文／華彩咨詢 白萬(wàn)綱

引言

隨著全球業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，中國(guó)各行各業(yè)都在發(fā)生質(zhì)的變化。而各行各業(yè)都普遍存在的同質(zhì)化的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，使得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐步從業(yè)務(wù)和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式之爭(zhēng)。企業(yè)商業(yè)模式，反映了一個(gè)公司基于價(jià)值導(dǎo)向的組織管理體系，是企業(yè)的DNA。成功的商業(yè)模式可促進(jìn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析、試驗(yàn)和確認(rèn)，也能使企業(yè)獲得強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位。

隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的不斷推廣，各行業(yè)都面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。同時(shí)，伴隨著用戶規(guī)模的增長(zhǎng)，基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的商業(yè)運(yùn)作和商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及與技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相伴而來(lái)的管理轉(zhuǎn)型，也必然會(huì)帶來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切需求，對(duì)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細(xì)化管理能力提出了更高要求。

所謂財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型就是財(cái)務(wù)職能指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財(cái)務(wù)管理過(guò)程，從核算為重點(diǎn)向資源整合、決策支持和價(jià)值管理轉(zhuǎn)變。它以改善基本財(cái)務(wù)作業(yè)流程為基礎(chǔ)，通過(guò)提供高附加價(jià)值的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分析、公司風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的管理、績(jī)效管理的建立和完善，來(lái)支持公司制定戰(zhàn)略，并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。而財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需要多層次的財(cái)務(wù)組織體系進(jìn)行支撐。

集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型必須以實(shí)施財(cái)務(wù)組織再造、財(cái)務(wù)流程再造、構(gòu)建多層次財(cái)務(wù)人才體系為基礎(chǔ)和支撐，其核心是集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的管理提升。其主要意義在于：通過(guò)財(cái)務(wù)管理體系的轉(zhuǎn)型，拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的廣度和深度；有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)管理核心能力；有利于財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)靠攏，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財(cái)務(wù)效率；有利于會(huì)計(jì)核算規(guī)范化，財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)時(shí)化；有利于財(cái)務(wù)信息透明化。

本章將從集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的定義和特點(diǎn)、各層級(jí)財(cái)務(wù)組織權(quán)限劃分、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系設(shè)計(jì)等方面，探討集團(tuán)型企業(yè)該如何構(gòu)建一個(gè)授權(quán)有術(shù)、管控有效的財(cái)務(wù)組織。

【壹】核心知識(shí)點(diǎn)搶先看

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織是管理組織的概念而非法律結(jié)構(gòu)的概念，是指由集團(tuán)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的相關(guān)實(shí)施部門構(gòu)成的一個(gè)整體。這些部門在財(cái)務(wù)控制活動(dòng)中有著明確的分工，同時(shí)也有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，以此形成一個(gè)復(fù)雜的財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織具有四方面的特點(diǎn)：
　　1、理財(cái)主體的多元性；
　　2、財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性；
　　3、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)多層次性；
　　4、財(cái)務(wù)組織之間聯(lián)系多樣性。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向財(cái)務(wù)組織體系與橫向財(cái)務(wù)組織體系。

1、縱向財(cái)務(wù)組織體系按管理層次進(jìn)行劃分，可分為股東（大）會(huì)、董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)層、事業(yè)部、子公司等層次；
　　2、橫向財(cái)務(wù)組織體系按管理職能進(jìn)行劃分，可分為會(huì)計(jì)核算管理部、資金管理部、預(yù)算成本管理部、稅務(wù)管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等處室；
　　3、各級(jí)財(cái)務(wù)管理組織通常應(yīng)承擔(dān)和履行相應(yīng)財(cái)務(wù)職權(quán)，需要注意的是，財(cái)務(wù)管理組織的職權(quán)并非一成不變的，而應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的需要而進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系的設(shè)計(jì)和管理主要通過(guò)管控條款的預(yù)埋、財(cái)務(wù)人員的管理、財(cái)務(wù)組織的優(yōu)化、財(cái)務(wù)權(quán)限的配置四大抓手進(jìn)行具體操作。

