第  5983 篇深度好文：4104字 | 10 分鐘閱讀

1.有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。

2.要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。而且必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即加以記錄，不能事后憑記憶補(bǔ)記。

3.找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，于最終的成果無助。將時(shí)間記錄拿出來，逐項(xiàng)逐項(xiàng)地問：“這件事如果不做，會(huì)有什么后果？”如果認(rèn)為“不會(huì)有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。

4.一起工作的人數(shù)越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。

5.東歐斯拉夫人有句諺語(yǔ)：“用腳走不通的路，用頭可以走得通?！?/span>

這句諺語(yǔ)，我們不妨把它視為“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋，但它也有“時(shí)間守恒定律”的意味，意思就是說：一件工作，用“腳”的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），則需用“頭”的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）。

6.管理者的時(shí)間往往只屬于別人，不屬于自己。

7.一位管理者需要關(guān)注：哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力。

8.時(shí)間是最稀有的資源。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。

9.要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。

10.年輕的知識(shí)工作者，應(yīng)該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個(gè)組織中擔(dān)任這個(gè)工作，是不是最適合？”

11.個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。

12.一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來的，知識(shí)工作者更是如此。他們自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就，就會(huì)有怎樣的成長(zhǎng)。

13.人要向上，必須有大志，自視甚高，以天下為己任。

14.人若遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己?？墒亲蛱斓某晒Γ瑓s能留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期。尤其危險(xiǎn)的是，有些活動(dòng)本應(yīng)該產(chǎn)生良好的效果，但是由于一些原因卻沒能產(chǎn)生效果。過去的成功和活動(dòng)，往往演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”。

15.若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機(jī)會(huì)太小，而是我們不能依賴奇跡。

16.學(xué)習(xí)習(xí)慣，就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。

17.如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；行動(dòng)或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。

18.如果我們?cè)谌粘９ぷ髦?，一直是只知適應(yīng)而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識(shí)和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步。

19.同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。

20.人常常會(huì)有高估自己地位的重要性的傾向，認(rèn)為許多事非躬親不可。

21.我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。

22.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

23.列舉一份第一優(yōu)先的工作單，事事都辦，但均淺嘗輒止，顯然容易得多。這樣經(jīng)常能使人人皆大歡喜，結(jié)果卻是一事無成。

24.優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：重將來而不重過去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和容易。

25.許多管理者都意識(shí)到了哪些事情會(huì)浪費(fèi)他們的時(shí)間，然而他們卻不敢面對(duì)這個(gè)問題。他們怕因小失大，造成錯(cuò)誤。

26.我們之所以要開會(huì)，只是因?yàn)楦饔懈鞯墓ぷ?，要靠彼此合作才能完成某一特定任?wù)。我們之所以要開會(huì)，只是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。

27.一位管理者花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間如果過多，便是組織不健全的表現(xiàn)。

28.會(huì)議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。

29.如果從工作的情形來替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說他是組織的囚徒。

30.在組織的內(nèi)部，根本不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。

31.組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。

32.對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。

33.只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會(huì)感到難以生存下去。

34.組織必須為每一位成員服務(wù)，使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不必顧念其所短。

34.要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個(gè)組織，都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴(yán)格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌。

35.對(duì)組織而言，需要個(gè)人為其做出貢獻(xiàn)；對(duì)個(gè)人而言，需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。

36.所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段。

37.一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。

38.有所作為的人之所以成功，是因?yàn)樗麄兡苓m應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價(jià)值觀承諾而變。

39.如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”——即他的知識(shí)能為別人所用。

40.衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

41.知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。

42.在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能對(duì)該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，那么，他就是一位管理者。

43.知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果。

44.只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。

45.管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”。

46.想充分發(fā)揮自己及其他人長(zhǎng)處的管理者，一定要使組織的績(jī)效與個(gè)人的成就協(xié)調(diào)起來。

47.我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。

48.上級(jí)對(duì)下屬說得越嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對(duì)方所說的。

49.下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)和需要，也就與他們的主管越不相同。

50.不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。

51.才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。

52.有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”

53.個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則是他的限制，僅此而已。

54.管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。

55.交響樂團(tuán)缺了一位大提琴手，樂團(tuán)指揮絕不會(huì)選用一位不擅大提琴但雙簧管吹得極好的人選來充數(shù)，即使此人吹雙簧管的名氣遠(yuǎn)比其他大提琴手響亮，指揮也不會(huì)這樣做。

56.用人應(yīng)著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。

57.任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注。但是，只要能抓住某人的長(zhǎng)處，這至少是合理的賭注。

58.管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。

59.所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。

60.管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識(shí)，所以人們期望他能做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。

61.費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。

62.做重大決策時(shí)，要著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)。先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策時(shí)應(yīng)采用的原則。

63.有效的決策人常需花費(fèi)不少時(shí)間來確定問題的屬性。如果問題的屬性判斷錯(cuò)了，其決策必為錯(cuò)誤的決策。

64.一位管理者如果天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是個(gè)疏懶和無效的人。

65.一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。

66.再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會(huì)被淘汰的。

67.決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“對(duì)”與“錯(cuò)”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。

68.有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。

69.唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時(shí)不至于迷惘。

70.決策時(shí)只有一種方案，別無其他選擇，無論多么深思熟慮，那與賭博何異？

71.實(shí)際上，有效的決策執(zhí)行起來往往會(huì)讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。

72.只要決策是正確的，就沒有理由因其執(zhí)行困難、因其可怕，或因其麻煩而退卻。略加猶豫有時(shí)難免，但也僅僅是“略加”猶豫而已。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。