對人的能力進行管理的能力是企業(yè)的核心競爭力。

——任正非

人是企業(yè)最重要的資產，而管理人員更是這類資產中最為貴重的。

對人的能力進行管理的能力是企業(yè)的核心競爭力。領導力模型是對管理人員勝任要素的綜合，是素質、能力、態(tài)度和行為的統(tǒng)一體。

搭建基于管理人員勝任素質模型的領導力培訓體系，將助力企業(yè)打造一支精良的管理隊伍，是企業(yè)提高核心競爭力的一條行之有效的良策。

◆管理培訓構建學習型組織
◆基于勝任素質的管理培訓
◆管理人員領導力模型構建
◆搭建領導力管理培訓體系

管理培訓構建學習型組織

管理培訓，造就核心力量

人是企業(yè)最重要的資產，而管理人員更是這類資產中最為貴重的。管理人員是企業(yè)的領航者，在應對變革的過程中起著舉足輕重的作用。管理人員的綜合素質，決定著一個企業(yè)的成敗，在很大程度上決定著企業(yè)未來發(fā)展的方向。對企業(yè)管理人員的培訓可以說是一本萬利的投資，通過培訓使管理人員成為全才、通才，是企業(yè)在激烈競爭中獲勝的關鍵。

令GE（美國通用集團）人最引以為豪的就是對企業(yè)領導人的培養(yǎng)，領導人與對領導人的培養(yǎng)是GE成功的重要原因之一。GE單靠經營管理方法的改進和提高就使生產能力提高了50%，經營和管理人員的技能會直接影響到企業(yè)的生產能力，使企業(yè)獲得較高的工作效率和競爭能力，進而為企業(yè)的生存和發(fā)展提供物質基礎。

在戴爾，挖掘核心管理人員的領導潛力被視作企業(yè)發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略。戴爾的核心人才管理體系囊括了一系列人才培養(yǎng)項目和方案，旨在系統(tǒng)性地對人才進行評估、規(guī)劃和開發(fā)。其中，戴爾“組織人力資源規(guī)劃”“人才規(guī)劃”和“個人發(fā)展規(guī)劃”堪稱戴爾核心人才管理體系的代表性項目。此外，戴爾的最高管理層必須定期審查核心人才的培養(yǎng)進程和輪崗情況，親身傳授指導計劃課程，并持續(xù)跟蹤企業(yè)內部管理人才通道的建設情況，來保證核心人才的培養(yǎng)和建設。

管理干部和后備隊的培養(yǎng)，是華為全球化發(fā)展進程中的重中之重。如何打造一支真正職業(yè)化的鐵軍和專業(yè)化的管理隊伍以支撐華為全球化的發(fā)展，成為華為各級部門和管理者的首要任務，也是華為賦予華為大學的重要使命。建立后備干部資源池是一套動態(tài)的、例行化動作的后備干部選拔、考察、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。它就像一只不停擺的篩子，是一個寬進嚴出的系統(tǒng)，進來的后備干部，將接受更多、更艱巨的任務與挑戰(zhàn)，以及更嚴格的考察與約束，這個過程就是培養(yǎng)。只有那些始終能夠通過嚴格考驗的人，才能真正走上各級管理崗位。華為對后備管理干部的培養(yǎng)工作做得十分精細：

●通過專人輔導，解決在課程學習中學不到的知識；

●設計很多副職，讓后備管理干部有機會到關鍵崗位上鍛煉；

●實行崗位輪換，讓后備管理干部到一線鍛煉，提高其綜合素質和能力。

后備管理干部培養(yǎng)的目的在于產生一批能夠理解、執(zhí)行、傳播華為核心價值觀和文化，并且具備公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的勝任素質能力的干部隊伍，以支撐公司業(yè)務快速增長的需要，迎接國際化過程中干部隊伍建設面臨的巨大挑戰(zhàn)。顯然，華為在這點上做到了。

管理培訓，構建學習型組織

1.學習型組織理論

任何一個有機體要想生存下來，其學習（L）的速度必須等于或大于其環(huán)境變化（C）的速度，借用生態(tài)學的一個公式，即L>C。因此學習型組織就是能積極主動地持續(xù)進行組織學習，且組織學習的速度高于環(huán)境變化的速度。

在新的經濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質。未來真正出色的企業(yè)將是能夠使各階層人員全心投入、不斷學習的組織——學習型組織。學習型組織的核心在于擁有強大的組織學習能力，通過組織快速學習成長，完善組織的運作方式，從而取得組織的成功。

