【原】失血的永輝，憑何反擊？

一鳴網(wǎng) 2021-12-06

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上市至今11年，永輝超市第一次交出如此差勁的成績(jī)單。

11月28日，永輝超市發(fā)布的三季報(bào)顯示，公司前三季度營(yíng)收698.35億元，同比下降3.9%；虧損21.78億元，同比大降207.37%。其中，第二季度和第三季度分別虧損11.06億元和10.95億元。受業(yè)績(jī)下降拖累，年初至今，永輝超市的股價(jià)下跌了45.53%，市值蒸發(fā)約300億。

關(guān)于業(yè)績(jī)，公司給出三個(gè)官方原因，可以概括為內(nèi)因和外因。

上半年，永輝內(nèi)部主動(dòng)調(diào)結(jié)構(gòu)降庫存，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，減少無效的庫存占用，提高了庫存周轉(zhuǎn)率與資金使用效率。

外因方面，則主要受到了疫情及社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊。

其實(shí)早在2020年第二季度開始，永輝超市的業(yè)績(jī)?cè)鏊僖呀?jīng)開始明顯下滑，這與互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)力社區(qū)團(tuán)購(gòu)的時(shí)間幾乎重合。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)，炮火“兇猛”

所謂“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”，是這兩年零售行業(yè)最火的業(yè)態(tài)。它指的是社區(qū)范圍內(nèi)的一種區(qū)域化、本地化的團(tuán)購(gòu)形式，用戶在平臺(tái)下單，第二天去自提點(diǎn)自取。

2020年下半年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭美團(tuán)、滴滴、拼多多、阿里巴巴等開始涌入社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)，它們資本實(shí)力雄厚，挖人、搞補(bǔ)貼，用價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶奪地盤，給線下商超帶來不小沖擊。

其實(shí)，永輝自出道至今遇到對(duì)手無數(shù)，從地方品牌商超對(duì)手到生鮮電商再到盒馬等新型商超，永輝經(jīng)歷過太多次市場(chǎng)廝殺了，唯獨(dú)這次，將社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊明明白白寫出來。

據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年全國(guó)前置倉(cāng)模式市場(chǎng)規(guī)模達(dá)337億元，同比增長(zhǎng)84.2%，社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式達(dá)890億元左右。同年，永輝超市業(yè)績(jī)?cè)鏊俅蠓啪?，扣非歸母凈利潤(rùn)卻慘不忍睹，同比下滑45.35個(gè)百分點(diǎn)。

跟這些對(duì)手相比，為什么社區(qū)團(tuán)購(gòu)給永輝超市帶來的“殺傷力”更大呢？最直接的原因是，社區(qū)團(tuán)購(gòu)價(jià)格更低。數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購(gòu)整體上比線下商超便宜20%-25%；而生鮮電商整體上則比線下商超貴20%-25%。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)能做到價(jià)格便宜，不外乎兩個(gè)原因：1、平臺(tái)輸血補(bǔ)貼；2、低庫存甚至零庫存的商業(yè)模式升級(jí)。補(bǔ)貼之慘烈一言難盡，我們?cè)诖瞬欢噘樖?，重點(diǎn)來看商業(yè)模式的改變。

跟生鮮電商相比，社區(qū)團(tuán)購(gòu)最明顯的改變是供應(yīng)方式的創(chuàng)新：預(yù)售、自提和次日達(dá)。

預(yù)售，顧客有了采購(gòu)需求后下單，公司根據(jù)訂單備貨發(fā)貨；自提，社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)會(huì)將貨品統(tǒng)一發(fā)往每個(gè)小區(qū)的集中自提點(diǎn)，下單次日由顧客自己到自提點(diǎn)提取貨品。

這樣做，首先是省去配送費(fèi)。不管是叮咚買菜還是盒馬，目前都是30分鐘配送到家且免配送費(fèi)，這部分成本如果沒有大規(guī)模的單量支撐，很容易虧損。到店自提讓用戶上門，完全能省去大量配送費(fèi)和包材成本。

要知道，配送到家對(duì)企業(yè)來說，可是一項(xiàng)大支出。每日優(yōu)鮮和叮咚買菜最重的成本都是履約成本，2020年，這兩家企業(yè)履約成本占營(yíng)收的比重分別為29%和32%。

其次是降低庫存損耗。今天下單，次日到店自提，商家就有時(shí)間按需采購(gòu)，從而降低門店的庫存積壓和生鮮損耗。眾所周知，即時(shí)配送到家的前置倉(cāng)模式，需要提前備貨，如何精準(zhǔn)備貨就成為一大考驗(yàn)：備少了缺貨，影響用戶體驗(yàn)，備多了就成為損耗。到店自提則不需要預(yù)估備貨，對(duì)于商家來說，經(jīng)濟(jì)、效率優(yōu)勢(shì)并存。

這樣一來，價(jià)格自然更低。永輝如何應(yīng)對(duì)？

永輝有個(gè)特點(diǎn)，喜歡“見招拆招”：你出了新花樣，我也學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，實(shí)踐實(shí)踐。

2018年底，對(duì)標(biāo)誼品生鮮、錢大媽等社區(qū)生鮮品牌，永輝超市推出永輝mini，并喊出“家門口的永輝、新鮮的永輝”的口號(hào)，但實(shí)際發(fā)展并不如意，掀起關(guān)店潮，這是后話；

2021年，參考沃爾瑪山姆會(huì)員店，永輝推出了“民生倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員”，截至 6 月底，全國(guó)開業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)店已達(dá) 20 家，銷售額 1.5 億元，同比增長(zhǎng)139%，店均日均客流達(dá)6181人次，同比增長(zhǎng)136%。

