數(shù)字轉(zhuǎn)型時(shí)代，許多企業(yè)修改了績(jī)效管理制度的方法，以更頻繁、不那么正式和以未來發(fā)展為核心的趨勢(shì)進(jìn)行“績(jī)效管理變革”。

但值得注意的是，在中國，只有38%的企業(yè)始終堅(jiān)持著這三種做法。也就是說，2/3的企業(yè)在績(jī)效管理上做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

那么，究竟哪些做法有助于提升績(jī)效管理水平呢？

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強(qiáng)迫分配示微

有人把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)講成「萬惡的KPI」，部分原因是員工并不理解KPI是怎么鏈接到公司目標(biāo)的，覺得公司只是為KPI而KPI。

彼得·杜拉克在《管理的實(shí)踐》一書中談到一個(gè)故事：

有人詢問三個(gè)石匠在做什么，第一位石匠說「我在養(yǎng)家活口」；

第二位石匠說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；

第三位石匠說「我在蓋一座大教堂」。

員工若不理解KPI與公司目標(biāo)和愿景的鏈接，就會(huì)像前二個(gè)石匠般，難以體會(huì)到自己職務(wù)角色的尊榮和使命。

除了員工不理解KPI與公司目標(biāo)的鏈接外，還有一個(gè)原因是，很多公司不但要求主管給員工的KPI評(píng)分(Rating)，還要求主管為全部門的員工做評(píng)級(jí)(Ranking)。

先來談評(píng)分(Rating)。舉例來說：

所謂評(píng)級(jí)(Ranking)，就是將部門所有員工的考績(jī)從第一名排到最后一名，

而強(qiáng)迫分配(Force Ranking)。舉例來說：

若加上末位淘汰的制度，后10%的員工須限期改善，否則資遣。至于數(shù)字切點(diǎn)，每家公司不盡相同。

強(qiáng)迫分配原來的美意是汰弱留強(qiáng)，但執(zhí)行上很有挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)有一家知名企業(yè)，因?yàn)橛行┎块T人少，不好評(píng)級(jí)，把法務(wù)部和維修部放在一起做評(píng)級(jí)，試問法務(wù)審一個(gè)合約與維修工程師修好一個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)對(duì)公司貢獻(xiàn)大？

哪個(gè)評(píng)級(jí)應(yīng)該放前面些？最后的結(jié)果往往看法務(wù)部老大和維修部老大，誰的地位高、誰的聲量大、誰有說服力，他的人就不會(huì)被放在末位。

評(píng)級(jí)(Ranking)更像是以人性本惡作為出發(fā)點(diǎn)的工業(yè)時(shí)代管理思維。

在DDI全球領(lǐng)導(dǎo)力展望調(diào)查中，已經(jīng)有26%的中國企業(yè)淘汰了打分制度。

在當(dāng)前的管理語境下，員工更關(guān)注的議題是，各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的績(jī)效管理體系都能保證是公平、公開的，即公司能夠清楚地傳達(dá)與打分評(píng)級(jí)相關(guān)的各個(gè)因素，這對(duì)于績(jī)效管理的有效性能提高31%。

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面談溝通重于評(píng)分

另外，增加關(guān)于績(jī)效的討論也能顯著提升績(jī)效管理的有效性（提高24%）。

績(jī)效展開的過程，必須靠主管與員工溝通，讓員工理解自身KPI與公司目標(biāo)的鏈接。

知識(shí)工作者更渴望能自己決定如何達(dá)成目標(biāo)，讓自己有發(fā)揮的空間，主管必須透過與員工溝通，才能確保員工的想法與作為沒有偏離軌道。

在DDI全球領(lǐng)導(dǎo)力展望調(diào)查中，85%的企業(yè)表示「績(jī)效管理的討論是持續(xù)、頻繁的，而不是每年只討論一次」。

評(píng)分是結(jié)果論，績(jī)效面談重點(diǎn)應(yīng)該放在如何達(dá)成目標(biāo)上。

例如，我的目標(biāo)是減肥，我的營養(yǎng)師每次見我，老是問現(xiàn)在體重多少，這對(duì)我減肥目標(biāo)達(dá)成是沒有幫助的，他應(yīng)該問我吃了什么，與我討論要怎么吃，既有飽足感又不會(huì)攝取過多熱量。

由此可知，面談溝通重于評(píng)分，對(duì)績(jī)效達(dá)成才是真正有幫助。

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未來發(fā)展比追究過去重要

調(diào)查的另一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行績(jī)效討論時(shí)所談?wù)摰膬?nèi)容，比頻率更重要。

當(dāng)討論的內(nèi)容至少有75%的內(nèi)容圍繞著個(gè)人發(fā)展時(shí)（目前這一比例在中國僅為10%），員工的敬業(yè)度水平急劇上升（有效性提高25%）。

試想，為何員工無法做到績(jī)效？

除了外在因素，如經(jīng)濟(jì)景氣、目標(biāo)值是否合理等，最重要的因素就是員工能力。與其追問員工為何沒做到，不如想想如果員工哪些能力再強(qiáng)一點(diǎn)，就有可能做到，接下來要怎么鍛練能力，才有助于目標(biāo)達(dá)成。

員工能力是因，績(jī)效是果，更何況再優(yōu)異的員工都有進(jìn)步的空間，所以面談應(yīng)該要鼓勵(lì)成長(zhǎng)與發(fā)展，只有員工能力提升了，達(dá)成績(jī)效的機(jī)會(huì)才會(huì)提升。

馬云在退休演講時(shí)說：如果我們不擁抱未來，不擁抱變化，不改革自己，未來10-15年，大家會(huì)哭天搶地。

績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施、落地的工具，你的企業(yè)在績(jī)效管理上足夠具備適應(yīng)性優(yōu)勢(shì)嗎？