1、管控條款的預(yù)埋：在治理+控制+宏觀管理三個(gè)維度的主要規(guī)程、制度中對(duì)財(cái)務(wù)管控條款進(jìn)行預(yù)埋；管控條款的預(yù)埋能夠?qū)⒇?cái)務(wù)管控的要求列入重要文件的規(guī)定中去，為集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供了法理保障。
　　2、財(cái)務(wù)人員的管理：總體而言，集團(tuán)對(duì)下屬財(cái)務(wù)人員的管理又可分為委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制三種類型；三種類型的共同點(diǎn)是財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，集團(tuán)必須向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，享有參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)與重大事項(xiàng)的簽字權(quán)。
　　3、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：首先根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)及財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)行的要求，優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系，并對(duì)各層級(jí)的財(cái)務(wù)管理組織職能進(jìn)行清晰定義；其次，根據(jù)總部管控功能定位和管控職能，優(yōu)化總部財(cái)務(wù)部門的職責(zé)和崗位設(shè)置；第三，進(jìn)行按照財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分及子公司經(jīng)營(yíng)需要，進(jìn)行子公司財(cái)務(wù)部門職責(zé)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置。
　　4、財(cái)務(wù)權(quán)限的重新配置：首先進(jìn)行總部各管理層級(jí)的財(cái)權(quán)配置，其次進(jìn)行集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限配置。

【貳】立體式集團(tuán)財(cái)務(wù)組織

一、管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別

隨著集團(tuán)化管理模式的日益成熟和不斷深化，現(xiàn)在的集團(tuán)財(cái)務(wù)組織已成為了一個(gè)管理組織的概念，而非傳統(tǒng)意義上法律結(jié)構(gòu)的概念。通常情況下，在管理組織結(jié)構(gòu)上，業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的定義和特點(diǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)組織是由集團(tuán)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的相關(guān)實(shí)施部門構(gòu)成的一個(gè)整體，這些部門在財(cái)務(wù)控制活動(dòng)中有著明確的分工，同時(shí)也有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，以此形成一個(gè)復(fù)雜的財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織為財(cái)務(wù)控制機(jī)制提供了運(yùn)行的框架，使企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在此組織基礎(chǔ)上能夠有條不紊的運(yùn)行。

企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下四個(gè)方面的特點(diǎn)：

1、理財(cái)主體的多元性：企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)通過(guò)一定方式組成，其中每個(gè)成員皆因是獨(dú)立法人而成為理財(cái)主體，這些不同的理財(cái)主體都有自己的財(cái)務(wù)管理組織；
　　2、財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性：盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在眾多的理財(cái)主體及相應(yīng)的管理組織，但它們所享有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻不同，其中集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部享有居于支配地位的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，同時(shí)也承擔(dān)著與其職權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任；
　　3、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)多層次性：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財(cái)務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)——一是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級(jí)關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與控股子公司的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級(jí)關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系；后者是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；
　　4、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性：核心企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過(guò)建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財(cái)務(wù)調(diào)控手段等形式。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系框架

集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向財(cái)務(wù)組織體系與橫向財(cái)務(wù)組織體系?？v向財(cái)務(wù)組織體系按管理層次進(jìn)行劃分；橫向財(cái)務(wù)組織體系按管理職能進(jìn)行劃分，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織從縱向劃分可分為股東（大）會(huì)、董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)層、事業(yè)部、子公司等層次；集團(tuán)財(cái)務(wù)組織從橫向劃分可分為會(huì)計(jì)核算管理部、資金管理部、預(yù)算成本管理部、稅務(wù)管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等部門。

財(cái)務(wù)組織，顧名思義就是集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu)的搭建，以及集團(tuán)總部財(cái)務(wù)架構(gòu)與子公司財(cái)務(wù)架構(gòu)之間關(guān)系。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系的深度解讀

(一) 董事會(huì)下設(shè)的財(cái)務(wù)委員會(huì)與審計(jì)委員會(huì)

一般來(lái)講，財(cái)務(wù)組織在董事會(huì)下可以設(shè)審計(jì)委員會(huì)，還可以設(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，但是一般企業(yè)不會(huì)單純?cè)O(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)。在董事會(huì)之下，往往會(huì)設(shè)置戰(zhàn)略與投資委員會(huì)，就對(duì)所有新增投資類進(jìn)行審議管理；另外審計(jì)委員會(huì)，則是審計(jì)監(jiān)督的角色，從內(nèi)控角度來(lái)發(fā)揮作用，這一條線非常清楚。當(dāng)然也有些企業(yè)把審計(jì)的一個(gè)非常大的功能，放在監(jiān)事會(huì)下面，這樣做也有它的科學(xué)性。

從董事會(huì)下的這些功能設(shè)置可以看出，如果董事會(huì)給戰(zhàn)略投資委員會(huì)放權(quán)，給予充分的信賴，要求整個(gè)公司里大的新增的投資增量全要通過(guò)戰(zhàn)略投資委員會(huì)的預(yù)審過(guò)才能上董事會(huì)，這個(gè)口子一旦抓牢，戰(zhàn)略投資委員會(huì)的人員構(gòu)成就會(huì)決定該公司很多投資取向、投資程序，這其中的專業(yè)程度極為關(guān)鍵。