從“超級(jí)物種”到“永輝mini”，再到不收取會(huì)員費(fèi)的“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店”，永輝超市亦步亦趨，看什么火就學(xué)習(xí)跟隨，明面上是“與時(shí)俱進(jìn)”，實(shí)則并未沉下心來，結(jié)合自身情況推出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

還有誰逛永輝？

在零售行業(yè)中，客源永遠(yuǎn)是最重要的，一切模式，都以“爭(zhēng)奪客源”為根本目的。穩(wěn)住客源對(duì)永輝來說是當(dāng)務(wù)之急。

關(guān)于永輝超市的用戶畫像，數(shù)據(jù)顯示其用戶群體比線上平臺(tái)用戶畫像年齡更大，以喜歡圖便宜、買新鮮菜的大爺大媽作為基礎(chǔ)流量，同時(shí)以低頻、高消費(fèi)的中高端客戶帶動(dòng)整個(gè)生意，面臨的競(jìng)爭(zhēng)必然激烈。

然而大爺大媽們是公認(rèn)的搖擺群體，很容易就被“燒錢賺吆喝”的社區(qū)電商吸引走了。一個(gè)佐證是，今年上半年，永輝超市的七大區(qū)均出現(xiàn)營(yíng)收下滑，下滑明顯的四區(qū)、六區(qū)，分別是興盛優(yōu)選、錢大媽等社區(qū)團(tuán)購(gòu)強(qiáng)勢(shì)攻入的區(qū)域。

永輝做出的嘗試是推出“到店線下+到家線上”模式，瞄準(zhǔn)了城市中購(gòu)買力強(qiáng)的中高端消費(fèi)者，可在線下體驗(yàn)、門店吸引力方面，和電商的盒馬鮮生、會(huì)員店超市如COSTCO（好市多）、山姆會(huì)員店等等競(jìng)爭(zhēng)都沒有明顯優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)橛垒x門店的分布比會(huì)員制超市廣，更適合大眾消費(fèi)，但大眾消費(fèi)的主力是年輕人，年輕人到店體驗(yàn)明顯在減少，消費(fèi)以到家為主。

作為“中老年人的心中偶像”，永輝要突破，得抓住年輕人。

80-90后的年輕人被996、效率文化綁架，做飯時(shí)間少得可憐，更別提每日親自去超市采購(gòu)。有娃的家庭則面臨房、車、看病、上學(xué)的壓力。時(shí)間上，不允許逛超市，經(jīng)濟(jì)上，誰家更劃算便選誰家，但在消費(fèi)口味上，又極易被精致、新鮮的小眾商品吸引。

這考驗(yàn)著兩方面能力：選品能力和供應(yīng)鏈能力。

在品類上，永輝先輸一著，遠(yuǎn)離了年輕人。

生鮮作為永輝的“看家本領(lǐng)”，向來是強(qiáng)勢(shì)品類，但品類固定，解決的多是餐桌上的需求，滿足年輕人需求的創(chuàng)新品類非常少，比如年輕人喜愛的向日葵。社區(qū)團(tuán)購(gòu)則完全不同。他們背后站著的電商巨頭，手中有海量品類資源，有更精準(zhǔn)的用戶畫像，供應(yīng)鏈的效率稍微一提上去，整體的賣貨效率就上漲不少。

但在供應(yīng)鏈方面，永輝有過人之處。多年的摸爬滾打，它培育出自己的供應(yīng)鏈品牌——永輝金融、永輝物流、永輝食品工業(yè)等，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、把握頻控、降低采購(gòu)成本。

舉個(gè)例子，在采購(gòu)源頭，永輝對(duì)生鮮采用“直營(yíng)+直采”模式，形成“農(nóng)超對(duì)接”，在源頭上保證商品質(zhì)量。比如花菜，傳統(tǒng)商超的損耗率在15%左右，而永輝通過集中標(biāo)準(zhǔn)化管理，能將把損耗率降至3%-4%。

研究永輝的財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在2015-2018年的綜合毛利率分別為19.83%、20.19%、20.84%、22.15%，是逐年提升的。官方解釋為對(duì)上游議價(jià)能力更強(qiáng)導(dǎo)致，說白了，就是供應(yīng)鏈在集成優(yōu)化后的正常效應(yīng)。

而社區(qū)團(tuán)購(gòu)的平臺(tái)們，這樣的專業(yè)化、精細(xì)化管理稍顯遜色。比如在社區(qū)自提點(diǎn)，顧客A可能會(huì)把自己訂單上350克的花菜錯(cuò)拿成顧客B的700克花菜，被錯(cuò)拿的B顧客只能申請(qǐng)“無貨”退單或者重新補(bǔ)貨，這種無謂的損耗每天都在大量上演。

結(jié)尾

永輝的供應(yīng)鏈致力于在生鮮、食品領(lǐng)域精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，但與社區(qū)團(tuán)購(gòu)相比，顯得應(yīng)變能力不足。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的供應(yīng)鏈講究快節(jié)奏、品類多，這對(duì)于年輕用戶才是最有吸引力的。

新零售沖擊下，原有的線下商超都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，永輝也必須嘗試通過管理、技術(shù)等方面的改革，跟上時(shí)代的變化。永輝這個(gè)模式相對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)，依然面臨著持久、深重的轉(zhuǎn)型壓力。

8月5日新上任的CEO李松峰，是技術(shù)人員出身。他上任后給永輝超市的定位是：一個(gè)以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺(tái)。這個(gè)改變是否能成功實(shí)現(xiàn)？我們拭目以待。