在《足夠》一書中，博格先生首先提醒我們：

我們生活在一個既美好又悲哀的時代。美好之處在于，在全球范圍內(nèi)，經(jīng)濟發(fā)展的成果從未如此廣泛和繁榮；而悲哀的是，隨之而來的“過度”泛濫，也從未像今天這樣普遍。

在商業(yè)世界中，持續(xù)蔓延的貪婪，不僅影響到金融界和企業(yè)界，還顛覆了很多人的職業(yè)價值觀。它把本應(yīng)建立在信任基礎(chǔ)上的系統(tǒng)，變成一個以計算為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，我們每個人都變成了算法的一部分。

足夠。

這個簡單的詞匯，蘊含的哲思，讓人陷入沉思。不管是人生與價值觀，投資與財富，還是管理與領(lǐng)導(dǎo)力，博格都提醒我們要有“足夠”的概念！

博格在商界摸索60年，其中有40年擔(dān)任著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，任威靈頓管理公司CEO近9年，擔(dān)任先鋒領(lǐng)航集團(tuán)CEO長達(dá)22 年。

因此，用他自己的話講，他從自己”廣泛的、第一手的、經(jīng)常是來之不易的經(jīng)驗“出發(fā)，并提煉和總結(jié)出給領(lǐng)導(dǎo)者的原則和建議。

他引用了1972年時任麻省理工學(xué)院校長霍華德·約翰遜演講時的一段話：

從本質(zhì)上講，所有原則的核心信息，都始于關(guān)懷。

法則 1

關(guān)懷是組織的靈魂

1989年，他第一次跟先鋒集團(tuán)的員工，談及“關(guān)懷” 。

首先，關(guān)懷是一件相互的事情。

這包括每一位員工，最高層和基層員工之間的互相尊重。加入公司的每個人，都應(yīng)該也將會因這份有價值的工作，而被禮貌、坦率、友好、尊敬地對待。

其次，關(guān)懷還包括為每一位加入的員工，提供晉升發(fā)展、參與創(chuàng)新的機會。

博格認(rèn)為，先鋒是一家企業(yè)，需要很多人來做日常例行工作，但任何一個崗位都很重要。如果想讓整個組織運作得更有效，那么不管一位員工從事哪個崗位，一定要投入全部熱情。畢竟，他們是站在第一線，比其他人更清楚問題出在哪里，也更清楚應(yīng)該如何解決問題。

還有，打造具有吸引力和高效的工作環(huán)境，提供有意義的交流計劃，以及支付合理的薪酬。

1989年時，博格先生把他認(rèn)為的組織靈魂——“關(guān)懷”，作為常識講述出來。而在今天，這些內(nèi)容已經(jīng)內(nèi)化為先鋒集團(tuán)的文化，任何一條都無法忽略。

在這個越來越冷漠和商業(yè)化的世界，博格和前麻省理工學(xué)院校長霍華德·約翰遜一樣，相信組織的成功取決于——對所有與組織息息相關(guān)的成員的深切關(guān)懷。

法則 2

忘記“員工”，領(lǐng)導(dǎo)“船員”

1974年，先鋒集團(tuán)剛創(chuàng)立，博格就希望能回避“員工”，這個讓人無法聯(lián)想到團(tuán)隊精神和合作的詞，來代表這家新公司的企業(yè)精神。

他找到了——“船員”。

“船員”是航海用語，這個詞的目的是向守護(hù)神納爾遜上將致意。而“先鋒”的公司名，也是以他指揮的戰(zhàn)艦命名。

約翰·博格談到先鋒領(lǐng)航集團(tuán)Vanguard時，說：

“員工”，在博格看來，是描述那些朝九晚五、按部就班工作，總是悶不作聲，領(lǐng)取固定薪水，且周末必須放假和休息的人。

而“船員”，雖然初聽起來，有點兒奇怪，卻讓人聯(lián)想到積極、奮發(fā)、忠誠關(guān)懷。

船員，是團(tuán)隊中的一員，他們愿意為了一段不虛此行的航程，團(tuán)結(jié)合作；盡己所能，避免成為團(tuán)隊的短板。

在博格心中，他想領(lǐng)導(dǎo)的，正是這樣一群感情深厚、互相依賴的船員。

法則 3

以人為本

將領(lǐng)導(dǎo)力的重心放在“人”上

1980 年，先鋒資產(chǎn)規(guī)模首次達(dá)到 30億美元。

在慶功會上，他呼吁船員們，要擁有——工作的技能，創(chuàng)造所需的想象力，對產(chǎn)品的誠信，對目標(biāo)的判斷力；在危難時刻的勇氣，在逆境中的幽默感，在有所成就時的謙卑。