所以當(dāng)集團(tuán)向子公司董事會(huì)派人的時(shí)候，務(wù)必要做到派去的人，至少要進(jìn)到戰(zhàn)略投資委員會(huì)里，對(duì)投資進(jìn)行深度地控制；另外，審計(jì)委員會(huì)雖然是事后控制，但如果事后控制做得好，也通過(guò)通過(guò)倒逼機(jī)制使有效地逆轉(zhuǎn)相關(guān)過(guò)程，這也是需要把握好的關(guān)鍵。

(二) 集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理班子

首先最居于最上層的是總經(jīng)理或總裁，他作為執(zhí)行者，作為受董事會(huì)委托來(lái)組織落實(shí)董事會(huì)決策的負(fù)責(zé)人?？偨?jīng)理或總裁之下通常設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)。而西方體制的門道就更多，西方現(xiàn)在有兩種財(cái)務(wù)體制：一種是CEO來(lái)任命CFO；另一種是董事會(huì)來(lái)單獨(dú)任命CFO。第二種情況下，CEO和CFO同時(shí)向董事會(huì)負(fù)責(zé)——當(dāng)CFO和CEO意見(jiàn)一致時(shí)，以CEO為主；如果兩個(gè)人看法不一致，CFO可以單獨(dú)向董事會(huì)匯報(bào)。這是一個(gè)非常典型的相互制約機(jī)制，尤其安然事件后，“雙手掌”制在西方蔚然成風(fēng)。

而中國(guó)的財(cái)務(wù)架構(gòu)，總經(jīng)理或總裁下設(shè)財(cái)務(wù)副總或財(cái)務(wù)總監(jiān)。在中國(guó)，財(cái)務(wù)副總或財(cái)務(wù)總監(jiān)事實(shí)上沒(méi)有太大差異，一般來(lái)講，財(cái)務(wù)總監(jiān)比副總是低半級(jí)，從組織架構(gòu)上是這樣，但所承擔(dān)的職能是一樣的，都是總經(jīng)理或總裁的戰(zhàn)略合作伙伴，財(cái)務(wù)上的大事（如資金、融資、投資、資本結(jié)構(gòu)等方面的統(tǒng)籌）都是由他們來(lái)完成的。還有很多公司，既設(shè)財(cái)務(wù)副總也設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，那么財(cái)務(wù)副總往往就具有了很多出資人財(cái)務(wù)的職能，比如資本結(jié)構(gòu)、融資投資、大的財(cái)務(wù)管理準(zhǔn)則等，都由財(cái)務(wù)副總負(fù)責(zé)；而財(cái)務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)管理者財(cái)務(wù)的建設(shè)，比如具體的投融資的執(zhí)行、財(cái)務(wù)績(jī)效提升、財(cái)務(wù)制度輸出等方面。

(三) 預(yù)算管理委員會(huì)的運(yùn)作奧秘

還有個(gè)很多人不太注意的有特別奧秘的機(jī)構(gòu)，就是預(yù)算管理委員會(huì)。如果總裁之下掛一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，那也非常厲害。預(yù)算管理委員會(huì)不是常設(shè)機(jī)構(gòu)。每年靠近年尾，企業(yè)都會(huì)對(duì)這一年的運(yùn)作進(jìn)行總結(jié)，宣布第二年大概的整體口徑——企業(yè)要做到多大規(guī)模，然后各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)業(yè)務(wù)單元分別進(jìn)行評(píng)估，產(chǎn)生出一個(gè)大概的口徑；有不少企業(yè)甚至?xí)M織一個(gè)預(yù)算工作小組，由總裁親自掛帥組成預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組；預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組下面，財(cái)務(wù)人員牽頭，各個(gè)戰(zhàn)略投資部門加入進(jìn)來(lái)，共同成立預(yù)算工作小組；子公司亦是如此。

由此，企業(yè)每年不定期地組建了預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)如果運(yùn)作得好，能夠起到非常大的作用。母公司的預(yù)算管理委員會(huì)，往往子公司老總們都進(jìn)入到預(yù)算管理委員會(huì)里面，它具有論壇性質(zhì)，把各種意見(jiàn)都收集上來(lái)；另外，這個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)一定是跨功能的——母公司、各大子公司的高層進(jìn)來(lái)。而真正的預(yù)算工作的大方向則是由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)把握。總裁、財(cái)務(wù)副總或財(cái)務(wù)總監(jiān)，以及戰(zhàn)略方面、制造方面、供應(yīng)鏈方面、品牌方面等真正對(duì)集團(tuán)發(fā)展非常看重的、是集團(tuán)盈利重點(diǎn)的高層領(lǐng)導(dǎo)都加入這個(gè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。

