摘  要：新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)的逐步發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的諸多問(wèn)題弊端逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。管控能力弱、執(zhí)行力不強(qiáng)是一些國(guó)有企業(yè)管理中存在的主要問(wèn)題。為適應(yīng)新形勢(shì)下的管理要求，很多國(guó)有企業(yè)主動(dòng)調(diào)整、轉(zhuǎn)型，加快改革和調(diào)整、加強(qiáng)管控能力建設(shè)、加大風(fēng)險(xiǎn)防范力度、提高規(guī)范化運(yùn)營(yíng)水平。本文以Z集團(tuán)管理為例，探討研究國(guó)有企業(yè)管控體系建設(shè)方案的設(shè)計(jì)，供參考。

按照上級(jí)公司的總體要求和對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展定位，在客觀分析面臨的外部形勢(shì)和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，Z集團(tuán)公司已基本確立了“十三五”發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)?？偨Y(jié)過(guò)去發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，管控能力弱、執(zhí)行力不強(qiáng)是Z集團(tuán)公司管理中存在的主要問(wèn)題，為保障“十三五”規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并適應(yīng)新形勢(shì)下的管理要求，Z集團(tuán)公司全面加快改革和調(diào)整、加強(qiáng)管控能力建設(shè)、加大風(fēng)險(xiǎn)防范力度、提高規(guī)范化運(yùn)營(yíng)水平。重建與目標(biāo)任務(wù)相適應(yīng)的管控體系并動(dòng)態(tài)調(diào)整是重要舉措?；赯集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)、資源、管理現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展要求，在管控體系建設(shè)方面進(jìn)行如下方案設(shè)計(jì)、探討：

通過(guò)建立新的管控體系，改變Z集團(tuán)過(guò)去存在的目標(biāo)不明確、定位不清晰，執(zhí)行力不強(qiáng)、管控不到位，權(quán)責(zé)不對(duì)等、獎(jiǎng)懲不嚴(yán)明，管理隨意性大、協(xié)同效應(yīng)差等問(wèn)題，并達(dá)到以下要求：

（1）有強(qiáng)大的戰(zhàn)略決策能力，保證公司始終朝著正確的方向發(fā)展，保證階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）有強(qiáng)大的執(zhí)行力，能統(tǒng)一高效地配置內(nèi)部有限的人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)資源，獲得最佳的協(xié)同效應(yīng)。

（3）強(qiáng)激勵(lì)，能有效地激發(fā)各下屬企業(yè)和各類人才的發(fā)展動(dòng)力，完成超額完成經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

（4）硬約束，能有效控制和管理風(fēng)險(xiǎn)。

（5）培植誠(chéng)信向上的企業(yè)文化。重信譽(yù)，有奉獻(xiàn)，總部不但要有權(quán)威而且能負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

（1）責(zé)權(quán)利對(duì)等，任務(wù)與能力相符。

（2）兼顧程序和效率。在高效與安全（風(fēng)險(xiǎn)控制）之間求得平衡。

（3）立足現(xiàn)實(shí)，循序漸進(jìn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整。從企業(yè)業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)有能力，逐步改進(jìn)，不斷提高。

（4）分類管控。一般與特殊相結(jié)合。必要時(shí)，對(duì)部分企業(yè)實(shí)行產(chǎn)權(quán)和實(shí)際管理權(quán)分離。

管控體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，Z集團(tuán)主要包括以下內(nèi)容：管控模式選擇；總部和所屬企業(yè)管理權(quán)限和責(zé)任的劃分；基于管控模式選擇和權(quán)責(zé)劃分的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整；總部部門職責(zé)和崗位職責(zé)的確定；基于管控模式選擇和權(quán)責(zé)劃分的管理制度和工作流程的優(yōu)化更新等。這其中明確管控模式是首要任務(wù)，然后基于管控模式的選擇來(lái)構(gòu)建企業(yè)整個(gè)管控體系各部分具體內(nèi)容。

