為什么如此多的公司正在進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型，以及轉(zhuǎn)型本身為什么必須是靈活的。提前制定一個多年的轉(zhuǎn)型投資計劃和業(yè)績目標(biāo)，而不是在轉(zhuǎn)型過程中重新審視它們，或許從來都不是一個明智的做法。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要每月(如果不是每周)進(jìn)行調(diào)整。我們看到這種適應(yīng)性在成功轉(zhuǎn)型的設(shè)計中根深蒂固:報告成功的受訪者表示，他們至少每月調(diào)整戰(zhàn)略計劃的可能性幾乎是其他人的三倍，這是基于商業(yè)領(lǐng)袖對轉(zhuǎn)型狀態(tài)的投入。

    隨著對適應(yīng)性強(qiáng)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)的需求，靈活的人才配置是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。在成功的組織中，有超過兩倍以上的人強(qiáng)烈同意他們將人才分配到數(shù)字項目中是動態(tài)的。最后，更大比例的成功受訪者表示，他們的組織已經(jīng)重新分配了運營支出，以支持轉(zhuǎn)型。指派跨組織的計劃的資源可以確保轉(zhuǎn)型得到適當(dāng)?shù)馁Y金支持，并且計劃不是由組織的一個部分提供部分資金。

     四、采用敏捷執(zhí)行方法和思維模式

    正如數(shù)字化轉(zhuǎn)型的設(shè)計必須具有適應(yīng)性，其計劃的執(zhí)行也必須具有適應(yīng)性。成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型比其他轉(zhuǎn)型更有可能采用更靈活的工作方式，比如在轉(zhuǎn)型過程中鼓勵冒險、創(chuàng)新和跨業(yè)務(wù)部門協(xié)作。當(dāng)我們看看公司組織文化中的敏捷特征時，就會清楚地看到敏捷對于成功轉(zhuǎn)型的重要性。在成功的企業(yè)中，受訪者強(qiáng)烈同意員工因承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險而獲得獎勵的可能性是其他企業(yè)的兩倍以上，認(rèn)為企業(yè)獎勵員工產(chǎn)生新想法的可能性是其他企業(yè)的2.6倍。此外，受訪者認(rèn)為員工跨業(yè)務(wù)部門、職能部門和決策部門有效協(xié)作的可能性是其他企業(yè)的三倍。這些發(fā)現(xiàn)與之前關(guān)于成功的數(shù)字文化的研究一致，這些研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)避風(fēng)險和過于封閉的環(huán)境往往會阻礙現(xiàn)任者意識到數(shù)字活動對商業(yè)的影響。

    當(dāng)然，只有在擁有合適的數(shù)字人才的情況下，組織才能依靠員工的創(chuàng)新精神、承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險和協(xié)作。在成功組的受訪者中，絕大多數(shù)人都強(qiáng)烈認(rèn)同他們的組織專注于吸引和培養(yǎng)有才華的人。他們說自己的公司在轉(zhuǎn)型過程中聘用了具有強(qiáng)大數(shù)字和分析能力的新員工的幾率是其他人的1.8倍。此外，這些受訪者表示，自轉(zhuǎn)型開始以來，平均有53%的員工接受過新的數(shù)字和分析能力培訓(xùn)，這一比例是其他組織員工比例的1.7倍。

    五、讓領(lǐng)導(dǎo)力和責(zé)任感變得非常清晰

    誰擁有數(shù)字化轉(zhuǎn)型權(quán)力通常是一個備受爭議的問題，因為組織追求的目標(biāo)將影響公司資源的優(yōu)先排序，甚至可能改變整個組織的方向。從描述領(lǐng)導(dǎo)角色的回應(yīng)中可以看出，成功團(tuán)隊和其他團(tuán)隊在某些角色如何領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其執(zhí)行方面存在顯著差異。成功轉(zhuǎn)型的受訪者比其他人更有可能表示，他們的領(lǐng)導(dǎo)者——從董事會和CEO到具體舉措的領(lǐng)導(dǎo)者實質(zhì)性地參與了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。例如，這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能定期向市場傳達(dá)他們的轉(zhuǎn)型進(jìn)展。在成功的組織中，對于誰負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型的哪個部分也有了更清晰的認(rèn)識，無論是一個特定的計劃的所有權(quán)還是過程中的一個特定階段。

    清晰的所有權(quán)是至關(guān)重要的，因為隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)展，責(zé)任經(jīng)常在不同的團(tuán)隊之間轉(zhuǎn)移，而且交接必須明確定義。調(diào)查結(jié)果顯示了成功的公司在數(shù)字化和分析轉(zhuǎn)型過程中如何管理所有權(quán)。在制定戰(zhàn)略和衡量影響方面，來自成功組織的最大比例的受訪者表示，責(zé)任在于企業(yè)戰(zhàn)略職能部門，該部門在整個業(yè)務(wù)和更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中具有可見度。相比之下，所有其他組織的受訪者都比成功組織的受訪者更有可能說，這些步驟是由各個業(yè)務(wù)部門或職能部門負(fù)責(zé)的。盡管如此，來自成功組織的受訪者表示，業(yè)務(wù)單位最經(jīng)常監(jiān)督實際的執(zhí)行情況，也就是建立和完善數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。