管理筆記：彼得·圣吉的學習型組織理論

麻省理工學院的彼得·圣吉是學習型組織之父，1990年出版《第五項修煉》（ The Fifth Discipline ）。《第五項修煉》是理論與實踐相配套的管理技術方法，是繼“全面質量管理”“生產流程重組”“團隊戰(zhàn)略”之后出現的又一管理新模式，被西方企業(yè)界譽為“21世紀的企業(yè)管理圣經”。

彼得·圣吉認為，學習型組織是這樣一種組織，在這樣的組織中，組織成員有著共同認可的愿景，能夠不斷學習，培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力，不斷突破員工個體和組織的能力上限，全力追求實現共同的愿景，從而創(chuàng)造出真心向往的結果。

學習型組織的戰(zhàn)略目標就是提高組織學習的速度和能力，改進組織的思維模式，完善組織的行為，最終實現共同愿景。他從系統(tǒng)動力學角度提出建立學習型組織必須進行五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。

彼得·圣吉認為雖然構建學習型組織的這五項修煉都是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結構、管理模式和組織文化而孤立存在，需要作為一個整體來考慮。只有通過整合這五項修煉，使融合的整體得到大于部分總和的效力，才能促進學習型組織的發(fā)展。

2.學習型組織與人力資源培訓開發(fā)

學習型組織與人力資源培訓開發(fā)之間是一種辯證統(tǒng)一的關系。

首先，學習型組織是知識經濟時代人力資源培訓開發(fā)與管理的內容和目標之一。知識已成為知識經濟時代企業(yè)的主導資源，是決定企業(yè)成功發(fā)展的關鍵變量，因此，開發(fā)與管理作為知識載體的人力資源，培養(yǎng)與造就具有高智能和創(chuàng)新能力的新型人才，是建立學習型組織的目的所在。

其次，學習型組織有利于對知識型員工的激勵。隨著知識經濟時代的到來，知識型員工在組織中的數量和比例越來越大，而他們也是維持組織生存與發(fā)展的最重要的資源。

最后，學習型組織是對傳統(tǒng)人力資源管理體系的創(chuàng)新。為適應全球化的市場競爭和創(chuàng)新企業(yè)經營戰(zhàn)略，企業(yè)必須從傳統(tǒng)的“控制”型管理走向現代化的“指導與激勵”型管理。

3.管理培訓構建學習型組織

彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出，學習型組織的建立必須基于五種技能的培養(yǎng)：系統(tǒng)思考、團隊學習、共同愿景、自我超越、改善心智模式，此即五項修煉。只有經常進行五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。

（1）培養(yǎng)企業(yè)系統(tǒng)思考的能力

在彼得·圣吉的五項修煉中，系統(tǒng)思考是其中最核心的部分。所謂系統(tǒng)思考，是通過用系統(tǒng)、整體、動態(tài)的思維模式來代替人們過去機械、片段、靜態(tài)的思維方式。在一個企業(yè)當中，無論是領導者還是一線員工經常會犯片面性的錯誤。如何使企業(yè)領導者增強系統(tǒng)思考的能力是企業(yè)面臨的一個重要課題。

通過加強企業(yè)管理人員的相關培訓，促使其具備系統(tǒng)思考的能力是企業(yè)整體具有系統(tǒng)思考能力的前提。實際上，企業(yè)中不同層次的人員具有不同性質的要求。作為高層領導者，應具備戰(zhàn)略性眼光，認清形勢，把握全局，帶領企業(yè)員工向前發(fā)展。中層領導者，既要具有較強的上下協調能力，還要具備橫向的溝通能力。而基層的員工，按照企業(yè)戰(zhàn)略方向分解后的小目標，確定明確的方向，提高執(zhí)行力，完成自己的任務即可。

（2）培養(yǎng)團隊學習力

比爾·蓋茨曾說過：“打敗競爭對手最有效的手段就是比對手學得更快?！彪S著知識經濟時代的到來，人力資本將加速陳舊，知識的折舊率會越來越高。而未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。組織學習能力的主體是整個組織，組織的信息、知識不能只停留在個體頭腦中，而要轉化為組織的知識。組織成員的學習能力具有互補性，整合得當就能達到組織學習能力大于個體學習能力之和的效果。

一個團隊學習的成果，特別是管理人員的團隊學習成果，可以推廣和擴散到其他團隊中，并且通過傳播團隊學習的方法、技巧、成果，不斷培養(yǎng)出更多的學習型團隊，進而建立整個組織共同學習的氛圍，提高整個組織的學習能力。