而之后的30多年，他一直毫不猶豫地在堅持著同樣的標(biāo)準(zhǔn)。

至于價值觀，從先鋒成立的第一天，他就決心做到“以人為本”。這么多年來，博格反復(fù)強調(diào)，要將客戶和團(tuán)隊成員，視作“對上帝誠實、腳踏實地的普通人，他們都有自己的希望、恐懼和財務(wù)目標(biāo)”。

在實踐中，這意味著，先鋒務(wù)必竭盡所能：

有趣的是，這些標(biāo)準(zhǔn)和價值觀，博格從不寫在工作手冊上。相反，在工作手冊上，他只寫了一條看起來很簡單，卻能涵蓋一切的規(guī)定：

“做正確的事。如果你不確定某件事是否正確，就問問你的領(lǐng)導(dǎo)。”

為什么這樣要求？因為“好的道德，就等于好的生意”！古希臘詩人荷馬，在長篇史詩《奧德賽》中，就寫下：

且聽忠告，并將之傳播；

公平交易，終將帶來更多利潤。

博格認(rèn)為，市面上有太多探討企業(yè)管理與公司策略的書或者文章，但很少看到把商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重心放在“人”上。

稻盛和夫在《心》的13條法則：一切始于心，終于心中也講到：對企業(yè)來說，比起科學(xué)技術(shù)，比起經(jīng)營戰(zhàn)略等，人心才是最根本的問題。

法則 4

組織中的每個人都需要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

強大的團(tuán)隊，需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并且優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定要具有德行！

博格把“領(lǐng)導(dǎo)者”定義為，發(fā)起并帶領(lǐng)大家按照既定原則執(zhí)行計劃，最終達(dá)成目標(biāo)的人。

從CEO 到其他高管、從項目負(fù)責(zé)人到基層任務(wù)負(fù)責(zé)人，不管哪個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，都可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，都需要激勵和說服他人一起努力，朝著一個有價值的目標(biāo)攜手前進(jìn)。

想要建立偉大的組織，必須找到最恰當(dāng)?shù)?，能夠描述目?biāo)、使命和愿景的語言，以傳達(dá)最準(zhǔn)確的理念和最崇高的理想。

法則 5

行勝于言——

你的行為比語言更重要

不管是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者，最糟糕的行為莫過于光說不做。

因此，不管你宣揚的是什么理念，一定要將其融入實踐。如果你希望別人信任你，你就要做一個值得信任的人。如果你希望大家努力工作，你自己就要努力工作。如果你希望同事跟你說實話，你就要坦誠相待。

你需要經(jīng)常在公司里走動，到各部門或基層走走。深人基層，是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)之一。

從辦公桌走出來，看看那些真正在基層工作的人，如收發(fā)室的管理員、保安、程序員、會計，還有你的日常工作所依賴的每個人。

法則 6

不要過度管理

推動世界運轉(zhuǎn)的，是品格，而不是數(shù)字

不管是我們的人生還是工作，最重要的事情，往往都是無法被衡量的。

有句老話說：“如果你能計算它，就能管理它。”博格認(rèn)為，這句話是阻礙我們建立偉大組織，評估現(xiàn)實經(jīng)濟世界的障礙。因為推動這個世界運轉(zhuǎn)的，是品格，而不是數(shù)字。比如：

博格引用凱恩斯的描述：

企業(yè)是建立在對未來收益精確計算的基礎(chǔ)上，是一種最純粹的偽裝！我們需要動物精神，一種自發(fā)的行為沖動。如果動物精神不再，樂觀的天性受挫，我們就只能依靠數(shù)學(xué)上的期望，那么企業(yè)注定會衰落，甚至消失。

法則 7

認(rèn)可每個人的成就

一個人也可能改變世界！

先鋒在成立之初，就率先制訂了“員工表彰計劃”。自1980年實行以來，直到今天仍在進(jìn)行，基本上沒有什么改變。

博格在任期間，每個季度，他都會在船員面前，親自給其中的一位，頒發(fā)先鋒領(lǐng)航集團(tuán)卓越獎。

這個獎，先由船員相互投票，再由高層開會研究，最后評選出獲獎人；頒給最有團(tuán)隊精神、最善于與同事合作、最努力服務(wù)客戶和同事、最有上進(jìn)心以及最有才干的人。

每季度的卓越獎，有6-10個名額，獲獎人會得到1000美元的支票，還會得到一塊小獎?wù)?，刻著：“一個人也能改變世界！”

卓越獎的意義，是為了給大家強化一個信念：先鋒十分重視每個人，對組織的貢獻(xiàn)。

在博格卸下先鋒領(lǐng)航集團(tuán)董事長職務(wù)后，他還是會找每位獲獎人來辦公室坐一坐，聊上一個小時，還會送每位獲獎人一本親筆簽名的書，并在書中夾上一張紀(jì)念他們這次獲獎的藏書票。