    六、展望未來

    雖然大多數(shù)受訪者表示，他們的組織并沒有完全維持在轉(zhuǎn)型過程中取得的改善，但可以從成功的組織的方法中吸取教訓(xùn)。企業(yè)可以采取以下措施來保持轉(zhuǎn)型的成功:

   （1）提高領(lǐng)導(dǎo)水平和承諾。更大范圍的成功轉(zhuǎn)型進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了跨整個組織的參與和協(xié)調(diào)以保持工作的協(xié)調(diào)和優(yōu)先級的重要性。缺乏對目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)常常導(dǎo)致許多次不一致的計劃。鼓勵對轉(zhuǎn)型計劃作出承諾的一種方式是，向領(lǐng)導(dǎo)者表明該戰(zhàn)略將起作用，然后投資于一個單一的跨領(lǐng)域計劃。構(gòu)建這些證明點可以激發(fā)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支持。提高領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)字流利程度也是如此。這些步驟有助于讓領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)層面上安心地投入運營和資本支出，這顯示了高管的承諾，并減少了在不完整計劃上浪費資源的風(fēng)險。

   （2）通過明確定義的交接來構(gòu)建靈活性。成功的轉(zhuǎn)型不僅比其他轉(zhuǎn)換更有可能跨越組織，而且每個轉(zhuǎn)型的所有權(quán)將隨著時間的推移而變化，從構(gòu)想到執(zhí)行。研究結(jié)果表明，必須為問責(zé)制的這些轉(zhuǎn)變?nèi)绾伟l(fā)生制定一個明確的計劃。交接和重疊是臭名昭著的摩擦點，它們對管理和定義至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聚集整個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)團(tuán)隊，為每個過渡提供一個清晰的計劃，以避免重復(fù)、不一致和失誤。

   （3）在數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施中倡議適者生存。與所有權(quán)一樣，為計劃提供資金也需要清晰:根據(jù)績效，對于資源的重新分配，無論是運營支出還是資本支出，都應(yīng)該有明確的標(biāo)準(zhǔn)。所有的數(shù)字項目都應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)他們的目標(biāo)，繼續(xù)獲得資金支持。當(dāng)項目無法做到這一點時，組織應(yīng)該立即撤資，騰出資金用于新的項目，并迅速轉(zhuǎn)向下一個方法。事實證明，爭取并購和合作機(jī)會，為新舉措迅速打造缺失的能力，是成功的一個重要區(qū)別。隨著數(shù)字轉(zhuǎn)型的步伐繼續(xù)加快，這似乎將繼續(xù)保持下去。

如何提高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功幾率

    對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，將商業(yè)模式和產(chǎn)品數(shù)字化的壓力已經(jīng)達(dá)到了新的強(qiáng)度。麥肯錫的研究表明，在數(shù)字化行業(yè)中，表現(xiàn)最好的公司占其行業(yè)數(shù)字收入的80%。提升到這個精英組織絕非易事。一項對1700多名高管進(jìn)行的新調(diào)查顯示，通過整合先進(jìn)的技術(shù)，實現(xiàn)現(xiàn)有商業(yè)模式的數(shù)字化變革，其平均收益低于預(yù)期的幾率為45%。平均而言，超過利潤預(yù)期的可能性僅為十分之一。

    好的方面是，高管們可以果斷地增加以數(shù)字化實現(xiàn)為重點的轉(zhuǎn)型將超過業(yè)績預(yù)期的可能性。最新的研究表明，非常有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要是由高管們選擇遵循的實踐來區(qū)分的。堅持一組定義良好的轉(zhuǎn)型實踐將超出利潤預(yù)期的可能性提高到50%以上——大約是不涉及這些實踐的轉(zhuǎn)型的5倍。

    為了得出這個結(jié)論，用兩種方法分析了調(diào)查結(jié)果。使用多種機(jī)器學(xué)習(xí)分類技術(shù)來識別與超出預(yù)期的目標(biāo)密切相關(guān)的數(shù)字轉(zhuǎn)型實踐組織，還使用回歸分析來研究那些對改善數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果有巨大影響的實踐。通過這些互補(bǔ)的方法，分離出了在解釋和預(yù)測異常成功可能性方面具有統(tǒng)計學(xué)意義的轉(zhuǎn)變特征。從分析中得出的結(jié)論是，有五組專題實踐特別影響績效。僅僅降低兩組實踐就可以大大降低轉(zhuǎn)換偏離預(yù)期的可能性。在所有五組中應(yīng)用這些實踐，最大限度地提高了公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型超越預(yù)期的機(jī)會。這些實踐如下:

