【原】解讀戰(zhàn)略的4個典型工具︱如何解讀企業(yè)戰(zhàn)略？

新用戶2308b6VN 2021-08-12

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戰(zhàn)略是績效彩繩的調(diào)色板，管理者如果不能讀懂企業(yè)戰(zhàn)略，就不可能基于戰(zhàn)略做好績效管理。解讀戰(zhàn)略是管理者從明道境界升級到取勢境界的一種必備能力。每一種戰(zhàn)略模型或工具，都可以看作解讀戰(zhàn)略的一種邏輯。對同一個企業(yè)，采用不同的模型或工具，看待戰(zhàn)略的角度不同，對戰(zhàn)略解讀的完整性和深度也不同。

解讀戰(zhàn)略的四個典型工具

關(guān)于戰(zhàn)略的模型或工具非常多，下面簡要介紹管理者采用較多、共識度較高的四個工具。

1）戰(zhàn)略三層次

戰(zhàn)略從宏觀到微觀、從外部到內(nèi)部可以分為三個層次，分別是事業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

事業(yè)戰(zhàn)略回答的問題是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進退選擇。任何一家企業(yè)都可能有多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇機會，每個領(lǐng)域的情況不同，需要根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場潛力、進入壁壘、競爭格局和自身能力等因素綜合考量，做出進入或退出某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場空間大，增長潛力大，就可能培育出大企業(yè)；相反，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場空間小，增長潛力小，競爭格局穩(wěn)定，只能培育出小企業(yè)。所以，事業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的成長空間。

競爭戰(zhàn)略回答的問題是，在既定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何與對手展開競爭。哈佛大學(xué)商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特（Michael E. Porter）提出了三大競爭戰(zhàn)略，分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種內(nèi)部運營帶來的競爭能力，通過成本優(yōu)勢，可以用較低的價格提供與競爭對手同水平的產(chǎn)品或服務(wù)。聚焦戰(zhàn)略是通過收縮戰(zhàn)線形成相對優(yōu)勢，任何企業(yè)的資源能力都是有限的，與對手展開全面競爭會攤薄資源能力，如果收縮戰(zhàn)線，一定會找到形成相對優(yōu)勢的局部戰(zhàn)場，集中資源重點突破，站穩(wěn)腳跟后再謀發(fā)展。差異化戰(zhàn)略是通過提供不一樣的產(chǎn)品或服務(wù)價值，避開與對手的正面競爭，從側(cè)面建立優(yōu)勢，爭奪對手的客戶或開發(fā)新客戶。企業(yè)可以在產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部運營等方面形成差異化，甚至聚焦戰(zhàn)略也可以理解為一種差異化，但是所有的差異化歸根到底要立足于客戶價值的差異化。

職能戰(zhàn)略回答的問題是，為了滿足競爭要求，需要在企業(yè)內(nèi)部強化哪些活動或職能建設(shè)。波特價值鏈對一個企業(yè)的內(nèi)部活動進行了完整的展示：一類是基本活動，包括生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、內(nèi)外部后勤等；一類是輔助活動，包括采購、技術(shù)研發(fā)、人力資源、行政、財務(wù)、品牌、戰(zhàn)略管理等。如果市場競爭的要素是技術(shù)，那么企業(yè)內(nèi)部就需要強化技術(shù)研發(fā)活動和創(chuàng)新能力；如果市場競爭的要素是服務(wù)，那么企業(yè)內(nèi)部就需要強化服務(wù)活動和能力。所以，職能戰(zhàn)略可以理解為支撐競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理舉措或保障措施。

2）戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）提出的。他們是平衡計分卡的創(chuàng)始人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識。平衡計分卡只建立了一個戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)、全面的描述。2004年1月，他們通過著作《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》提出了戰(zhàn)略地圖模型。

戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的內(nèi)在邏輯是一致的，分為四個層面，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。在四個層面中，展現(xiàn)了每個層面戰(zhàn)略成功要素的內(nèi)在邏輯關(guān)系和層面之間的驅(qū)動關(guān)系（如下圖）。