至于預(yù)算工作小組的運(yùn)作，則另有奧妙——總裁、財(cái)務(wù)副總或財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部門中的重要人員，以及各子公司經(jīng)營(yíng)口子上的重要人員，一起加入到母公司預(yù)算工作小組中；而子公司的預(yù)算工作小組中，母公司一些重要的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員，也會(huì)交叉著加入進(jìn)去。這樣一來(lái)，上下交叉在一起，這個(gè)預(yù)算工作小組拿出東西才真正可信。

綜上所述，企業(yè)的預(yù)算組織管理雖然不是常設(shè)的，每年會(huì)在相應(yīng)時(shí)間內(nèi)設(shè)一次，但這是真正對(duì)公司的控制權(quán)具有決定性因素的機(jī)構(gòu)，有很多公司會(huì)忽視。這里特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，還有一些企業(yè)會(huì)設(shè)置一個(gè)財(cái)務(wù)中心，一般會(huì)讓財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)中心，還有資金決算中心等等，很多公司的財(cái)務(wù)副總或財(cái)務(wù)總監(jiān)的旗下常會(huì)同時(shí)設(shè)置這些架構(gòu)。不管是哪一種架構(gòu)，這所謂的財(cái)務(wù)中心，一個(gè)方面是整個(gè)公司管理者財(cái)務(wù)的堅(jiān)決的執(zhí)行者；另一個(gè)方面又是整個(gè)集團(tuán)各種財(cái)務(wù)制度的輸出者、財(cái)務(wù)運(yùn)行的咨詢者、重大財(cái)務(wù)措施的控制者，這是完全沒(méi)有二話的。

(四) 委派財(cái)務(wù)人員的關(guān)鍵點(diǎn)

總部向子公司委派財(cái)務(wù)人員，理論上我們既可以委派，也可以進(jìn)行指導(dǎo)，又或純粹只是從理念上進(jìn)行指導(dǎo)。委派是企業(yè)最常見(jiàn)的一種手法，總部委派了以后，這個(gè)委派的人在行政上隸屬于子公司負(fù)責(zé)人，但是在業(yè)務(wù)上要受總部的領(lǐng)導(dǎo)。如果派出去的是財(cái)務(wù)總監(jiān)，那財(cái)務(wù)總監(jiān)一般是作為董事而存在的。請(qǐng)大家一定要注意，如果被委派下去的財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效的監(jiān)督，就要給他設(shè)計(jì)聯(lián)審聯(lián)簽聯(lián)批權(quán)。

五、各級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的職權(quán)

各級(jí)財(cái)務(wù)管理組織通常應(yīng)承擔(dān)和履行以下職權(quán)，需要注意的是，財(cái)務(wù)管理組織的職權(quán)并非一成不變，而應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的需要，不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

(一) 集團(tuán)縱向劃分——治理層級(jí)財(cái)務(wù)職權(quán)

1、股東（大）會(huì)財(cái)務(wù)職權(quán)，股東（大）會(huì)具有財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，包括：
　　(1) 審批集團(tuán)投資計(jì)劃和戰(zhàn)略；
　　(2) 審批集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；
　　(3) 審批集團(tuán)利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；
　　(4) 對(duì)集團(tuán)總部增減注冊(cè)資本作出決議；
　　(5) 對(duì)集團(tuán)發(fā)行債券作出決議。

2、董事會(huì)財(cái)務(wù)職權(quán)
　　(1) 制定需報(bào)請(qǐng)股東（大）會(huì)審批的所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)；
　　(2) 對(duì)股東（大）會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的所有其他重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)行使最終決策權(quán)；
　　(3) 執(zhí)行股東大會(huì)通過(guò)的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)。

3、財(cái)務(wù)委員會(huì)財(cái)務(wù)職權(quán)
　　(1) 組織擬定集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理制度；
　　(2) 負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金的籌措、運(yùn)用及分析；
　　(3) 負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部各分子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的提名、選撥與考核；
　　(4) 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)的預(yù)算政策、目標(biāo)、方案及考核標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行；
　　(5) 組織擬定各分子公司及集團(tuán)整體的年度利潤(rùn)分配方案……

4、審計(jì)委員會(huì)財(cái)務(wù)職權(quán)
　　(1) 對(duì)集團(tuán)選聘的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)提出專業(yè)建議；
　　(2) 在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，監(jiān)督、審查公司內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)；
　　(3) 組織針對(duì)集團(tuán)總部及下屬企業(yè)的各項(xiàng)定期及不定期審計(jì)；
　　(4) 向董事會(huì)提交相關(guān)審計(jì)人員名單及相關(guān)資料，并由董事會(huì)提交股東（大）會(huì)審議通過(guò)；
　　(5) 負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)人員的業(yè)績(jī)考核……