1.管控模式的選擇

管控模式的選擇是管控體系重建的關(guān)鍵。選擇管控模式本質(zhì)上就是考慮公司總部和下屬企業(yè)如何分權(quán)，即基于集分權(quán)程度不同而恰當(dāng)?shù)貏澐止芾頇?quán)限、責(zé)任和義務(wù)。分權(quán)本質(zhì)上是專業(yè)化分工的需要，是為了提高管理效率、實(shí)現(xiàn)管理目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。管控體系重建應(yīng)包含如下內(nèi)容：

（1）管控模式選擇；

（2）總部和所屬企業(yè)管理權(quán)限的劃分；

（3）組織結(jié)構(gòu)（包括總部部門和業(yè)務(wù)平臺(tái)）優(yōu)化；

（4）總部部門職責(zé)和崗位職責(zé)確定；

（5）制度和流程優(yōu)化（制度流程的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化）；

（6）薪酬和績(jī)效考核體系重建。

2.Z集團(tuán)公司管控模式選擇應(yīng)考慮的因素

管控模式按集權(quán)程度的從低到高，一般分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、戰(zhàn)略操作型管控、操作型管控。[其中，財(cái)務(wù)型管控主要體現(xiàn)為對(duì)所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制、關(guān)注投資收益，對(duì)所屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、戰(zhàn)略發(fā)展方向等不加干涉，是最為放權(quán)的一種；戰(zhàn)略型管控在財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)上，增加了戰(zhàn)略規(guī)劃控制、人力資源控制、重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理；操作型管控是在戰(zhàn)略型管控的基礎(chǔ)上，增加了日常運(yùn)營(yíng)的控制和管理，最為集權(quán)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控介于財(cái)務(wù)型管控和戰(zhàn)略型管控之間，戰(zhàn)略操作型管控介于戰(zhàn)略型管控和操作型管控之間。]從集團(tuán)公司以往的管理實(shí)踐來(lái)看，幾乎涵蓋了上述每一種類型。

選擇管控模式需要考慮Z集團(tuán)所處的行業(yè)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)程度和發(fā)展戰(zhàn)略，公司現(xiàn)有規(guī)模和目前內(nèi)部重組后步入新的發(fā)展階段的實(shí)際、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格等。其中，基于所屬企業(yè)，主要的考慮因素有三個(gè)：戰(zhàn)略重要程度（即所屬企業(yè)業(yè)務(wù)在整個(gè)Z集團(tuán)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位）、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度（即Z集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)業(yè)務(wù)的支配程度）、管理成熟程度（即Z集團(tuán)所屬企業(yè)管理的規(guī)范化水平、成熟程度、與總部的管理標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同程度）。

一般而言，戰(zhàn)略重要程度越高、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度越高、管理成熟程度越低的，總部的集權(quán)程度應(yīng)該越高。

3.Z集團(tuán)總部和所屬平臺(tái)企業(yè)管理職能定位

綜合Z集團(tuán)公司的內(nèi)外部條件，吸取以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，公司應(yīng)采取加強(qiáng)控制力、集權(quán)程度較高的操作型管控和戰(zhàn)略操作型管控模式。

相應(yīng)地Z集團(tuán)公司總部管理職能定位為：戰(zhàn)略管理中心、投融資決策中心、資源配置和管理中心、風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)管中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)和監(jiān)控中心、信息和品牌管理中心。

所屬平臺(tái)企業(yè)的管理職能定位：投資責(zé)任中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（利潤(rùn)）中心、成本控制中心、職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)平臺(tái)、資產(chǎn)處置平臺(tái)。

4.基于總部相對(duì)集權(quán)的主要管理權(quán)限的初步劃分

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：

①所屬企業(yè)業(yè)務(wù)方向、范圍和地點(diǎn)由Z集團(tuán)公司總部確定；

②所屬企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃在Z集團(tuán)總部職能部門和業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)下制訂，必須符合公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，并經(jīng)總部審批后執(zhí)行，由總部監(jiān)管；

③所屬企業(yè)的對(duì)外長(zhǎng)期投資和一定額度內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，由總部決定（需報(bào)上級(jí)審批經(jīng)審批后落實(shí)）；

④所屬企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由總部審批，年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)由總部制定；

