華為2002年第一次做戰(zhàn)略變革，是引進美世的價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計VDBD模型；2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊；2006年換了IBM的BLM模型。IBM把VDBD方法論買斷了，優(yōu)化后形成BLM模型。經(jīng)過多年的實踐總結(jié)，華為建立了戰(zhàn)略管理流程DSTE。

華為是如何做戰(zhàn)略管理的？廣為人知的BLM模型具體怎么運用？BLM、BEM、DSTE之間究竟是什么關(guān)系？平衡計分卡又扮演什么角色呢？

1、華為是用BLM做戰(zhàn)略的嗎？

整個戰(zhàn)略管理流程叫DSTE ，從戰(zhàn)略到執(zhí)行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略工具，不管是銷售線、產(chǎn)品線、職能線，最終做戰(zhàn)略都會用到這個工具。

2、BLM的框架是什么？

BLM最重要的是在左側(cè)，就是之前來自美世的體系，市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計。

首先是差距：包括業(yè)績差距和機會差距，三個視角：競爭視角、未來視角、客戶視角；

其次是市場洞察：看競爭對手、看行業(yè)趨勢、看客戶和市場、看技術(shù)；

然后是戰(zhàn)略意圖：市場洞察可能會改變你的戰(zhàn)略意圖，所以它在市場洞察之后；

接著是創(chuàng)新焦點：這個可能是設(shè)計出來的，也可能是一不小心做出來的；

最后是業(yè)務(wù)設(shè)計：根據(jù)前三個點的輸入變成你的業(yè)務(wù)（6個方面：選擇什么樣的客戶群|客戶選擇、用什么價值主張來吸引客戶|價值主張、利潤獲取模式|價值獲取、業(yè)務(wù)范圍、難以被復制的“戰(zhàn)略控制點”、風險控制）。

這是左邊的部分，右邊第一步是導出關(guān)鍵任務(wù)&依賴關(guān)系，這個過程稱作戰(zhàn)略解碼，從業(yè)務(wù)設(shè)計到每一個人要確定哪些關(guān)鍵指標；關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵指標考核是放在一起的，它每年都有更新和變動。

這個是戰(zhàn)略方法論，但是做出戰(zhàn)略規(guī)劃之后，更重要的是執(zhí)行體系，這方面華為做得比較強，包括預(yù)算體系、組織設(shè)計、績效激勵，如何對準戰(zhàn)略，這套體系非常強。

3、戰(zhàn)略解碼怎么做才好？

戰(zhàn)略規(guī)劃輸出來之后，主要看指標集輸出的過程中參與人是誰。

如果是一群對業(yè)務(wù)不懂、對市場不了解的人，給你上個指標，這不是紙上談兵嗎？如果是戰(zhàn)略管理部門的人，天天在這里討論指標，那就完蛋了。

一定是來自一線的、打過勝仗的高層來參與這個討論。華為有一個“潛規(guī)則”，如果不是市場一把手來匯報業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，那就不要匯報了，這次會議就不開了。

4、華為的戰(zhàn)略執(zhí)行用什么方法？

在2013年之前華為很少做戰(zhàn)略解碼，解碼的過程就是拍腦袋的過程，大家一起研討。

華為也一直在對標三星，2013年引進三星的一套方法論叫BEM——戰(zhàn)略執(zhí)行管理，就是所謂的戰(zhàn)略解碼，是在做完中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP之后，第一次解碼的時候要輸出關(guān)鍵指標考核體系，這樣未來做考核的時候就比較方便。

5、我們戰(zhàn)略已經(jīng)確定，也用平衡計分卡導出了KPI和行動方案，也聚焦在了3-5個指標上，但還是會有衰減，考核出來結(jié)果還是有偏差，感覺他們的分數(shù)很高，但是戰(zhàn)略還是沒有達成。

這個問題有些復雜。

平衡計分卡只是解碼的四個維度，并不是方法。比如說考核采購的第一指標是質(zhì)量，第二指標是交期，第三指標是成本，這三個指標怎么去平衡。它的偉大之處在于平衡，但是不能負責解碼。

（關(guān)于平衡記分卡，可以看“喬諾之聲”這篇文章：終于把平衡記分卡講明白了?。?/p>

3-5個指標應(yīng)該沒問題，并不是因為考核少而衰減，反而是多而衰減。考核指標只考主要方面，這是對的。

戰(zhàn)略做好之后，落地確實是個難題，要靠整體的組織能力。

華為的戰(zhàn)略落地用“三駕馬車”來保障：

人力資源

財務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)流程

……

6、企業(yè)的變革應(yīng)該從哪些地方切入？

很多組織變革都喜歡從研發(fā)IPD流程著手，我們發(fā)現(xiàn)成功概率不高。用原華為移動解決方案總裁的話說：人員的動力問題都沒解決，怎么能成功？

服務(wù)這么多行業(yè)冠軍之后，我們發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象，他們的管理基礎(chǔ)與華為相比可能不是一點點差別，那是很大一段距離，可能是20年的差距。

我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)變革的第一個切入點是戰(zhàn)略，保持上下對齊、左右拉通。

第二個切入點是人力資源，人力資源模塊有3個抓手：

第一個抓手是績效激勵體系；

第二個抓手是干部隊伍體系；

第三個抓手是文化假設(shè)。

第三個切入點才是研發(fā)IPD、營銷LTC、供應(yīng)鏈ISC等一系列的業(yè)務(wù)流程。