本周上半周，我在北京某行業(yè)頭部企業(yè)調(diào)研。這是我目前接觸到名牌大學(xué)畢業(yè)生密集度最高的企業(yè)，以與我對(duì)接的職能管理部門為例，4個(gè)人的部門，2位清華碩士、1位中科大碩士、1位北師大碩士，更進(jìn)一步，我了解到他們技術(shù)部門人員大多都擁有博士學(xué)位，多數(shù)是“三清”人員，按我以前的認(rèn)識(shí)，這些人是我等屁民始終望不見其項(xiàng)背的（當(dāng)然，倒不是說(shuō)這次接觸下來(lái)就看到其項(xiàng)背了），更“想當(dāng)然”的認(rèn)為他們應(yīng)該過得很快樂才對(duì)！

然而，幾天接觸下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)中大多數(shù)人較一般人更是充滿焦慮和迷惘，有一位工作了7年的博士生向我“吐槽”，她說(shuō)她清華畢業(yè)后就來(lái)到了現(xiàn)在的單位，目前每天都有干不完的活。我問她為什么要這么努力，是不是干多就能多拿獎(jiǎng)金，還是說(shuō)要自我實(shí)現(xiàn)，她說(shuō)，肯定不是自我實(shí)現(xiàn)，也并不是干多就多拿獎(jiǎng)金，因?yàn)椋谒麄兊募?lì)體系里，干多并不一定會(huì)多拿獎(jiǎng)金，但是干少一定會(huì)少拿或者沒有獎(jiǎng)金。

她進(jìn)一步解釋說(shuō)，在她們部門里，每個(gè)人都是世俗意義上非常優(yōu)秀的人，只要稍一松解就可能被身旁的人超越，尤其是大家水平都在一條線上，就比誰(shuí)更“忙”，而且要是看得見的“忙”，所以，她覺得公司內(nèi)部特別“卷”……交流中，她還向我透露，她前幾年一直租房子住，去年終于在北京買了房子，但是特別小，只有30平米。事實(shí)上，我從她的話語(yǔ)里并沒有看到熱情與自豪，更多的是一種無(wú)奈……她說(shuō)，她特別期待公司內(nèi)部能夠停止無(wú)謂的內(nèi)卷，特別期待有一個(gè)更好的中層管理者（部門負(fù)責(zé)人）！

這家企業(yè)經(jīng)常會(huì)接到來(lái)自政府層面各種材料撰寫的任務(wù)，這些任務(wù)的基本特征：一是時(shí)間非常緊，通常都是12小時(shí)內(nèi)就要出成果；二是這些材料都有極大影響力。他們的分配方式是，固定收入由公司統(tǒng)一確定，獎(jiǎng)金完全由部門負(fù)責(zé)人年底確定，因?yàn)楠?jiǎng)金占到總收入的60%-70%，而且總金額較大，所以，大多數(shù)員工很關(guān)注獎(jiǎng)金。整體上，在這種激勵(lì)模式下，大家?guī)缀醵际菄块T負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)，事實(shí)上，也少有部門將如何發(fā)放獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)明明白白、清清楚楚的制定出來(lái)，如何分配往往是在他們腦海里。據(jù)我的了解，這些管理者有這么三類：一是直接搞平均主義，大致就是按總獎(jiǎng)金包除部門人數(shù)的方式分配；二是感性判斷，相對(duì)更“喜歡”誰(shuí)、更關(guān)注到誰(shuí)，就給予更多的獎(jiǎng)金，也不乏“徇私”者；三是一開始就把規(guī)則制定清楚，并且在部門內(nèi)部討論共識(shí)，然后堅(jiān)定地按規(guī)則來(lái)操作。

毫無(wú)疑問，員工層面，大家都更喜歡第三種，事實(shí)上，從部門的高效運(yùn)作來(lái)講，也是第三種更好。但現(xiàn)實(shí)中，我發(fā)現(xiàn)前兩種方式更為常見！一個(gè)主要的原因是，前兩種方式比較簡(jiǎn)單，可以某種程度實(shí)現(xiàn)管理者的“權(quán)力”欲，同時(shí)，也符合中層管理者“求穩(wěn)”、“躺平”的想法。在這群中層管理者中，有幾名相對(duì)年輕（80后）管理者是按第三種方式操作的，我發(fā)現(xiàn)他們團(tuán)隊(duì)更有激情和動(dòng)力，和他們溝通，我對(duì)他們的做法做如下總結(jié)：