（3）建立共同愿景

建立共同愿景是增強組織學習能力、激發(fā)組織活力的重要途徑。共同愿景就如同企業(yè)的靈魂，喚起人們的希望，令人歡欣鼓舞，是企業(yè)的凝聚力所在。一個沒有共同愿景的企業(yè)，組織學習能力不會很強。

共同愿景可以源自企業(yè)最高決策者的個人愿景，但是由企業(yè)的決策者和中層管理人員共同探討、共建愿景會更好些，有利于共同愿景在企業(yè)中的傳播推廣、落地生根。因為一方面企業(yè)管理人員直接向企業(yè)高層領導者負責，對其思想學習掌握得較透徹；另一方面，企業(yè)中層管理人員比起決策者更了解企業(yè)實際，更容易看到現實的變化及方向，能夠提出合理的建設性意見。

（4）自我超越

對企業(yè)來說，自我超越指的是積極培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力。當今社會的發(fā)展使得市場競爭愈演愈烈，一個企業(yè)要想在這激烈的市場競爭中占得一席之地，靠的就是企業(yè)的不斷創(chuàng)新與完善，而企業(yè)的創(chuàng)新必須依賴管理人員以及一線員工的創(chuàng)新。

通過管理人員培訓與開發(fā)，建立企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，不斷積累新的核心知識，應用核心知識從而獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心知識決定企業(yè)新產品開發(fā)的能力，新產品能夠幫助企業(yè)占領和保持市場份額，并使企業(yè)從中獲利。企業(yè)的核心知識就是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

（5）改善心智模式

通過企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)手段，尤其是針對管理人員的培訓與開發(fā)，可以改善管理人員的心智模式，在企業(yè)內部建立以人為本的管理理念。只有管理人員的思想在不斷更新，持續(xù)改善心智模式，才能帶領企業(yè)在紛繁復雜的環(huán)境變化中不斷突破和創(chuàng)新，使企業(yè)具有前瞻性，科學地預測未來，更好地把握未來。

所以說，針對企業(yè)管理人員的培訓工作是一項關系到組織命運與前途的工作，對企業(yè)管理人員的培訓是培訓工作的重中之重，也是構建學習型組織的關鍵所在。

基于勝任素質的管理培訓

管理培訓對于企業(yè)如此重要，那么究竟應該如何設計、實施、開展管理培訓工作呢？根據企業(yè)的實際情況和管理者的需求，每個企業(yè)都有自己獨特的實施思路和方法。

跟風炫酷型管理培訓

可以說，這類公司基本沒有建立起一套科學合理的培訓管理體系，不會花時間認真負責地深入分析管理人員的真實培訓需求，不會制訂符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的培訓目標和培訓計劃，往往是領導想起什么就培訓什么，或者市面上流行什么課程就跟風式地盲目引入，聽起來很炫酷，看起來很時尚，但是實際上會不會產生希望達到的效果就不一定了，可謂行云流水，不過是曇花一現。

分層分類型管理培訓

基于組織分析、工作分析、人員分析的管理人員分層分類培訓法是比較傳統(tǒng)、普遍的管理人員培訓方法。

1.組織分析

通過對組織的目標、資源、特質、環(huán)境等因素的分析，找出組織存在的管理問題以及問題產生的根源，尋找可能解決的辦法，為管理人員培訓提供參考。

2.工作分析

管理人員工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能，是設計和編制管理人員培訓課程的重要資料來源。工作分析以管理人員工作說明書和工作規(guī)范表為依據，確定管理崗位的工作條件、職責及管理人員素質，界定管理培訓的內涵。

3.人員分析

人員分析主要是通過分析管理人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要接受培訓以及應該接受培訓的內容。人員分析的重點是評價管理人員實際工作績效以及工作能力。

基于組織分析、工作分析和人員分析的分層分類型管理培訓方法只是大體上對管理人員做了分層和分類。例如，把管理人員分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，實際上各公司最后應用的管理培訓課程大同小異，沒有從根本上滿足不同管理人員的培訓需求，當然也不會真正地實現管理人員的培養(yǎng)目標，可謂照本宣科，不過是隔靴搔癢。

基于勝任素質的管理培訓

筆者比較推崇基于勝任素質模型的管理人員培訓體系。

基于勝任素質的管理培訓體系是以管理人員的關鍵勝任素質為出發(fā)點，將勝任素質模型作為培訓的重點內容。什么是管理人員關鍵勝任素質呢？其實就是高績效管理人員比普通績效管理人員表現突出的特征。管理培訓的目的是增強管理人員取得高績效的能力、適應未來環(huán)境的能力和勝任素質發(fā)展?jié)撃堋?/p>