財務(wù)層面：企業(yè)追求的財務(wù)結(jié)果來自于兩種手段。一種是存量挖潛，通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用效率來支撐財務(wù)結(jié)果；一種是增量擴張，通過新業(yè)務(wù)延伸或提升客戶價值來支撐財務(wù)結(jié)果。

客戶層面：企業(yè)為客戶提供的價值有三重深度。第一重是產(chǎn)品/服務(wù)特性，指通過產(chǎn)品/服務(wù)直接傳遞給客戶的價值點，比如價格、質(zhì)量、選擇等；第二重是關(guān)系，指企業(yè)與客戶之間建立什么樣的關(guān)系，最淺的關(guān)系是產(chǎn)品/服務(wù)的單次交易，較深的關(guān)系是穩(wěn)定多次交易，更深的關(guān)系是超越產(chǎn)品/服務(wù)本身，滿足客戶更綜合、更深層次的需求，總之，關(guān)系越深化，企業(yè)對客戶的鎖定能力越強；第三重是品牌，指企業(yè)通過長期努力在客戶心中建立的形象，這種形象建立的過程非常漫長，一旦建立起來，又很難被改變。

內(nèi)部流程層面：企業(yè)為了保障和強化提供客戶價值的能力，必須在內(nèi)部流程上做出針對性的設(shè)計和安排。內(nèi)部流程對客戶價值的支撐關(guān)系，由近及遠(yuǎn)有四個類別。最近的流程是運營管理，即針對現(xiàn)有的客戶價值要素，應(yīng)該建立或強化哪些日常運營流程；較遠(yuǎn)的流程是客戶管理，即針對現(xiàn)有客戶定位，為了更好地保留老客戶，增加新客戶，應(yīng)該建立或強化哪些客戶管理流程；更遠(yuǎn)的流程是創(chuàng)新，即在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，為了培育新的增長點，應(yīng)該建立或強化哪些創(chuàng)新流程；最遠(yuǎn)的流程是規(guī)章和社會，即企業(yè)為了長期持續(xù)經(jīng)營，應(yīng)該在社會責(zé)任和社區(qū)關(guān)系等方面建立或強化哪些流程。

學(xué)習(xí)和成長層面：企業(yè)的成長是一個持續(xù)的過程，前三個層面回答了企業(yè)當(dāng)下成功的邏輯，而學(xué)習(xí)和成長層面需要回答企業(yè)長期成功所需要的核心能力。這種核心能力被卡普蘭和諾頓稱為“無形資產(chǎn)”。核心能力來自于三個方面。一是人才，包括人才的素質(zhì)基礎(chǔ)、人才管理的機制等；二是信息，包括企業(yè)長期積累的信息數(shù)據(jù)資源和信息管理系統(tǒng)水平；三是組織，包括企業(yè)通過組織體現(xiàn)出來的能力，比如文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)能力和團隊能力等。

戰(zhàn)略地圖的四個層次是由下向上層層驅(qū)動的，學(xué)習(xí)和成長驅(qū)動內(nèi)部流程，內(nèi)部流程驅(qū)動客戶，客戶驅(qū)動財務(wù)。它們之間的驅(qū)動關(guān)系越直接，戰(zhàn)略的有效性就越強。每個層次里的戰(zhàn)略成功要素之間的內(nèi)在邏輯，是一個覆蓋各種情況的最完備的結(jié)構(gòu)。針對某個具體企業(yè)，在絕大多數(shù)情況下，每一個層次里的戰(zhàn)略成功要素是不可能面面俱到的，也沒有必要面面俱到。比如財務(wù)層面，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的可能是存量挖潛，而不是增量擴張；內(nèi)部流程層面，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵流程可能是創(chuàng)新，而不是運營管理。企業(yè)在繪制戰(zhàn)略地圖時，一定要結(jié)合自身的實際情況提取關(guān)鍵成功要素。

3）魏朱商業(yè)模式

魏朱商業(yè)模式是由北京大學(xué)魏煒和清華大學(xué)朱武祥兩位教授共同提出的。該模式由六個要素構(gòu)成，分別是客戶價值、業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值（如下圖）。

