編譯 ｜ 張三豐  

分享 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」

麥肯錫前合伙人，哈佛大學(xué)的本-沙哈爾博士提出了一個頗具開創(chuàng)性的觀點：高效領(lǐng)導(dǎo)力的核心和精髓其實就是讓每個人得以蓬勃發(fā)展，這對領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。

不過，領(lǐng)導(dǎo)力真的與一個特定的職位或一個人的資歷無關(guān)。僅僅因為有人工作了許多年并不意味著他們已經(jīng)擁有來領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)和帶領(lǐng)一個團隊的能力。被提升到管理職位并不一定意味著你就是領(lǐng)導(dǎo)者。CEO和高級官員并不總是具有良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。

那么，怎樣才能成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者呢?

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力意味著獲得和磨練技能。領(lǐng)導(dǎo)能力使你在任何環(huán)境下都能成為團隊的榜樣。依托優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以在各種各樣的場合取得成就，無論是在家里，在學(xué)校，還是在公司。

以下是世界上最成功的領(lǐng)導(dǎo)者展示的10種領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì):

永遠(yuǎn)樂觀

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)們很清楚，除非他們自己表現(xiàn)出積極的態(tài)度，否則他們無法擁有一個快樂和積極向上的團隊。當(dāng)事情出錯時，保持積極的態(tài)度，在工作場所營造輕松愉快的氛圍，這些都能達(dá)到理想的工作狀態(tài)。

即使是像每周五提供一頓零食這樣簡單的事情，也能讓世界大不相同。另一個好處是，如果團隊成員感到快樂和被賞識，他們可能會更努力地工作，并在需要的時候主動會加班。

即使在最壞的情況下，當(dāng)團隊士氣低落或者團隊成員在工作中犯了很大的錯誤時，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也會保持積極的態(tài)度，試圖激勵團隊去解決問題。

華特·迪士尼（Walt Disney)，曾經(jīng)經(jīng)歷過許多艱難和挑戰(zhàn)；像任何偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，他設(shè)法讓自己和團隊保持積極的心態(tài)并找到新的機會。

迪士尼最早的卡通角色是奧斯華（Oswald），奧斯華是一只可愛的兔子，奧斯華是迪士尼第一個開展授權(quán)商品業(yè)務(wù)的人物。那時因為華特迪士尼希望這只兔子可以為自己的事業(yè)帶來好運氣，于是將這只兔子取名為“幸運兔子奧斯華”（Oswald, the Lucky Rabbit）。

華特在1927年到1928年間制作了26部無聲奧斯華動畫短片，賣給并交給 Charles Mintz 賺錢，而 Mintz 把電影交給環(huán)球（Universal）影片公司發(fā)行。1928年，迪斯尼發(fā)現(xiàn)Mintz想降低購買奧斯華電影的非要。Mintz威脅說，如果迪士尼不接受他的條件，他將完全斷絕與迪士尼的合作關(guān)系，后來迪士尼丟掉了這個人物以及這些影片的版權(quán)。

失去奧斯華后，華特迪士尼沒有一蹶不振，而是決定創(chuàng)造一些新東西：這就是日后風(fēng)靡全球的米老鼠。

你要做的是:

• 把巨大的挑戰(zhàn)分解成更小的挑戰(zhàn)，找到一個一個解決它們的方法。

• 想想你能從你的錯誤和失敗中學(xué)到什么，并把它們寫下來。

• 因為有時你會贏，但有時你會從失敗中學(xué)到東西!

永遠(yuǎn)自信

要想成功，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者必須表現(xiàn)出自信。當(dāng)然，不要把這與自我滿足和傲慢混為一談。你希望人們從你身上尋找靈感，而不是一記耳光。

自信很重要，因為團隊會始終關(guān)注著你的行為舉止，尤其是當(dāng)事情進(jìn)展不是100%順利的時候。如果你能保持冷靜和鎮(zhèn)定，團隊成員更有可能像你一樣，也只有這樣，團隊的士氣和效率將保持在較高的水平上，所有的問題都將得到更快的解決。