（1）基于勝任素質的管理人員培訓體系能夠量身定做培訓計劃，按照管理人員勝任素質要求設置各種培訓課程，幫助管理人員彌補自身的“短板”。

（2）基于勝任素質的管理人員培訓體系能夠有的放矢地突出關鍵內容，杜絕不合理的培訓開支，提高培訓的效果，增強管理人員適應未來環(huán)境的能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（3）基于勝任素質的管理人員培訓體系能夠增強人力資源培訓的有效性，可以幫助企業(yè)從自身發(fā)展需要出發(fā)，通過學習訓練等手段提高管理人員的管理能力、知識水平和發(fā)展?jié)摿?，有效地改善企業(yè)經營業(yè)績。

構建基于勝任素質的管理人員培訓體系是一個系統(tǒng)的、有序的過程，按照邏輯順序分為管理人員勝任素質模型構建、基于勝任素質模型搭建管理培訓體系兩個重要環(huán)節(jié)，后一個環(huán)節(jié)以前一個環(huán)節(jié)為基礎，形成一般性的、可分解的流程。

管理人員領導力模型構建

勝任素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環(huán)節(jié)，作為人力資源管理的一種有效工具，可以應用于人力資源管理幾乎所有的模塊中，如員工招聘、員工培訓、員工發(fā)展、績效考核等。

勝任素質與勝任素質模型

勝任素質模型，是為了勝任某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同能力素質的組合。

正如著名的冰山模型所示（圖1），人的能力結構就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一個人的行為、知識、技能等一些外在的、可觀察的特征，處于海面以下的是能力的另一部分，包括自我認知、個性特質、動機和內驅力等，而真正決定一個人能否在工作中做出突出績效的，往往是水面以下的潛在的個人特征。個體的知識是更為表層、易學習的部分，而自我認知、個性特質、動機和內驅力則是更為潛在、難學習的部分。

圖1 冰山模型

如果把員工在工作中所需要的各種知識、技能、能力、勝任素質都統(tǒng)稱為“素質”的話，那么任職資格針對的就是能基本從事某崗位的“門檻素質”，而勝任素質模型針對的是能勝任該崗位的“差異素質”。

對于管理人員來說，最重要的勝任素質能力是領導力。領導力模型是專門針對中高層管理人員的勝任素質模型。領導力模型是對管理人員勝任要素的綜合，是素質、能力、態(tài)度和行為的統(tǒng)一體。

領導力模型構成

領導力模型通常是通過一個嚴格的程序建立起來的，運用觀察法、行為事件訪談法、座談會等方式收集卓越領導人的知識、技能、行為和個性特點等資料，對這些資料進行有效的歸納和整理，建立起一套領導力模型。

一般來說，管理人員的領導力勝任素質包括三個部分：通用素質、業(yè)務素質和管理素質。

1.通用素質

通用素質由企業(yè)文化、價值理念和發(fā)展戰(zhàn)略推導而來，適用于企業(yè)的所有員工。例如通過對公司的發(fā)展目標、企業(yè)精神、核心理念、價值理念、服務宗旨和競爭優(yōu)勢的分析，推導出一系列通用能力：愛崗敬業(yè)，誠實正直，學習創(chuàng)新，理解尊重，團隊合作，國際視野。

2.業(yè)務素質

業(yè)務素質是與分管業(yè)務有關的勝任能力，不同的公司、不同的部門，甚至不同的層級所需的業(yè)務素質都是獨特的。

以人力資源管理序列為例，專業(yè)知識技能包括人力資源計劃、招聘、培訓、薪酬、考核等，一般知識技能包括勞動法、企業(yè)制度和組織架構等內容。專業(yè)知識技能占整個專業(yè)技能的70%，一般知識技能占30%。

3.管理素質

管理素質是管理者應具備的管理方面的基本知識、基本能力以及良好的品性，根據行業(yè)的不同，以及具體的運營情況不同，每個公司的領導力模型都不完全一樣。

例如，運用上文所述的領導力建模流程，并采用適當的建模方法，某公司提煉出了一套適合于本公司發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的領導力模型，具體如表1所示。