    一、明確優(yōu)先事項

    在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，關(guān)注一些與可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果直接相關(guān)的明確主題有助于實現(xiàn)更好的結(jié)果。那些表示自己的公司以這種方式定義數(shù)字化轉(zhuǎn)型的受訪者，報告數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)果超出預(yù)期的可能性是其他人的1.7倍。當(dāng)高管們確定轉(zhuǎn)型的哪些要素涉及對公司發(fā)展方向至關(guān)重要的“難以逆轉(zhuǎn)”的選擇，并就如何處理這些要素達(dá)成一致時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將非常有效的幾率也會更高。

    二、投資于人才，尤其是頂尖人才

    如果一家公司注重吸引和培養(yǎng)高水平的人才，并雇傭具有強(qiáng)大的數(shù)字和分析能力的員工，數(shù)字化實施往往會產(chǎn)生更好的結(jié)果。同樣明顯的是，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要專門的領(lǐng)導(dǎo)者。首席數(shù)據(jù)官(CDO)是領(lǐng)導(dǎo)集體的重要成員:所有成功的公司都有一個首席數(shù)據(jù)官。對于有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言，首席分析官(CAO)已經(jīng)成為一個更為重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。最新的分析顯示，聘用一位首席數(shù)據(jù)官與超越預(yù)期之間存在明顯聯(lián)系。

    三、投入時間和金錢

    即使有了一組可靠的優(yōu)先事項和有經(jīng)驗的人員，高管們也會發(fā)現(xiàn)很難維持他們對數(shù)字化實現(xiàn)的關(guān)注。在研究的數(shù)字轉(zhuǎn)型案例中，當(dāng)受訪者表示數(shù)字化轉(zhuǎn)型是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)時，實現(xiàn)超出預(yù)期的業(yè)績的可能性要高出1.5倍。公司還必須為數(shù)字化轉(zhuǎn)型儲備足夠的資金。那些表示他們的公司已為數(shù)字化轉(zhuǎn)型撥出運營支出的受訪者，認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型超出預(yù)期的可能性是前者的1.3倍。

    四、加強(qiáng)敏捷性

    在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，競爭對手和客戶以驚人的速度移動，這意味著企業(yè)必須比以往更頻繁地重新審視和重新安排自己的優(yōu)先事項。我們看到，經(jīng)濟(jì)效益表現(xiàn)好的公司比其他公司更頻繁地更新數(shù)字化戰(zhàn)略。同樣，調(diào)查顯示，那些堅持敏捷實踐的公司的受訪者報告數(shù)字轉(zhuǎn)型工作超過效益預(yù)期的可能性幾乎是其他人的兩倍。這種敏捷性經(jīng)常在整個業(yè)務(wù)中表現(xiàn)出來。麥肯錫的研究顯示，在成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，員工更有可能因提出新想法、承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險以及在追求機(jī)遇時遵循“試著學(xué)”的實踐而獲得獎勵。

    五、授權(quán)機(jī)制

    研究表明加強(qiáng)數(shù)字化實施對所有級別員工的重要性，而不僅僅是高層員工的重要性所帶來的績效收益。當(dāng)公司賦予員工明確的角色和責(zé)任，并讓“所有者”負(fù)責(zé)每個轉(zhuǎn)型計劃時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更有可能非常有效。當(dāng)公司要求員工為實現(xiàn)個人目標(biāo)負(fù)責(zé)時，獲得卓越成果的機(jī)會也會增加。最后，如果一家公司能夠平衡對個人的期望和對更大的群體和整個組織的期望，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就更有可能超越績效預(yù)期。那些認(rèn)為自己的公司在實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)方面培養(yǎng)了共同責(zé)任感的受訪者，更有可能結(jié)果超出了預(yù)期。

    分析還表明，實現(xiàn)好于預(yù)期的轉(zhuǎn)型結(jié)果的可能性似乎與公司想要實現(xiàn)的結(jié)果(如通過數(shù)字渠道獲得更多銷售額、更強(qiáng)大的客戶關(guān)系、更低的運營成本或更好的產(chǎn)品質(zhì)量)無關(guān)。它表明，無論組織的職能領(lǐng)域(如運營或營銷和銷售)如何，超過預(yù)期利潤的可能性是相似的，而數(shù)字化工作的重點是實現(xiàn)。

    由于在這些領(lǐng)域中缺乏明確的績效關(guān)系，以上所確定的五種實踐與數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)的結(jié)果之間的聯(lián)系更加突出。一個企業(yè)可能無法控制它所面臨的數(shù)字化競爭的強(qiáng)度，或者它的行業(yè)已經(jīng)數(shù)字化或開始在其邊界上經(jīng)歷轉(zhuǎn)變的程度。但它對該組織的數(shù)字轉(zhuǎn)型方法采納這些做法的程度有相當(dāng)大的影響，這些做法可以減少不確定性，并帶來更好的期望結(jié)果。