博格相信：這些獲獎人的力量也許很渺小，但他們能感動公司上下，而且他們可以幫助自己保護(hù)和傳播先鋒的精神財富。

法則 8

忠誠是相互的

真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會確保自己，給予下屬等量的忠誠

很少有領(lǐng)導(dǎo)者不需要下屬效忠，但很多人只會要求下屬向自己效忠，自己卻從不對下屬忠誠。真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會確保自己，給予下屬等量的忠誠。

1988年，博格就跟船員們說，

“雙向忠誠”的概念，成為了先鋒集團(tuán)的傳統(tǒng)。

具體是如何做的呢？

20世紀(jì)80年代，當(dāng)先鋒的業(yè)務(wù)和財務(wù)的基礎(chǔ)都穩(wěn)固后，就開始用行動證明公司對船員的忠誠。

通過先鋒領(lǐng)航集團(tuán)合伙人計劃，每名船員進(jìn)入公司后，都可以分享到幫投資者賺到的回報。每名船員都可以分享公司的盈利，而且不用投入一分錢。而在當(dāng)時，只有先鋒一家公司敢于采用這樣的做法。

因此，隨著公司的成本越來越低、基金業(yè)績越來越好、資產(chǎn)規(guī)模越來越大，公司盈利也隨之大幅增加！每名船員都持有一定數(shù)量的公司份額，份額數(shù)量會隨著工作年限和職務(wù)級別的提升而增加。

每年6月，船員們都會收到一張支票，金額通常是年薪的30%。博格認(rèn)為，實行這個計劃的本質(zhì)，就是共享公司所有權(quán)。

法則 9

用長期視角進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理

盡一切可能專注于長期機會，企業(yè)品格，是企業(yè)長期發(fā)展的根基

領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，是一項嚴(yán)肅、艱難、坎坷且壓力重重的旅程。

博格提醒領(lǐng)導(dǎo)者們，這個旅程的關(guān)鍵就在于——盡一切可能專注于長期機會，不要被短期困難嚇倒。

他經(jīng)常提醒船員：一旦你決定了自己是要做長期生意還是短期買賣，大多數(shù)正確的決策，就很容易做出了。

不妨這樣想:

沒錯，當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境不景氣時，客戶對企業(yè)的印象也許會短暫改變。但是，隨著時間的推移，人們對企業(yè)(甚至是股票價格)的印象，總會如實反映企業(yè)真正的價值。

因此，我們一定要把團(tuán)隊當(dāng)作長期資產(chǎn)來管理，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者也一定要具備長遠(yuǎn)的眼光。

博格特別提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們：避免在經(jīng)濟短暫下滑時裁員，在薪酬方面不要過于吝嗇，不要因為短期的預(yù)算緊張就削減員工福利，永遠(yuǎn)不要武斷地設(shè)定不合格人員的比例，永遠(yuǎn)不要!

稻盛和夫在《冬天越是嚴(yán)寒，春天越是櫻花爛漫》中，也講到：

如果一位領(lǐng)導(dǎo)者能以長期視角指導(dǎo)實踐，你就能創(chuàng)造良好的環(huán)境，也能建立持續(xù)長期的組織。企業(yè)品格，是企業(yè)長期發(fā)展的根基。

法則 10

勇往直前

不管情況好壞，都要勇往直前

這個座右銘，是博格一家人的座右銘，而他正是依靠這句話，撐過了很多人生和管理企業(yè)的艱難時刻。

它出自美國第30任總統(tǒng)卡爾文·柯立芝說的一段話:

很多領(lǐng)導(dǎo)者從直覺上明白，在狂風(fēng)暴雨的環(huán)境里，當(dāng)事情進(jìn)展很不順利時，一定要勇往直前。然而，卻沒有幾個領(lǐng)導(dǎo)者意識到，在陽光燦爛的日子里，在事情進(jìn)展得很順利時，我們同樣需要勇往直前。

博格想提醒所有的領(lǐng)導(dǎo)者們，好日子和壞日子都會過去。最好的做法是，不管情況好壞，都要勇往直前。

以上就是約翰.博格在80多歲時，寫下的建立美好且長青組織，領(lǐng)導(dǎo)者必備的10條法則。這些法則，也在提醒領(lǐng)導(dǎo)者們，要踐行“足夠”的核心思想。

博格給我們每個人的“足夠”提醒和建議

這是一個似乎對“足夠”沒有概念的時代。企業(yè)如此，個人更是如此。

對“足夠”沒有概念，使我們大部分人在更廣闊的生活中，誤入歧途。

我們忙于追逐成功的假兔子，常常向那些轉(zhuǎn)瞬即逝而最終毫無意義的事低頭，而不去珍惜那些無法被量化，但其實是永恒的東西。