⑤項(xiàng)目投資論證和后評(píng)價(jià)由總部組織。

（2）人力資源管理

①所屬企業(yè)組織架構(gòu)和人員編制由Z集團(tuán)總部審批；

②所屬企業(yè)薪酬福利制度及工資總額由Z集團(tuán)總部審批；

③所屬企業(yè)總助以上管理人員、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、所屬企業(yè)重要子企業(yè)和項(xiàng)目公司管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）由Z集團(tuán)總部管理（選聘及調(diào)整）；逐步建立總部管理人員競(jìng)聘上崗、交流輪崗、退出及問(wèn)責(zé)機(jī)制。

④所屬企業(yè)班子成員及重要子企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的年薪及獎(jiǎng)懲由Z集團(tuán)總部確定；

⑤所屬企業(yè)班子成員及重要子企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的年度（任期）業(yè)績(jī)目標(biāo)及績(jī)效考核由Z集團(tuán)總部確定。

（3）財(cái)務(wù)資金管理

①財(cái)務(wù)管理制度報(bào)Z集團(tuán)總部審批；

②財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)Z集團(tuán)總部審批；

③資金計(jì)劃、對(duì)外融資擔(dān)保、重大資金（視每個(gè)企業(yè)規(guī)模確定具體數(shù)額）調(diào)度由Z集團(tuán)總部審批；

④企業(yè)資金信息定期（按月）上報(bào)總部，由Z集團(tuán)總部實(shí)時(shí)監(jiān)控；   

⑤大額資金由各企業(yè)在Z集團(tuán)總部統(tǒng)一指定的開(kāi)戶銀行分別開(kāi)戶存放；

④資金集中調(diào)度、有償使用，不同企業(yè)采取不同模式；部分企業(yè)的資金、帳務(wù)和財(cái)務(wù)人員由Z集團(tuán)直管。

⑦資金運(yùn)作由Z集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃實(shí)施；

⑧稅務(wù)籌劃由Z集團(tuán)總部統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)并督促實(shí)施。

（4）法律事務(wù)

①合同審查分級(jí)負(fù)責(zé)。所屬企業(yè)經(jīng)Z集團(tuán)總部決策批準(zhǔn)事項(xiàng)涉及的重大合同、重要事務(wù)和一定額度以上的重大合同經(jīng)Z集團(tuán)總部審查；

②重大案件由總部統(tǒng)一指導(dǎo)，特別重大案件由Z集團(tuán)總部統(tǒng)一管理；所屬企業(yè)訴訟、仲裁案件一律報(bào)Z集團(tuán)備案；

③所屬企業(yè)重大決策和規(guī)章制度必須通過(guò)Z集團(tuán)法律審核；

④涉及集團(tuán)公司總部的工商登記變更事項(xiàng)由Z集團(tuán)總部統(tǒng)一督辦；

⑤公司各級(jí)企業(yè)的法務(wù)人員由Z集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度和管理。

（5）運(yùn)營(yíng)管理和監(jiān)控

①所屬企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)情況定期（按月/季）上報(bào)；

②Z集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)范和管理標(biāo)準(zhǔn)，所屬企業(yè)按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；

③項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的重大事項(xiàng)（規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定位、銷售方案、總包招投標(biāo)）由Z集團(tuán)總部決定（或論證通過(guò)）；

④資產(chǎn)處置：股權(quán)類資產(chǎn)處置按國(guó)資監(jiān)管的程序進(jìn)行；一定額度以上的非股權(quán)類資產(chǎn)的處置報(bào)Z集團(tuán)公司批準(zhǔn)后進(jìn)行。資產(chǎn)清理處置由Z集團(tuán)總部提出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，并根據(jù)上級(jí)企業(yè)的授權(quán)給予所屬企業(yè)一定的授權(quán)；

⑤安全穩(wěn)定等突發(fā)事件分級(jí)負(fù)責(zé)，重大突發(fā)事件的處置由Z集團(tuán)總部統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)；

⑥對(duì)所屬企業(yè)的審計(jì)監(jiān)察由總部組織開(kāi)展，對(duì)中介機(jī)構(gòu)的選聘執(zhí)行Z集團(tuán)總部的選聘辦法；