第一，敢挑重?fù)?dān)。這家單位的特點(diǎn)是中層管理者并不做甩手掌柜，他們同樣需要參與到具體任務(wù)中，但是同時(shí)，他們又有任務(wù)分配權(quán)，所以，如何分配任務(wù)往往是他們和部門員工建立有效關(guān)系的第一步，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀中層管理者的共同特征通常是他們把難度大、要求高的任務(wù)分給自己，換言之，他們能夠沖在最前線。我們知道，在技術(shù)密集型員工面前，最有話語(yǔ)權(quán)的東西往往就是技術(shù)本身，別人搞不定的事，你搞定了，別人不敢挑的擔(dān)子，你挑了，這往往就獲得了絕大多數(shù)下屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同。值得注意的是，敢挑重?fù)?dān)絕不能是做秀，或者偶爾為之，應(yīng)該是持續(xù)的一種行為和習(xí)慣。

第二，公平公正。凡是有人的地方，就有江湖，據(jù)我的觀察，無(wú)論一個(gè)團(tuán)隊(duì)在世俗意義上是“高級(jí)”、還是“低級(jí)”，作為團(tuán)隊(duì)管理者面臨的最主要挑戰(zhàn)就是“公平公正”，并且管理者的選擇往往就會(huì)形成團(tuán)隊(duì)根深蒂固的文化傾向，比如，我們經(jīng)常講分配最簡(jiǎn)單的原則導(dǎo)向就是“多勞多得”，我們基本認(rèn)同“多勞者”應(yīng)該多得，但是進(jìn)一步，我們會(huì)想——誰(shuí)來(lái)分配“勞”，憑什么甲永遠(yuǎn)都“多勞”，永遠(yuǎn)都有干不完的活，永遠(yuǎn)都有“錢多事少”的活。所以，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要做到相對(duì)公平公正，一碗水端平。

第三，信任員工。據(jù)我觀察，很多剛剛開始從事管理工作的中層管理者，通常有一個(gè)特征：對(duì)下屬干活不放心，總是擔(dān)心下屬把事搞砸，而在這種擔(dān)心下，他們往往把工作都攥在手里，即便是交給下屬的工作，往往也不愿意放權(quán)，這樣一來(lái)，下屬通常不能放開手腳，往往把事情做砸，這又進(jìn)一步強(qiáng)化了管理者認(rèn)為不能信任員工的想法。這家單位第三類管理者和我講，他們的員工都特別優(yōu)秀，很多情況下，完全信任員工，并充分授權(quán)他們，他們往往能把事做好。正如喬布斯所言，我們招優(yōu)秀的人來(lái)，是要他們告訴我們?cè)撟鍪裁?，而不是我們?nèi)ソ趟麄冏鍪裁础?/span>事實(shí)上，松下幸之助在很多場(chǎng)合表達(dá)過一個(gè)觀點(diǎn)，如果員工受到信賴、得到全權(quán)處理工作的認(rèn)可，他們往往會(huì)更有激情、無(wú)比興奮，相對(duì)地也會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的責(zé)任心而全力以赴去工作。

第四，共識(shí)目標(biāo)。優(yōu)秀的中層管理者，經(jīng)常和團(tuán)隊(duì)員工講公司發(fā)展的目標(biāo)（前提是他確實(shí)認(rèn)同公司發(fā)展的目標(biāo)、愿景），并且講為了達(dá)到公司的目標(biāo)，自己的部門要做些什么，進(jìn)一步，員工應(yīng)該做些什么以幫助公司達(dá)成愿意，最關(guān)鍵的是，如果員工努力幫助公司達(dá)成這一愿意，他在這個(gè)過程中的收獲和回報(bào)是什么等。通俗一點(diǎn)講就是要能夠給員工“洗腦”，這個(gè)事講起來(lái)容易，做起來(lái)卻特別難，尤其是在大家普遍浮躁、焦慮的背景下。如果退而求其次的話，也要旗幟鮮明的告訴部門員工我們部門共事規(guī)則是什么，我們鼓勵(lì)什么，我們反對(duì)什么。

最后，中層管理者要具備和員工打成一片的能力和耐心。和下屬打成一片，很多時(shí)候僅是一個(gè)美好的愿意，一方面因?yàn)橹袑庸芾碚吆蛦T工年齡相關(guān)太大，大家很難形成共頻；另一方面，很多中層管理者并不很有耐心花精力來(lái)做這些事，下班就想回家“躺著”，和下屬之間僅是一種很單純的“工作關(guān)系”。我在調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)有兩位年輕管理者的做法很受他們的下屬喜歡，一是重大節(jié)日自己掏錢在微信群里發(fā)紅包，很大額的發(fā)，多的同事能搶到好幾千；一是經(jīng)常和下屬聚一聚，喝酒吃燒烤，關(guān)心他們的動(dòng)態(tài)、興趣等。