表1 某公司管理人員領導力模型

名企案例：GE、IBM、寶潔的領導力模型

GE、寶潔、IBM（國際商用機器）公司均以卓越的領導力培養(yǎng)工作而享譽全球。那么他們的領導力模型是怎么樣的，是否有共同點呢？

一、GE的領導力模型

GE的領導力模型如圖2所示。

圖2 GE的領導力模型

前CEO杰克·韋爾奇認為，領導人應該具備的關鍵素質可以用“4E P”來概括：

●energy—活力

活力是指巨大的個人能量，對于行動有強烈的偏愛，干勁兒十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。

●energize—鼓動力

鼓動力是指激勵和激發(fā)他人的能力，能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構想與主意。韋爾奇認為，這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔看似不可能完成的任務——并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。

●edge—決斷力

決斷力即競爭精神、自發(fā)的驅動力、堅定的信念和勇敢的主張，也即對問題作出決定的勇氣。

●execute—執(zhí)行力

執(zhí)行力即提交結果，能夠將構想與結果聯系起來。將構想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領導計劃的實施。執(zhí)行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進，最終達成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。

●passion—激情

所謂激情，是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人（如同事、員工和朋友們）是否取得了成功。

二、寶潔的領導力模型

寶潔的領導力模型如圖3所示。

圖3 寶潔的領導力模型

寶潔公司認為領導力的要素可以概括為5個E：

●envision—高瞻遠矚

更多是指一個領導者構筑愿景的能力，給整個組織指明方向，從而激發(fā)團隊內心的激情。

●engage—全情投入

從人和資源兩個角度，能夠很好地將利益攸關者—員工、同事、客戶、甚至老板，納入自己的愿景，達成支持梯隊。

●energize—鼓舞士氣

鼓舞團隊的熱情和士氣，使團隊始終保持在高昂的工作狀態(tài)。

●enable—授人以漁

是構建團隊整體的能力，培訓與教授，重在授人以漁。

●execute—卓越執(zhí)行

要率先垂范，親身投入完美執(zhí)行的推動，結果導向。

在寶潔看來這5個要素是相互交融但又先后有別的。這是一個完善而科學的模型，同時具有很強的可操作性，寶潔堅信領導能力不是與生俱來的，而完全是可以通過后天培養(yǎng)的。綜觀企業(yè)與政治軍事領袖，無一不是具有這一模型所界定的領導力要素。所以，要提高個人的領導力，就必須修煉這些素質。

三、IBM的領導力模型

IBM的領導力模型如圖4所示。

圖4 IBM的領導力模型

對于領導力素質的評價，IBM有著自己的三環(huán)模型：“對事業(yè)的熱情”處在環(huán)心，“致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力”這三大要素圍繞環(huán)心運轉。

●環(huán)心：對事業(yè)的熱情

對事業(yè)的熱情指標包括：充滿熱情地關注市場的開拓；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。

●1環(huán)：致力于成功

IBM以三大要素來考察領導者是否致力于成功，它包括對客戶的洞察力、突破性思維、渴望成功的動力。

●2環(huán)：動員執(zhí)行

一位杰出的領導是否能動員團隊執(zhí)行，達到目標，IBM認為可以從四個要素加以考察：團隊領導力、直言不諱、協作、決斷力和決策能力。

●3環(huán)：持續(xù)動力

判定一個杰出的領導者是否能為組織帶來持續(xù)的動力，IBM也有三條標準：發(fā)展組織能力、指導開發(fā)優(yōu)秀人才、個人貢獻。

四、好領導到底什么樣

通過這些公司的領導力模型比較，可以發(fā)現優(yōu)秀領導者應該具備的素質，分別是：passion激情、execute執(zhí)行力、envision高瞻遠矚、energize鼓動力、edge決斷力。

1.passion—激情

凡是事業(yè)成功的人，都非常熱愛自己的工作。不會有一個人對自己的工作毫無興趣，甚至討厭，卻能在事業(yè)上成功。激情，不單單是領導者，也是每個員工應具備的素質。只不過，領導者應具備的激情又多了一層含義，不僅僅是指領導者本身要熱愛自己的工作，對事業(yè)懷有激情，還要把這份對工作的激情傳達給下屬，在團隊中營造積極工作的氛圍。

如果領導者自身，并帶動下屬都擁有對工作的極大熱情，能從工作中獲得極大的滿足感和成就感，甚至能為自己的工作而感到幸福，就一定會為公司創(chuàng)造更多的價值。

2.execute—執(zhí)行力

執(zhí)行力就是把決定付諸行動，公司要求員工能高效率辦公，保質保量按時完成工作。

當公司確定戰(zhàn)略目標后，把目標細化分配給部門，部門再把目標細化分配給員工。當領導者得知目標后，必須采取一系列的行動來實現目標。領導者要做的不僅僅是根據目標提出構想，更重要的是把構想變成切實可行的行動計劃，并帶領下屬執(zhí)行計劃，實現目標。