魏朱商業(yè)模式將企業(yè)看作一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)面向兩個市場輸出價值。一個是產(chǎn)品市場，即面向購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶；另一個是資本市場，即面向給企業(yè)投入資本的投資人。這兩個市場對企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)是完全不一樣的。

客戶評價企業(yè)，主要是看企業(yè)為客戶創(chuàng)造了哪些獨特價值。創(chuàng)造價值是基礎(chǔ)，創(chuàng)造獨特價值才能夠與競爭對手拉開差距，讓客戶忠誠于企業(yè)。投資人評價企業(yè)，主要是看企業(yè)的投資回報率或預(yù)期回報率。

企業(yè)作為一個系統(tǒng)，最好能夠同時滿足兩個市場的需求。企業(yè)能夠為客戶提供獨特價值，而客戶忠誠于企業(yè)，貢獻收入和利潤，提高投資回報率，這樣投資人就更加愿意加大投資，使企業(yè)獲得更多的資本投入來提高對客戶創(chuàng)造獨特價值的能力。這樣，在產(chǎn)品市場和資本市場之間形成了良性的互動，推動企業(yè)不斷提升競爭優(yōu)勢，鞏固市場地位。

企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部由四個要素構(gòu)成。最接近產(chǎn)品市場的要素是業(yè)務(wù)模式，它是指企業(yè)為了給客戶創(chuàng)造獨特價值對業(yè)務(wù)活動的設(shè)計和安排。比如，哪些業(yè)務(wù)活動由企業(yè)內(nèi)部完成，哪些業(yè)務(wù)活動外包給其他合作伙伴。通過對業(yè)務(wù)活動的合理安排，使企業(yè)創(chuàng)造獨特價值的效率最優(yōu)。與產(chǎn)品市場接近程度次之的是關(guān)鍵資源能力，它是指企業(yè)建立競爭優(yōu)勢所立足的資源或能力，關(guān)鍵資源一定是競爭對手無法獲取或很難在短時間內(nèi)獲取的，關(guān)鍵能力一定是內(nèi)化到組織里的能力，而不是依附在某個人身上的能力，就像一雙鞋子，只有與腳合在一起才有價值。

最接近資本市場的要素是現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，對于一家企業(yè)來講，在初創(chuàng)期和成長期，伴隨著大量的資本投入，賬面利潤往往是虧損的，無法用投資回報率直接評價企業(yè)的價值。于是以現(xiàn)金流來評估企業(yè)價值成為一種重要方法，只要現(xiàn)金流能夠支撐業(yè)務(wù)成長，企業(yè)就能夠度過虧損期，實現(xiàn)盈利和投資回報。其實，即使到了成熟期賬面利潤是正值，也不一定代表現(xiàn)金流狀況好。所以，現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是最接近資本市場的一個要素。與資本市場接近程度次之的是盈利模式，它是指企業(yè)收入和成本的結(jié)構(gòu)安排。比如，生產(chǎn)中央空調(diào)的企業(yè)，可以通過銷售設(shè)備實現(xiàn)一次性產(chǎn)品銷售收入，也可以通過免費安裝設(shè)備收取運營費用實現(xiàn)長期運營服務(wù)收入。兩種收入對應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)是不一樣的，形成利潤的周期也不一樣。

業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵資源能力是相對顯化的、具體的，對應(yīng)產(chǎn)品市場，可將它們歸為“陽”；現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和盈利模式是相對隱形的、抽象的，對應(yīng)資本市場，可將它們歸為“陰”。陰陽兩個方面相輔相成，互為條件，互為因果，推動企業(yè)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，為產(chǎn)品市場和資本市場輸出價值。

4）商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式畫布最初是戰(zhàn)略會議和頭腦風(fēng)暴的工具，后來成為商業(yè)模式的一種描述方式。它將九個關(guān)鍵要素整合到一張畫布中，分成上下兩部分，上半部分表達的是價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值獲取的過程，下半部分表達的是財務(wù)生存能力（如下圖）。