5、投資委員會(huì)財(cái)務(wù)職權(quán)
　　(1) 向集團(tuán)董事會(huì)、股東會(huì)提出符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的投資政策；
　　(2) 規(guī)定集團(tuán)各級(jí)成員企業(yè)的投資權(quán)限及投資方式，擬定集團(tuán)投資管理相關(guān)政策辦法，并提交董事會(huì)審議；
　　(3) 針對(duì)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)與控股結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資決策提出建議，并提交董事會(huì)審議；
　　(4) 根據(jù)集團(tuán)投資管理政策或辦法，督促、指導(dǎo)各下屬企業(yè)的投資活動(dòng)……

(二) 集團(tuán)縱向劃分——整體運(yùn)營(yíng)層財(cái)務(wù)職權(quán)

1、總部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理職權(quán)
　　(1) 負(fù)責(zé)建立集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法并指導(dǎo)下屬企業(yè)制定會(huì)計(jì)核算辦法，同時(shí)監(jiān)督執(zhí)行情況；
　　(2) 負(fù)責(zé)集團(tuán)各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出；
　　(3) 制定年集團(tuán)整體度資金計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施；
　　(4) 權(quán)衡資金使用成本，制定合理的籌資結(jié)構(gòu)，拓展籌資渠道，做好資金籌集工作；
　　(5) 根據(jù)年度資金計(jì)劃，發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心的職能，統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)劑和使用資金；
　　(6) 負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算的編制執(zhí)行及考核工作；
　　(7) 根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告等會(huì)計(jì)資料，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供相關(guān)的決策信息；
　　(8) 負(fù)責(zé)集團(tuán)的納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)并組織稅務(wù)籌劃工作；
　　(9) 負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警……

2、事業(yè)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理職權(quán)
　　(1) 編制、上報(bào)與組織實(shí)施事業(yè)部的戰(zhàn)略預(yù)算；｜
　　(2) 執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；
　　(3) 實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程控制；
　　(4) 強(qiáng)化子公司的業(yè)績(jī)考核；
　　(5) 規(guī)劃事業(yè)部?jī)?nèi)的各子公司間的資金平衡與調(diào)度……

3、子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限
　　(1) 根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，制定適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理細(xì)則；
　　(2) 組織本企業(yè)的會(huì)計(jì)核算并按集團(tuán)要求上報(bào)；
　　(3) 協(xié)助總經(jīng)理做好成本的核算與控制；
　　(4) 按集團(tuán)要求，做好本企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與上報(bào)工作……

(三) 集團(tuán)橫向劃分各財(cái)務(wù)組織職權(quán)

1、會(huì)計(jì)核算管理部
　　(1) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)管理相關(guān)制度的擬定（修訂）工作；
　　(2) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)管理相關(guān)制度的貫徹執(zhí)行、過(guò)程指導(dǎo)工作，確保制度落實(shí)到位和具有可操作性；
　　(3) 負(fù)責(zé)建立并完善集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算體系，組織并指導(dǎo)集團(tuán)公司所屬各單位開(kāi)展會(huì)計(jì)核算、編報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并對(duì)其完成情況進(jìn)行檢查、審核、考核；
　　(4) 負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。組織研究集團(tuán)公司會(huì)計(jì)電算化體系的實(shí)施和功能完善、優(yōu)化；
　　(5) 負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的審核……

2、資金管理部
　　(1) 負(fù)責(zé)建立、健全集團(tuán)公司資金管理體系，并制定資金管理相關(guān)制度、辦法；
　　(2) 負(fù)責(zé)編制年度資金預(yù)算和提出預(yù)算調(diào)整建議；負(fù)責(zé)月份資金預(yù)算的編制與月份資金分析工作并監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況；
　　(3) 負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)公司所屬單位存貨資金占用計(jì)劃指標(biāo)與存貨占用情況分析工作；
　　(4) 負(fù)責(zé)籌措、融通資金，保障生產(chǎn)發(fā)展需求；
　　(5) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金統(tǒng)一調(diào)配工作、監(jiān)管集團(tuán)公司資金安全……

3、預(yù)算成本管理部
　　(1) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦法及各項(xiàng)預(yù)算成本管理制度的編（修）訂工作并貫徹執(zhí)行；
　　(2) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算的組織匯編及財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作。包括制定下發(fā)預(yù)算原則及編制要求，預(yù)算編制的組織，考核方案的制定和審核，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的指導(dǎo)、監(jiān)督和考核；
　　(3) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整工作；
　　(4) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算分析、成本和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)分析，匯總和審核集團(tuán)公司及內(nèi)部各子公司的考核和分析；
　　(5) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司成本管理。包括審定集團(tuán)公司成本核算規(guī)程，規(guī)范子公司的成本核算工作……