一旦你驚慌失措，放棄努力，團隊成員會馬上就會察覺，然后事情就會開始每況愈下。

埃隆·馬斯克(Elon Musk)是一位非常自信的領(lǐng)導(dǎo)者。他是真的相信特斯拉會成功，他通過自己的行動多次證明了這一點。2009年12月4日，在特斯拉上市之前，他以每股6.63美元的價格轉(zhuǎn)換了53.2萬份股票?？紤]到特斯拉的股價約為每股195美元，這是一筆大交易。他從不為自己的信仰道歉，他在政治上的言論和行為幾乎激怒了所有人。

你要做的是:

• 你不可能一下子就成為一個非常自信的人（除非是天生的），但是你每天做的每一件小事都會逐漸增加你的自信。

• 每天列出10件你喜歡自己的事情(每天都不同的事情)，這樣你會對自己更有信心。

• 發(fā)揮你的長處，做到最好。

任何一種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都必須有幽默感，尤其是在事情出錯的時候更需要幽默感，所以你必須擁有它。

你的團隊成員會關(guān)注你在一個看起來很糟糕的情況下，是如何作出反應(yīng)的。你最好不要把自己一個人困在角落里獨自承擔(dān)。你需要能夠一笑置之，因為如果士氣低落的話，工作效率也會必然下降。

在工作中培養(yǎng)幽默感和個人溝通能力，你可以在任何事情失敗之前營造出這樣的環(huán)境。

美國前總統(tǒng)巴拉克·奧巴馬(Barack Obama)在任何緊張局勢下都充滿自信和冷靜。他還以他的“老爸笑話”而聞名，他在白宮記者晚宴上的風(fēng)趣演講，以及他在扎克·加利費安納基斯(Zach Galifianakis)的《兩個蕨類植物之間》(Between Two蕨類植物)中的露面而聞名。奧巴馬的幽默感使他腳踏實地、實事求是、坦誠相待——這無疑將在美國一些最緊張的時刻發(fā)揮作用!

你要做的是:

• 自嘲。自信的人會嘲笑自己曾經(jīng)的愚蠢錯誤，而其他人會因此更加信任你，因為你愿意分享你的經(jīng)歷，尤其是糟糕的經(jīng)歷顯得你非常真誠。

• 要善于觀察，從別人的笑話中學(xué)習(xí)。

• 你也可以從互聯(lián)網(wǎng)上獲得更多的靈感。

勇于戰(zhàn)勝挫折

無論你如何努力地去避免失敗，失敗總會發(fā)生；沒關(guān)系，你只要知道如何與他們打交道就行了。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者成就偉大的進(jìn)步。他們時刻保持冷靜，理性地考慮形勢，充分利用他們的資源來面對一切。他們不會讓自己崩潰，也不會讓團隊看到他們的擔(dān)心和焦慮，因為領(lǐng)導(dǎo)者的脆弱可能會導(dǎo)致團隊士氣低落、內(nèi)心恐懼。

事實上，即使偉大的領(lǐng)導(dǎo)者面臨挫折，他們?nèi)匀皇莻ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者，這也是領(lǐng)導(dǎo)者普通與偉大的重大區(qū)別。。

在設(shè)計和改進(jìn)了福特四輪車后，亨利·福特（Henry Ford）遭遇了重大挫折。1899年，他創(chuàng)辦了底特律汽車公司，但這個公司生產(chǎn)的汽車不符合他的標(biāo)準(zhǔn)，而且太貴。最終該公司于1901年解散。

福特從容地接受了這一點，又創(chuàng)立了亨利·福特公司。

雖然銷售一直很緩慢，公司還存在著財務(wù)問題；到了1903年，福特汽車公司仍然靠T型車取得了成功，使福特再次名聲大振。

你要做的是:

• 用5個理由找出問題的根源。

• 問“為什么”五次(或更多次)，你就會找到問題的關(guān)鍵和解決問題的最佳方法。

• 在你找到問題的根源之后，你將學(xué)會如何防止這種情況再次發(fā)生。

善于傾聽和反饋

傾聽并且給予反饋要比聽起來要復(fù)雜得多。良好的溝通技巧對于一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者來說是必不可少的。也許你腦子里有很多想法，但這并不意味著你可以把所有的想法都提出來，并向別人解釋清楚。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠清晰的與周圍的人進(jìn)行溝通。他們還需要能夠正確的理解別人，而不把他們說的話當(dāng)成是針對自己的。

如果你想給團隊成員提供有效的指導(dǎo)，你就必須從對方那里得到反饋，然后才能正確地理解情況，根據(jù)情況給出合適的指導(dǎo)方案。

你能做的是:

• 建立開放的溝通機制，鼓勵團隊成員之間的溝通與交流。

• 練習(xí)不要打斷團隊成員的談話。

• 總結(jié)他們所說的話，在你每次談?wù)撏昴愕南敕ê髮で蠓答仭?/p>

有效授權(quán)

無論你怎么想，你都不可能自己完成所有的事情。即使你可以自己處理所有事，但當(dāng)你帶領(lǐng)一個團隊時，這也是一個糟糕的想法。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者清楚的認(rèn)識到，授權(quán)不僅僅是簡單地減少他們自己的壓力(盡管這顯然是一個不錯的福利)。授權(quán)給別人表明你對他們的能力有信心，這會提高團隊的士氣和員工的忠誠度。每個人都期望自己的努力被欣賞和信任。

盡管史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs ）以注重細(xì)節(jié)而聞名，但他知道如何授權(quán)。通過識別、培養(yǎng)和信任蒂姆·庫克(Tim Cook)等有能力的團隊成員，喬布斯得以平穩(wěn)地管理蘋果，即使他不得不長時間缺席。

你要做的是:

• 要知道何時以及如何分配工作授權(quán)給團隊成員，你必須非常熟悉他們中的每一個人。

• 列出他們所有的優(yōu)點，缺點和個性。

• 和你的團隊成員談?wù)勊麄兊臒崆楹团d趣。

激勵培養(yǎng)他人

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道培養(yǎng)周圍人的技能有多重要。激發(fā)員工的潛能不僅會讓工作變得更容易，還會讓他們不斷進(jìn)步和鼓舞士氣。另外，有效的激發(fā)，可能會培養(yǎng)出他們你所不具備，但對工作非常有價值的技能。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會與團隊分享他們的知識，并給他們實現(xiàn)目標(biāo)的機會。這就是領(lǐng)導(dǎo)者獲得尊重和忠誠的方式。

教皇弗方濟各（Pope Francis）在許多天主教徒和非天主教徒中都很受歡迎。他被人推崇備至并不完全是因為他是教皇，還有他個人魅力的一部分，他也有令人欽佩的領(lǐng)導(dǎo)才能。教皇方濟各的TED演講吸引了很多人的關(guān)注，因為他鼓勵領(lǐng)袖們要保持謙遜，要與他人團結(jié)一致。這種包容、友善和尊重的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在任何情況下都很重要。

你要做的是:

• 花點時間和團隊成員單獨交談，了解他們。

• 消除團隊成員當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)，并試著給他們反饋和鼓勵，讓他們成長并做得更好。

勇于擔(dān)責(zé)不甩鍋

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，當(dāng)涉及到他們的公司、團隊或任何他們所處的情況時，他們需要為失敗承擔(dān)個人責(zé)任。如果他們自己都不負(fù)責(zé)，又怎么能指望員工對自己負(fù)責(zé)呢？

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有借口；他們愿意承擔(dān)責(zé)任并盡快去解決問題。這也證明了他們是值得信賴和誠實正直的。

比爾·蓋茨在一次采訪中深深感嘆：“我確實犯下了個人經(jīng)歷中最大的錯誤之一。如果當(dāng)初我們能夠更好地決策，那么移動平臺也應(yīng)該成為微軟陣營中的成員，但是很遺憾。”對于微軟這樣的大公司而言，任何微小的變革都會帶來巨大的波瀾。比爾·蓋茨至今都在反復(fù)思考當(dāng)年的決策利害得失。用比爾·蓋茨的話來說，若是按照當(dāng)年的發(fā)展軌跡，微軟本來能夠在移動領(lǐng)域占得先機。但毫無疑問，微軟錯過了4000 億美元。

不過值得稱贊的是，比爾·蓋茨敢于承認(rèn)犯錯，這是種難能可貴的領(lǐng)導(dǎo)力，直面錯誤，對過往創(chuàng)業(yè)歷程的不斷回望、對未來有著預(yù)見的能力及樂觀的精神都是比爾·蓋茨和任正非們身上閃亮的光環(huán)。

微軟從一家小打小鬧、機會主義的創(chuàng)業(yè)公司一步步成長為全球企業(yè)軟件巨頭的旅程，是一個關(guān)于犯錯和修正、變革和傳承的精彩故事。

