在思考未來人才戰(zhàn)略的過程當(dāng)中，我們需要關(guān)注三個關(guān)鍵詞：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位策略、培養(yǎng)基地。

圖：邁向未來的人才發(fā)展戰(zhàn)略的三個關(guān)鍵詞

第一個關(guān)鍵詞，人才供應(yīng)鏈。這是人才培養(yǎng)工作的直接目標(biāo)，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量缺口補充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”，來支撐公司的戰(zhàn)略和運營指標(biāo)落地的。人力資源工作者在定位時很容易犯的問題，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。比如，前幾年動輒出現(xiàn)的HR“推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革”項目，看起來逼格很高、專業(yè)性十足，但真的是這樣嗎？

 人力資源三大“原罪”之一：萬能的救世主 

在多年前我經(jīng)歷的一家公司，由重資產(chǎn)做輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，公司將自身的很多商業(yè)項目交由社會眾籌，而公司自身轉(zhuǎn)為資產(chǎn)運營方。當(dāng)時作為培訓(xùn)副總的我就帶著團隊思考，我們應(yīng)該從培訓(xùn)角度設(shè)計怎樣的項目來助力公司這項業(yè)務(wù)變革。討論了一周之后，我們寫好了方案，將名為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型》的項目名稱提交給了總裁辦。三天后，總裁辦秘書將方案附上總裁意見反饋給我們，上面赫然寫著三個字“有點大”。當(dāng)時我們就開始猜測這三個字的意思，是說預(yù)算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說調(diào)子定得有點高？帶著思考，又討論了一周之后，我們將項目略作調(diào)整重新遞交，題目改為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型下的人才培養(yǎng)》；這次只花了一天，總裁辦秘書就將方案反饋給我們，上述兩個字：同意。

為什么同意？為什么“有點大”？其實原因很簡單，公司的任何戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、文化轉(zhuǎn)型都是至上而下的，其根源在于老板做這件事的動力、資源，而各部門只是各司其責(zé)、助推落地。

我們換個角度思考，如果沒有HR、沒有企業(yè)大學(xué)，老板要做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，能不能做？顯而易見，只要老板的判斷正確、資源充足、實力強勁，做戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不困難；公司戰(zhàn)略、文化變革的天花板是老板，而不是HR。

那么，為什么信息化、財務(wù)、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個“XX部門推動公司變革”的標(biāo)語呢，難道他們沒有發(fā)揮作用？實際上，在任何一次戰(zhàn)略或文化變革中，各個部門都在起作用，不光是人力資源。人力資源之所以喜歡在這個時候跳出來打出“推動變革”的標(biāo)語，除了老板直接授意的情形之外，深層次的原因，在于“價值證明的恐懼感”：擔(dān)心不能在這一波“行情”當(dāng)中緊密跟上，體現(xiàn)自己作為非業(yè)務(wù)部門的價值。

那么HR在公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)助推當(dāng)中到底起了什么作用呢？

我的答案是：人才供應(yīng)鏈。

在某公司總部面試學(xué)院院長的時候，集團副總裁問我一句話：你來做學(xué)院院長，能讓學(xué)院起什么作用？我下意識地回答了一句：能夠幫業(yè)務(wù)解決問題。他反問我一句：你能幫業(yè)務(wù)解決什么問題？我回答：幫助解決業(yè)務(wù)痛點和組織發(fā)展問題。他又問：如果我們的區(qū)域總經(jīng)理自身的專業(yè)性足夠，能夠直接解決業(yè)務(wù)問題，而他們同時又是區(qū)域團隊建設(shè)的第一負(fù)責(zé)人，那么培訓(xùn)學(xué)院起的所用到底是什么？這句話當(dāng)時很大的壓力和啟發(fā)，也讓我想起幾年前那個“有點大”的問題，一下子就讓我陷入了沉思。

是的，人力資源工作者很多時候容易犯的問題，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。比如，人力資源的任何工作，都要直接和業(yè)績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好、則人力資源有用；市場趨勢不好，人力資源無用，似乎人力資源必須乘著“東風(fēng)”才能生存。

短暫思考之后，我回答：我做學(xué)院院長的目的，是通過對人才供應(yīng)鏈的數(shù)量缺口補充，以及對在職管理干部質(zhì)量水平的提升，達到支撐公司戰(zhàn)略落地和指標(biāo)達成的目的。聽到這句話，他看看我，回答：好，你去做吧。

人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動力的。因此，務(wù)實、落地地界定自身存在的意義，是所有人力資源工作的原點。我能做什么、我能達到什么效果，而不能盲目拔高，取代業(yè)務(wù)成果、職責(zé)或認(rèn)為自身可以直接成為戰(zhàn)略的推動力。人才供應(yīng)鏈，就是人力資源工作的核心；如何通過選用育留的手段，補充人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量+質(zhì)量”的缺口，是一切人才工作的源動力。而人力資源工作的“原罪”，第一是認(rèn)為自己就是“萬能的救世主”（盲目拔高、和業(yè)務(wù)搶成果），第二是創(chuàng)造了一種“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺。