4、稅務(wù)管理部
　　(1) 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司中長(zhǎng)期稅務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，并督導(dǎo)集團(tuán)公司所屬各單位實(shí)現(xiàn)稅務(wù)規(guī)劃目標(biāo)；
　　(2) 負(fù)責(zé)指導(dǎo)和審核集團(tuán)公司稅費(fèi)管理辦法的擬定（修訂）工作；
　　(3) 指導(dǎo)和督促集團(tuán)公司稅費(fèi)管理辦法的貫徹執(zhí)行、過(guò)程指導(dǎo)工作，確保制度落實(shí)到位和具有可操作性；
　　(4) 負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)公司及其所屬各單位的稅務(wù)籌劃方案，并加以督導(dǎo)、實(shí)施；
　　(5) 參與集團(tuán)公司非常規(guī)項(xiàng)目涉稅的確認(rèn)和涉稅項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)制訂；
　　(6) 負(fù)責(zé)開(kāi)展集團(tuán)公司涉稅人員的稅收政策培訓(xùn)，相關(guān)稅法的宣傳、貫徹實(shí)施……

5、風(fēng)險(xiǎn)管理部
　　(1) 負(fù)責(zé)提出集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；
　　(2) 研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；
　　(3) 研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；
　　(4) 研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控；
　　(5) 負(fù)責(zé)建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織系統(tǒng)；
　　(6) 負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案；
　　(7) 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；
　　(8) 負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子集團(tuán)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作……

【叁】集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系的設(shè)計(jì)

集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是建議一個(gè)切實(shí)履行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職責(zé)，滿足領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策要求的財(cái)務(wù)組織體系。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系設(shè)計(jì)的要求是：
　　1、能夠提供和傳遞及時(shí)/準(zhǔn)確的信息；
　　2、能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)有力的控制；
　　3、能夠保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系的設(shè)計(jì)和管理主要通過(guò)以下四個(gè)抓手進(jìn)行具體的操作，下面將主要圍繞這四個(gè)抓手是什么、為什么、怎么做展開(kāi)描述。

【肆】管控條款的預(yù)埋

管控條款的預(yù)埋指的是在“治理+控制+宏觀管理”三個(gè)維度的主要規(guī)程、制度中對(duì)財(cái)務(wù)管控條款進(jìn)行預(yù)埋。管控條款的預(yù)埋能夠?qū)⒇?cái)務(wù)管控的要求列入重要文件的規(guī)定中去，為集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供了法理保障。

一、治理維度的管控條款預(yù)埋

治理維度主要包括公司章程、新老三會(huì)及各專業(yè)委員會(huì)的議事規(guī)程、子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等重要制度。在治理維度中可將下列財(cái)務(wù)管控條款預(yù)埋進(jìn)相關(guān)制度文件中：
　　1、在章程中對(duì)出資人財(cái)務(wù)，利潤(rùn)分配，公積金等原則進(jìn)行一定的約束；
　　2、通過(guò)董事會(huì)成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的投資，資金控制約定；
　　3、投資委員會(huì)運(yùn)作規(guī)則等。

示例：章程約定管控預(yù)埋方式“××公司章程33條（摘要）”

董事會(huì)行使下列職權(quán)：

……

（四）決定公司下列收購(gòu)、出售資產(chǎn)事項(xiàng)：

1、擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價(jià)值，與此項(xiàng)處置建議前四個(gè)月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價(jià)值總和，低于股東大會(huì)最近審議的固定資產(chǎn)價(jià)值的33%；

2.按照最近一期經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，收購(gòu)、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的50%以下的；

3.被收購(gòu)資產(chǎn)相關(guān)利潤(rùn)或虧損的絕對(duì)值占公司上年凈利潤(rùn)或虧損絕對(duì)值50%以下。

（五）運(yùn)用公司資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。

（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。

（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下的對(duì)外擔(dān)保。

……

二、控制維度的管控條款預(yù)埋

控制是集團(tuán)管控的必要維度，集團(tuán)通過(guò)事前戰(zhàn)略規(guī)劃、事中制度輸出、事后績(jī)效糾偏事先對(duì)子企業(yè)的全過(guò)程控制。集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制主要包括總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃、系統(tǒng)分項(xiàng)授權(quán)制度、預(yù)算審批與監(jiān)控、集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP、結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)等?？刂凭S度的管控條款預(yù)埋就是要將集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的各項(xiàng)要求、組織職權(quán)、管理流程等寫入集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制的各項(xiàng)重要制度中?？刂凭S度的管控條款預(yù)埋是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本條件，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系、管控組織、管控界面、核決權(quán)限等在制度文件中的具體體現(xiàn)?？刂凭S度的管控條款預(yù)埋可從下列維度進(jìn)行設(shè)計(jì)：
　　1、出資人，經(jīng)營(yíng)者，財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)；
　　2、財(cái)務(wù)制度輸出；
　　3、財(cái)務(wù)組織與人員管理；
　　4、融投資管理體系；
　　5、全面預(yù)算管理體系；
　　6、資金/資產(chǎn)管理體系；
　　7、財(cái)務(wù)報(bào)告體系；
　　8、成本與費(fèi)用。