在行動的過程中，會遇到困難或意外的干擾，領導者要和下屬同心協力，克服困難，找到解決問題的辦法，完成計劃。

3.envision—高瞻遠矚

領導者能否為組織建立一個有效合理的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關系到組織的發(fā)展績效。領導者能敏銳地發(fā)現有利于利潤增長的創(chuàng)新變革及其征兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。高瞻遠矚是成功領導的必要條件。

4.energize—鼓動力

領導者個人確立了組織目標對于組織發(fā)展是遠遠不夠的，更重要的工作是要使這一目標成為組織共同的信仰和追求，在組織內形成共同的價值觀。只有組織成員共同擁有真心遵從的群體目標，才能產生群體行動，并激發(fā)起更大的責任感和創(chuàng)新精神，從而使目標產生激勵作用。所以，領導者必須擁有鼓動、激勵員工的能力，讓員工努力工作，積極奉獻。

5.edge—決斷力

領導者在工作中，需要時常做出決策，決斷力就是領導者做出決策的關鍵。如果一個領導者擁有優(yōu)秀的決斷力，他能沉著冷靜地面對內外部變化，迅速地做出最正確的決策。

即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況。在企業(yè)陷入危機時，領導者也能通過自己的判斷力和決策力化解危機。

作為一個優(yōu)秀的領導者，當然還需具備更多的素質，比如創(chuàng)新、組織能力、溝通能力、接受公司的價值觀和企業(yè)文化等，但最核心的素質是哪些？GE、IBM、寶潔都是世界一流的企業(yè)，他們擁有世界上最優(yōu)秀的領導者，他們的領導力模型，一定具有極大的借鑒意義。

搭建領導力管理培訓體系

領導力培訓體系和傳統(tǒng)的培訓體系在構成上基本一致，也是由培訓需求分析、培訓設計實施、培訓效果評估以及培訓保障體系幾大部分構成，不同點在于領導力管理培訓體系是建立在勝任素質模型的基礎之上的。

管理培訓需求分析

基于領導力模型的培訓需求分析，以管理者的勝任素質為基礎。用管理者現在的技能、知識、態(tài)度以及價值觀、個性、動機等與勝任素質相對照，它們之間的差距就是管理培訓的需求。

培訓需求的具體分析，可以先做傳統(tǒng)的培訓需求調查，根據各管理人員提交的培訓需求調查表，結合企業(yè)的人力資源人才發(fā)展戰(zhàn)略，初步確定培訓需求。然后，利用提前構建的企業(yè)管理人員領導力模型，同時參考績效考評結果以及人員測評表，可以再次印證需求，微調需求。

表2是一份基于領導力模型的培訓需求調查表：

表2 基于領導力模型的培訓需求調查表

基于領導力模型的管理人員培訓需求分析總體上分三個步驟進行：

（1）收集管理人員目前勝任素質數據，對領導力現狀進行評估，對照領導力勝任素質模型，找出差距。

（2）找出產生差距的原因，導致差距產生的原因有很多，并不是所有的原因都可以通過培訓的手段加以解決。

（3）確定培訓需求，就能判斷是否能夠通過培訓來消除差距，那些能夠通過培訓消除的差距就是培訓需求的重要組成部分。

管理培訓課程設計

基于領導力模型的管理培訓課程設計，要從組織與人員兩個角度進行。組織方面主要是對企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略進行分析，確定為了滿足組織目標，迫切需要進行哪些內容的培訓。人員方面主要是對管理人員的領導力評價結果進行分析，找出在工作中存在的問題。

基于領導力模型進行管理培訓規(guī)劃和設計的過程要遵循以下幾條指導思想：

（1）干什么學什么。根據領導力模型的素質要求設計培訓課程。

（2）差什么補什么。根據領導力模型差距分析，以管理人員普遍存在的“短板”為重點設計培訓課程體系。

（3）急用先學。根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，迫切需要管理人員快速提升哪些方面的能力，將之體現在課程體系的設計之中。