 人力資源三大“原罪”之二：“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺 

五年前，有另外一個企業(yè)大學(xué)的院長帶著團隊來我這邊參訪交流，過程中他拋出一個觀點：我認(rèn)為所謂的HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，有一個非常突出的表現(xiàn)，就是我們的人資同事去到業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)那里，可以聊兩個小時業(yè)務(wù)，而不聊人資。那一刻，我突然覺得眼前這個人和我在兩個維度思考問題，我忍不住反駁了一句：如果這就是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，那只能說明一個問題，就是你們的業(yè)務(wù)部門的專業(yè)太水了。原因在哪里？

任何公司都是一種權(quán)力或?qū)I(yè)職級架構(gòu)，任何業(yè)務(wù)部門由下至上都有類似于專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理這樣的梯級架構(gòu)。那么我們?nèi)ハ胂?，一個業(yè)務(wù)部門的新任專員，他能成為專員，代表他至少過往在學(xué)生時代學(xué)過類似的專業(yè)（3-4年），那么他需要多久才能成長為經(jīng)理？大概快的也要3年左右的工作實踐，再往上就必然需要更長的時間。你一個基本沒學(xué)過這個業(yè)務(wù)部門專業(yè)、也幾乎沒有相關(guān)專業(yè)工作的HR，憑什么跟對方的部門領(lǐng)導(dǎo)對話兩個小時業(yè)務(wù)，而不聊人資呢？這種類型的對話，本身就類似于“十萬個為什么”、類似于小孩子向父母求科普性質(zhì)的發(fā)問。你認(rèn)為是在對話，其實在對方眼里，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已，如果你真的能兩個小時和對方水平對等地交流業(yè)務(wù)，那么真是只能說明：你們公司的業(yè)務(wù)太水了。持這一種觀點的HR，很明顯是缺乏一種對業(yè)務(wù)專業(yè)的“敬畏心”。

試想，一個做產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)理，走到人力資源部說我跟你聊兩個小時的“STAR”、“人才盤點”、“薪酬分位設(shè)計”而不聊業(yè)務(wù)，估計沒有一個HR會相信。過往我的學(xué)院的有些同事，找到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，名為“交流”，實際上也就是這種“討教”。所以業(yè)務(wù)部門對HR這種水平的“對話”，不耐煩也就是情理之中了。

于是我問他：你們兩個小時對話，聊了些什么？

他說，我們會問他：X總，您這個部門今年業(yè)績情況怎么樣？團隊人員穩(wěn)定度如何？執(zhí)行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持……

這個場景，就叫做“十萬個為什么”，就叫做“求科普”；而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢？

 人力資源三大“原罪”之三：員工滿意度陷阱 

人力資源的第三個“原罪”，叫做“員工滿意度陷阱”。實際上，這里牽扯出一個問題，就是HR在對內(nèi)管理上，關(guān)鍵精力應(yīng)該“向上看（重點看老板和戰(zhàn)略）”，還是向下看（重點關(guān)注員工滿意度）。我在一家企業(yè)擔(dān)任學(xué)院院長的時候，一個區(qū)域的HRD來電問我：“院長，我們區(qū)域準(zhǔn)備做一次團隊建設(shè)，您經(jīng)常組織一些公司層面的活動，給我們個建議吧？

我問她：你原計劃作什么團建活動？

她說：我安排小伙伴們問了辦公室的員工們，他們都很高興，有的說想出去野營登山、有的建議去卡拉OK、還有的說想去國外，有個別員工問如果地點遠(yuǎn)了會不會派車，還有員工問親屬能不能一起參加。所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠(yuǎn)足、露天燒烤、唱歌，這樣應(yīng)該很開心。

聽到這里，我后背一陣陣發(fā)涼，忍不住問：你確定要這樣操作嗎？

她說：院長，其實我也困惑，是否這樣老生常談的團建方式足夠好，想聽聽您的建議。

我說：這不是好不好的問題，如果你問我建議，那么我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監(jiān)或副總，另一類就是你們的大老板。

這位HR在當(dāng)天下班前給我回了個電話，她說：院長，我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規(guī)劃設(shè)計的劉總說，他們部門日常和營銷上經(jīng)常有一些業(yè)務(wù)上的PK，而且除了業(yè)務(wù)工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門同事可以穿插在一起活動、增強感情；另外他們部門平時也很多人出差，這次難得聚在一起，也給他們一點時間、找個地方在輕松的環(huán)境下做一下工作復(fù)盤。然后我問了區(qū)域總經(jīng)理張總，張總說這次團建很好、應(yīng)該早點舉辦，區(qū)域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家好好地融合一下；另外這半年新入職的同事不少，到時可以找一個放松的環(huán)境，比如游泳池邊、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他多了解一下大家；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業(yè)發(fā)展的一些新的動態(tài)；最后，這次活動一定要辦出質(zhì)量，如果費用上有問題，隨時來跟他匯報，他會給財務(wù)打招呼……