示例：通過(guò)設(shè)計(jì)融投資管理體系實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制（××公司對(duì)外股權(quán)投資的前提要求）

1、符合公司戰(zhàn)略，杜絕無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資；

2、確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理扁平化，慎重進(jìn)行控股孫公司投資，杜絕形成四級(jí)公司；

3、把控投資資產(chǎn)評(píng)估與作價(jià)，現(xiàn)金投資是下策；

4、綜合考慮融資能力、融資成本、人力資源、稅務(wù)籌劃；

5、謹(jǐn)慎決策，決策必須程序，嚴(yán)禁”拍腦袋“項(xiàng)目；

6、投資回收期最長(zhǎng)4年與內(nèi)部報(bào)酬率最低8%是投資的最低要求。

三、宏觀管理維度的管控條款預(yù)埋

集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的管控光靠治理和控制是沒(méi)法激活公司的效益的，作為一個(gè)集團(tuán)整體，母公司要發(fā)揮作用，不能單純靠做出資人，做了出資人以后，哪怕給子企業(yè)做制度安排都不能離岸操作，還要進(jìn)一步把手伸進(jìn)去，親自去策動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作。

宏觀管理就是要在這一過(guò)程中發(fā)揮宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、體系變革和整合作用。財(cái)務(wù)方面的宏觀管理主要包括：重要外部關(guān)系、品牌、供銷網(wǎng)絡(luò)、關(guān)聯(lián)交易、公司文化等內(nèi)容。在宏觀管理維度可將內(nèi)部交易、非常設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)運(yùn)作等財(cái)務(wù)管控條款進(jìn)行預(yù)埋。

【伍】財(cái)務(wù)人員的管理

一、集團(tuán)對(duì)下屬財(cái)務(wù)人員管理的手段和類型

總體而言，集團(tuán)對(duì)下屬財(cái)務(wù)人員的管理又可分為委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制三種類型。

(一) 委派制：
　　1、集團(tuán)直接委派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；
　　2、子公司的財(cái)務(wù)人員列為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門編制；
　　3、子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)。

(二) 指導(dǎo)制：
　　1、子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘；
　　2、集團(tuán)只能通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生；
　　3、集團(tuán)財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無(wú)權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。

(三) 監(jiān)督制：
　　1、子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)；
　　2、集團(tuán)基本不干預(yù)，但向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)監(jiān)督。

無(wú)論集團(tuán)對(duì)下屬財(cái)務(wù)人員的管理采取哪種類型，其都有一個(gè)共同點(diǎn)，即財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，集團(tuán)必須向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，享有參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)與重大事項(xiàng)的簽字權(quán)。

二、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)總監(jiān)又稱CFO，是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個(gè)新階段的必然產(chǎn)物。是現(xiàn)代公司中最重要、最有價(jià)值的頂尖管理職位之一。

(一) 財(cái)務(wù)總監(jiān)與總會(huì)計(jì)師的比較

(二) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位

(三) 財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度

集團(tuán)應(yīng)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的任職資格、業(yè)績(jī)考核、報(bào)告、培訓(xùn)、輪換、聯(lián)簽等重要內(nèi)容進(jìn)行具體規(guī)定。

示例：XX公司財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度

1、財(cái)務(wù)總監(jiān)資格確認(rèn)制度：委派人員必須符合《會(huì)計(jì)法》規(guī)定的任職資格，德才兼?zhèn)?，具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì)，經(jīng)委派人員管理機(jī)構(gòu)按有關(guān)程序考核確認(rèn)后，才能批準(zhǔn)其委派資格。

2、業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲制度：分為日常考核和年度考核，年度考核后必須形成書面考核結(jié)論，對(duì)委派人員的工作業(yè)績(jī)作定性評(píng)價(jià)，并以此作為對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

3、財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告制度：具體可分為定期報(bào)告制度和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。

4、財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)制度：（略）

5、財(cái)務(wù)總監(jiān)輪換制度：建立定期輪換或不定期調(diào)整制度。委派人員在年度終了或離職時(shí)，要向委派人員管理機(jī)構(gòu)詳細(xì)報(bào)告工作情況。

6、財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度：對(duì)于重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，所在企業(yè)總經(jīng)理需與財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字后才能生效。

(四) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)定位

集團(tuán)還應(yīng)規(guī)范和明確外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)定位，以指導(dǎo)和保障其履行財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)定位通常包括以下內(nèi)容：