（4）學以致用。培訓不僅僅是為了讓管理人員獲得新知識、新技能和態(tài)度的轉變，更重要的是通過學習逐漸改變行為，提高工作績效。

（5）先管理，后專業(yè)。先解決普遍問題，再解決個性化問題。首先開展地基式的通用管理能力課程，再充實管理人員應具備的專業(yè)管理知識和技能。

（6）先總后分。由對管理者普適的通用管理課程過渡到針對具體崗位管理人員的個性化課程，相互結合，循序漸進。

管理培訓課程體系

領導力培訓課程旨在系統(tǒng)解決管理人員，尤其是中層管理人員的思想意識、理論知識以及管理技能等方面的問題，同時要結合企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略和管理人員特點等進行有針對性的調整和優(yōu)化。

例如，某公司依據構建的領導力模型，經過系統(tǒng)的管理人員培訓需求分析，梳理出了管理人員領導力提升的四階段培訓課程體系：

第一階段：管理思想

分析管理人員的企業(yè)定位和角色認識，明確管理人員應具備的思想意識、態(tài)度理念和知識技能，探討如何成為一名優(yōu)秀的管理干部。

第二階段：管理理論

明確“管理學”的基本理論和管理的含義，管理職能在實際工作中的體現，以及如何在實際工作中開展各項管理工作。

第三階段：管理技能

（1）人員管理：培養(yǎng)下屬的原則和方法，有效指導下屬的技巧，激勵下屬積極性的方法，改進下屬的不良行為，人際關系與沖突管理，如何建立高效團隊。

（2）事務管理：部門工作目標的設定與管理，部門工作計劃制訂，工作授權的技巧和方法，有效執(zhí)行與業(yè)務指示，控制與協議的方法，工作改善和問題解決。

（3）自我管理：擁有積極的心態(tài)，培訓最佳的職業(yè)習慣，塑造良好的職業(yè)形象，協助上司共同發(fā)展，提升自我領導能力。

第四階段：職業(yè)技巧

自我展示及演講，會議主持，溝通技巧，時間管理，績效面談等。

領導力四階課程體系列表3所示。

表3 領導力四階課程體系列表

續(xù)表

需要說明的是，以上只是通用領導力課程培訓模板，具體到每位管理人員，還需要根據其自身特點和實際需求，定制相應的配套課程體系。

管理培訓效果評估

基于領導力模型的管理培訓效果評估通常從兩個層次入手實施，一個層次是反應層次評估，通過培訓課程滿意度調查來實施；另一個層次是行為層次的評估，通過領導力素質培訓前后差異調查來實施。

1.管理培訓滿意度調查

滿意度調查問卷主要涉及對課程本身、對教授老師兩方面的評價，學員根據自身學習的經歷對培訓課程做出客觀的評價，一般為非記名調查。培訓課程滿意度調查，一方面可以看到課程本身對于學員的幫助程度，也就是說參訓管理人員認為培訓課程對于改善自己的管理工作是否有利；另一方面能夠比較客觀地顯示出培訓設計和實施過程中存在的問題，為管理培訓的優(yōu)化提供更好的借鑒。

2.領導力素質培訓前后差異調查

通過邀請上級領導、同級同事和下級員工共同打分以及自評打分的方式，來考評培訓前后領導力的差異情況，評估領導力培訓的最終效果。領導力素質變化調查表如表4所示。

表4 領導力素質變化調查表

管理筆記：基于勝任素質模型的培訓體系與傳統(tǒng)培訓體系的區(qū)別

和傳統(tǒng)的培訓體系比較，基于勝任素質模型的培訓體系具有一些突出的特點。表6-5從培訓需求分析、培訓設計實施和培訓效果評估三方面來對照兩者之間的區(qū)別。

表5 基于勝任素質模型的培訓體系與傳統(tǒng)培訓體系的對照表

名企案例：蘇泊爾的分級領導力培訓體系

蘇泊爾是中國最大的炊具研發(fā)制造商和小家電領先品牌，非常注重員工知識、技能的培訓，以及員工能力和價值觀的培養(yǎng)。蘇泊爾大學于2009年成立，宗旨是培養(yǎng)領導能力、傳播核心能力、提升專業(yè)能力。其中，領導力是蘇泊爾管理人員培訓和開發(fā)的重點。

蘇泊爾對不同層級、不同職能的管理人員，分層定義所需要的能力：第一個層級是個人領導力，第二個層級是團隊領導力，第三個層級是組織領導力。

個人領導力是從自我認知出發(fā)，定義個人的領導力內容與風格；團隊領導力需要加入影響力，比如如何影響團隊共同達成目標；組織領導力則需要考慮如何共啟愿景，指導或教練下屬，承接公司和部門戰(zhàn)略。