我問她：現(xiàn)在，三個層級的人給你的意見不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠(yuǎn)足、燒烤和唱K嗎？

從上面這個案例里，大家不難看出，HR的很多活動的指向，實際上來自于一種組織的需求，而組織是分層級的，對于“高、中、基”三個層級來說，我們應(yīng)該如何去看呢？經(jīng)過大量的工作實踐，我總結(jié)出來一個“532模型”，可以反饋出我們在工作定位時候的關(guān)注點。

表：全員需求調(diào)研的“532”模型

在我們設(shè)計任何人力資源相關(guān)活動，比如招聘、培訓(xùn)、團建等方面的時候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個層級的“痛點”、“尖叫點”不一樣，我們必須在關(guān)注精力上有所取舍。公司的高層決定了你做這件事的方向，中層決定了做這件事的內(nèi)容，而基層的建議可以做一下形式上的補充。關(guān)于這個模型及使用方式，我會在《誰是真的用戶：跳出需求設(shè)計的天坑》這一章節(jié)里跟大家詳細(xì)交流。

為什么我會說，“員工滿意度”是一個陷阱呢？上面這個案例是個很鮮活的例子，員工提出的很多建議都是活動的形式，如果我們只在形式上做文章，甚至花大價錢在形式上，那么必然離業(yè)務(wù)內(nèi)容、戰(zhàn)略方向越來越遠(yuǎn)，做多錯多。

《烏合之眾》這本書里有一個比較現(xiàn)實的觀點：在我們的社會群體當(dāng)中，都有這么一群人，他們無法掌握個人的命運、生活規(guī)劃，卻總喜歡給他人提建議。你去想想，為什么你根據(jù)員工需求設(shè)計的培訓(xùn)，在安排了課程的事后員工卻不來呢？真的是他所說的“很忙”嗎？即便是真的，他為什么而忙，他的行動力是受誰控制的？顯然，部門管理者和公司高層起了很重要的作用，他們對員工的工作安排控制了員工的行動力。

因此，任何HR工作，如果著力點只是奔著“員工滿意度”去走，那么很遺憾，即便是全體員工對你這個HR的滿意度都是100分，你依然有可能被老板淘汰或邊緣化，因為你并不貼業(yè)務(wù)、忽視了戰(zhàn)略實施對組織能力的真實要求。所以，HR應(yīng)該重點“向上看”。

上面這個故事還沒結(jié)束，也許老天總不會給世人一些皆大歡喜的簡單結(jié)局。在上次這個團建活動結(jié)束之后，我正好去到這個區(qū)域給他們做管理會議。從現(xiàn)場來看，這位HR在會議組織、行政接待方面非常出色，大家對他評價都不錯。但在會議結(jié)束后，我和區(qū)域總經(jīng)理單獨吃飯聊天的時候，他突然跟我說：院長，你長期在總部，幫我物色一個優(yōu)秀的人事總監(jiān)吧。我吃了一驚，裝作鎮(zhèn)靜地問他：你們不是已經(jīng)有一個人事總監(jiān)了嗎？怎么，不合適？

他接下來說的話很有意思：我需要的，是一個能幫我解決問題的HR，不是一個居委會大媽。

什么是居委會的大媽？負(fù)責(zé)居委會里的家長里短、雜七雜八的瑣事，離戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)；雖然她被員工所滿意，但隨著時間的推移，依然逃脫不了被業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導(dǎo)淘汰或邊緣化的命運。那一刻我想了很多，關(guān)于我們工作的定位、我們的價值呈現(xiàn)，為什么總會有人說是“吃力不討好”，我想這是最大的原因。HR管理者應(yīng)該重點向上看，不要從行政角度找價值，而要從業(yè)務(wù)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的本源思考。

何 欣

碧桂園集團原營銷學(xué)院院長

萬達學(xué)院原教學(xué)副總

平安大學(xué)原首席學(xué)習(xí)官
華潤置地原集團培訓(xùn)總監(jiān)
家樂福原中國南區(qū)講師

16年世界500強從業(yè)經(jīng)歷，連續(xù)工作5家世界五百強企業(yè)，負(fù)責(zé)多家企業(yè)大學(xué)籌建及人才戰(zhàn)略管理工作、并擔(dān)任500強企業(yè)的事業(yè)合伙人、業(yè)務(wù)區(qū)域副總經(jīng)理、職能部門總經(jīng)理。一切以業(yè)務(wù)出發(fā)解決問題，在堅持培訓(xùn)要“有用”的思想基礎(chǔ)上，致力于組織的客戶化經(jīng)營、專業(yè)化生存、項目化運作，打造“人才發(fā)展+問題解決”一體兩翼的組織運營模式。