⑦所屬企業(yè)經(jīng)總部決策的事項(xiàng)的督辦由Z集團(tuán)總部進(jìn)行；

⑧品牌管理由Z集團(tuán)總部實(shí)施?？偛恐贫ńy(tǒng)一的品牌規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)控所屬企業(yè)對(duì)品牌的推廣與實(shí)施。

（1）關(guān)于Z集團(tuán)總部與所屬企業(yè)的權(quán)責(zé)劃分，在框架意見(jiàn)范圍內(nèi)，通過(guò)逐步制訂各項(xiàng)具體規(guī)章制度細(xì)化落實(shí)。按照集團(tuán)企業(yè)確立管控模式一般需要考慮的因素，Z集團(tuán)公司管控模式的選擇要結(jié)合目前公司自身定位及新形勢(shì)下發(fā)展階段的實(shí)際，基于目前幾大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要程度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度、管理成熟程度等因素考慮，恰當(dāng)?shù)貏澐旨瘓F(tuán)公司總部和下屬企業(yè)管理權(quán)限、責(zé)任和義務(wù)，以實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同、最佳運(yùn)營(yíng)效率和管理目的，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）靈活確定不同企業(yè)的管控模式。嚴(yán)格而言，Z集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)及相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)行分類管控是最理想的模式，但從企業(yè)規(guī)模和管理成本效率等方面考慮，現(xiàn)階段統(tǒng)一為相對(duì)集權(quán)的戰(zhàn)略操作型管控模式較為實(shí)際。在具體操作中，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)和平臺(tái)企業(yè)的實(shí)際，可以對(duì)部分事項(xiàng)或企業(yè)實(shí)施進(jìn)一步集權(quán)或放權(quán)。

（3）印發(fā)管控體系建設(shè)實(shí)施的總體意見(jiàn)。在確定了管控模式的基礎(chǔ)上，盡快印發(fā)關(guān)于管控體系建設(shè)的總體意見(jiàn)，明確了管控體系建設(shè)的目標(biāo)要求、管控體系建設(shè)的基本原則、公司組織架構(gòu)、總部與所屬企業(yè)權(quán)限邊界的原則劃分等核心內(nèi)容。同時(shí)以總體意見(jiàn)為綱領(lǐng)，后續(xù)通過(guò)逐步制訂各項(xiàng)具體規(guī)章制度和工作流程等細(xì)化落實(shí)，不斷提高管控體系建設(shè)的總體水平。

（4）更新、完善管控體系建設(shè)的核心制度。管控體系方案確定后，Z集團(tuán)公司管控體系建設(shè)工作重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)到管控體系建設(shè)的核心制度更新和工作流程規(guī)范優(yōu)化等后續(xù)工作上來(lái)。對(duì)現(xiàn)有各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行梳理，逐步制訂、修改、完善相關(guān)核心制度，涉及所屬企業(yè)管理的，應(yīng)加強(qiáng)與相關(guān)企業(yè)的溝通，涉及部門管理的，應(yīng)征求相關(guān)部門意見(jiàn)。具體的管控制度本著“成熟一項(xiàng)、推出一項(xiàng)”的原則，加快制訂。

（5）管控制度和流程的試運(yùn)行及再優(yōu)化。在相關(guān)的管控制度和流程出臺(tái)后，后期根據(jù)運(yùn)行情況，Z集團(tuán)公司可以對(duì)制度、流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。對(duì)于經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明可行、有效、成熟的管控制度和運(yùn)行流程，通過(guò)信息化等手段進(jìn)行相對(duì)固定，作為處理同類事項(xiàng)的模板；對(duì)于經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明存在缺陷或者暫不具備實(shí)行條件的制度或流程進(jìn)行修改校正，創(chuàng)造條件予以執(zhí)行，并不斷完善、成熟、相對(duì)固定。以此往復(fù)，直至能建立起一套比較完整的、成熟固定的、適合企業(yè)發(fā)展需要的制度體系，實(shí)現(xiàn)制度化、流程化管控要求。未來(lái)，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和工作重點(diǎn)的變化及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的需要對(duì)制度流程、組織架構(gòu)和職責(zé)權(quán)限進(jìn)行更廣泛意義上的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。