蘇泊爾大學對應所有中高層人員的領導力等級，設計了分層分級的領導力課程體系和多種培訓培養(yǎng)方式：培育新任經理和后備管理人才的啟航班，面向中層管理者的遠航班，針對高管培養(yǎng)的領航班。

一、分級領導力培訓體系

1.啟航班，培育高潛人才

啟航班的學員主要是現任高級主管、基層主管和科員等高潛質人才。進入啟航班的學員首先會被安排參加角色認知課程，通過課程的學習和測試報告讓學員清楚地進行自我角色認知，清晰地了解自己，學習如何更好地與他人溝通。

在角色認知之后，學員將正式開啟領導力課程。其中，“周一清晨領導課”是經典課程，涵蓋目標設定、績效管理、團隊管理、變革管理、時間管理、沖突管理六個模塊，讓學員明白作為經理需要具備的能力素質。講師會結合不同班級學員的情況適當調整教授的內容深淺度，實現定制化培養(yǎng)。

2.遠航班，助力中高層成長

遠航班針對的學員是部門經理、總監(jiān)、部門副經理以及職能經理，是蘇泊爾大學領導力培養(yǎng)項目中人數最多的班級。由于每個班的學員所處的職位不同，學習能力也不同，對他們的要求自然也會有所不同。

遠航班的課程在啟航班的基礎之上，結合能力素質模型與課程體系，由管理者必須具備的基本能力逐步分解到每一個細項，比如有效溝通和團隊管理、績效管理、邏輯思維、情境領導、無邊界管理和群策群力，以及教練式領導力和行動學習。

3.領航班，聚焦戰(zhàn)略管理

領航班面對的是蘇泊爾所有的高管，包括VP、總部總監(jiān)、事業(yè)部基地總經理等人員。對于這些人群，蘇泊爾大學更聚焦于戰(zhàn)略管理、新思維新理念的開拓，既有引入專家授課，更多的是“送出去”，送他們去中歐商學院、香港科技大學、上海交通大學、復旦大學等知名院校學習。

二、課后演練，知行合一

蘇泊爾大學的領導力培養(yǎng)堅持“知行合一”的理念?！爸笨梢酝ㄟ^多種方式來補充，而“行”才是學習的目的，力求讓學員能夠將知識轉變?yōu)樾袨椤?/p>

為了做到“知行合一”，每年從3月到9月，每個班級每兩個月都需要在蘇泊爾大學進行2～3天的集中輪訓。課程結束后，大學與講師共同設計圍繞課程知識點和工具相結合的課后練習。自課程結束后的7天到30天和30天到60天之間，由班主任和各班班委共同跟進學員的完成進度。

課后第一周，班主任會與學員的直屬領導討論學員的能力提升點。一個月后，考核學員對知識的實際運用情況和能力提升效果。比如，要求他們至少對三個對象運用所學工具進行溝通或指導，并將過程和感受記錄在學習本上。學習委員負責匯總整理整個班級的學習報告。90天后，蘇泊爾大學會組織一次小結和回顧，對比學員在學習結束后的第一周和90天后的行為改變。

通過課后不斷的演練，學員重復的行為漸漸變成習慣，最終將所學知識轉化成日常工作中的好習慣，能力也就在潛移默化中提升。

三、課程開發(fā)，內化是核心

蘇泊爾大學的人才培養(yǎng)方案極具個性化，所有的課程都是結合蘇泊爾能力素質模型的要素和人員的特點進行設計的。

課程開發(fā)需要經過內部研發(fā)、外部甄選、模板課程再設計、內化的過程。從課程設計到大綱和教材的撰寫，都由蘇泊爾大學進行首次開發(fā)；確定課題之后，將需求發(fā)給合作機構，根據設計的方案選擇相應的課程和講師。其中，蘇泊爾對講師的選擇尤為慎重。蘇泊爾大學會派工作人員現場試聽每位講師的課，通過講師的授課方式與風格，判斷其是否適合，但最終決定講師去留的是學員。在蘇泊爾，任何一位講師講完第一堂課后都將面臨學員打分，課程結束現場進行評價，如果講師第一次得分在4.5以下，將會面臨淘汰。

每年年底，蘇泊爾大學和人力資源部會與管理者面談，了解管理者這一年的工作、績效、團隊合作、學習、能力成長等方面的情況，發(fā)現員工的能力差距，決定未來的培養(yǎng)方向。根據蘇泊爾對未來人才發(fā)展體系的規(guī)劃，人才培養(yǎng)與職位晉升相結合。在蘇泊爾要想獲得職位晉升，必須通過蘇泊爾大學的領導力培養(yǎng)。