大家能夠承擔(dān)起自己的責(zé)任，承擔(dān)來自他人的質(zhì)詢，這是一個健全的機制。承認(rèn)錯誤是建立一個公司自運轉(zhuǎn)的第一步。

你要做的是:

• 問問自己，防止這種情況的發(fā)生，你是否可以做得更好。

• 負(fù)起責(zé)任，想想你能做些什么來防止這種事情再次發(fā)生。

用錯誤當(dāng)老師

可以肯定地說，所有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會在某一時刻進(jìn)入未知領(lǐng)域(當(dāng)然是象征性的)。因此，他們必須能夠相信自己的直覺，并從過去的教訓(xùn)中引導(dǎo)自己。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者清楚，他們可以從過去的經(jīng)歷中學(xué)到一些東西。他們能夠?qū)?dāng)前的挑戰(zhàn)與過去的經(jīng)驗結(jié)合起來，迅速做出決策并采取行動。

你可以回憶起你從所有成功和失敗的經(jīng)歷中學(xué)到的東西，或者搜索你的筆記。

作為世界上最富有的人之一，沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的大部分預(yù)測都是正確的。但巴菲特在處理巨額資金時也犯過數(shù)百萬美元(有時甚至數(shù)十億美元)的錯誤。他曾表示，收購伯克希爾哈撒韋公司是他最大的錯誤。從那個糟糕的選擇中，他認(rèn)識到對現(xiàn)有的紡織業(yè)進(jìn)行“改進(jìn)”和“擴張”是不明智的。盡管犯了這個錯誤，但巴菲特吸取教訓(xùn)，最終讓這筆投資是明智的——事實證明了這一點。

你要做的是:

• 寫下你從錯誤中學(xué)到了什么。

• 記錄所有的錯誤案例，當(dāng)類似的事情再次發(fā)生時，可以作為參考。

以身作則

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者堅持自己的承諾和原則，他們是工作中最忠誠、最勤奮的人。所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都以身作則。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，無論你是愿意還是不愿意，你都時時刻刻被關(guān)注著，甚至在下屬們沒看見你的時候，你仍然被關(guān)注著、被琢磨著。領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都會在不同的程度對團隊產(chǎn)生影響，這種影響或是正面的，或是負(fù)面的。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為團隊設(shè)立需要效仿的行為標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)下屬樹立正確的價值取向。只有靠領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，身體力行，去感召、影響下屬。

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠率先示范，能以身作則地努力工作，那么這種狀態(tài)和精神就會影響其下屬，讓大家都形成一種積極向上的態(tài)度，形成熱情的工作氛圍。更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者自身做好了，員工下屬才會信服你，才會聽從你的指揮，那么你的領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得提高。

可以說，領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣作用是具有強大的感染力和影響力的，是一種無聲的命令、最好的示范，對下屬的行動是一種極大的激勵。

在微軟第三任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）上任之前，微軟企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已非常嚴(yán)重。那時，微軟對員工的考核非?？粗貍€人的能力和成就，這助長了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。當(dāng)時，很多微軟員工感受到的是憂慮和失望，因為他們大部分精力不是花在產(chǎn)品研發(fā)上，而是花在處理內(nèi)部關(guān)系、執(zhí)行繁復(fù)的內(nèi)部程序，因此很多優(yōu)秀的人才不斷向新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流失。

在成為CEO的第一次演講上，納德拉面對臺下數(shù)百名微軟員工，他提出要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂；在績效管理中，他要求員工不僅寫明個人對團隊的貢獻(xiàn)，還要呈現(xiàn)對他人及其他團隊提供的價值。

他一上來就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。他剛上任不久，就在公司內(nèi)部向所有高管推薦《非暴力溝通》一書。

你要做的是:

• 有些人通過觀察你執(zhí)行任務(wù)的方式來學(xué)習(xí)，其他人需要更詳細(xì)的指導(dǎo)。

• 把你的工作展示給團隊成員，讓他們觀察你是怎么做的。

• 列出你使用的技能，讓團隊成員知道你是如何解決難題的。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是可以學(xué)習(xí)的

如果你堅持練習(xí)，你也可以成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)你和你的團隊一起工作時，無論你在哪里，都需要適當(dāng)?shù)母鶕?jù)情況改變一下你的工作習(xí)慣，以更好的發(fā)揮團隊價值，作出成果。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的行為總是影響他人。這給了每個人發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能和脫穎而出的機會。