1、使命和職責(zé)：
　　(1) 在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法；
　　(2) 確保公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作；
　　(3) 確保公司經(jīng)營(yíng)的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出；
　　(4) 確保公司最優(yōu)的財(cái)務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全。

2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
　　(1) 總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出；
　　(2) 預(yù)算計(jì)劃/程序的效用及效率，各種財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性及準(zhǔn)確性；
　　(3) 對(duì)經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)問(wèn)題揭示的及時(shí)性及準(zhǔn)確性；
　　(4) 公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立及培養(yǎng)。

3、主要工作
　　(1) 具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國(guó)家及國(guó)際有關(guān)國(guó)家的財(cái)務(wù)及稅務(wù)法規(guī)；
　　(2) 總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序，確保預(yù)算計(jì)劃及時(shí)、高質(zhì)完成；
　　(3) 監(jiān)督下屬會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)計(jì)劃部門的工作，確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財(cái)務(wù)報(bào)告；
　　(4) 跟蹤、分析公司的各種財(cái)務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，供高層決策參考；
　　(5) 主持資金委員會(huì)工作，制訂有效融資策略及計(jì)劃；
　　(6) 建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需的資金；
　　(7) 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度；
　　(8) 利用各種財(cái)務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全；
　　(9) 培養(yǎng)、建立優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財(cái)務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章。

【陸】財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系的優(yōu)化

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)及財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)行的要求，優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系，并對(duì)各層級(jí)的財(cái)務(wù)管理組織職能進(jìn)行清晰定義。

(一) 母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)：
　　1、具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)；
　　2、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；
　　3、對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。

(二) 母公司財(cái)務(wù)管理中心：
　　1、為母公司董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價(jià)值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可直接參與上述過(guò)程；
　　2、在母公司董事會(huì)直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對(duì)組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)；
　　3、作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。其中一項(xiàng)重要工作就是財(cái)務(wù)預(yù)算控制，并在財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；
　　4、為了保證母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；
　　5、規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對(duì)子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)資本的需要，并規(guī)劃資本來(lái)源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)；
　　6、協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；
　　7、檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核、評(píng)估。將考核、評(píng)估的結(jié)果報(bào)母公司總裁，并通過(guò)總裁提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。

(三) 財(cái)務(wù)公司：
　　1、財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位，是母公司下屬的控股子公司；
　　2、財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng)濟(jì)咨詢等職能；
　　3、財(cái)務(wù)公司與母公司財(cái)務(wù)管理中心的關(guān)系：在財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財(cái)務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)管理中心對(duì)財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。

(四) 財(cái)務(wù)結(jié)算中心：
　　母公司財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)公司內(nèi)現(xiàn)金、資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金、資金的中介服務(wù)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、效果考核與信息反饋等。

(五) 子公司財(cái)務(wù)部：
　　1、子公司財(cái)務(wù)部是否獨(dú)立設(shè)置，取決于集團(tuán)公司的規(guī)模，子公司規(guī)模、所在行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度，母子公司之間的空間跨度等相關(guān)因素；
　　2、一般原則：集團(tuán)公司規(guī)模大，子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，母子公司之間的空間跨度大等情況，子公司通常設(shè)立財(cái)務(wù)部；
　　3、子公司財(cái)務(wù)部是否設(shè)立，有兩點(diǎn)必須明確：一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。

二、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的管控職能

(一) 財(cái)務(wù)管控主要通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化者、財(cái)務(wù)價(jià)值重塑者、業(yè)務(wù)活動(dòng)協(xié)作者這三種角色創(chuàng)造價(jià)值，三種角色加以結(jié)合，將產(chǎn)生更好的效果。

(二) 為適應(yīng)財(cái)務(wù)角色的變化，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)將重新劃分財(cái)務(wù)功能，分成交易性和管理分析性兩大類部門。

(三) 集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該逐步形成立法者、裁判員、人才繁衍基地、變革推手、信息樞紐、外交代表、項(xiàng)目孵化器、專家顧問(wèn)等八大管控職能。

三、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置詳解

通過(guò)以上分析，我們看到集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)體系要設(shè)置的部門，大概分為幾條線：

(一) 資金管理或結(jié)算中心：負(fù)責(zé)資金專門的集中管理和結(jié)算。

(二) 財(cái)務(wù)中心：就是把所有的財(cái)務(wù)功能打個(gè)包放到一個(gè)財(cái)務(wù)中心里，而所有的財(cái)務(wù)崗位不是單純的按部門來(lái)劃分，而是組合成一個(gè)完成的財(cái)務(wù)體系，母公司的部門有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的，有專門對(duì)投融資的大戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。

(三) 預(yù)算管理：前文已有詳細(xì)的闡述。

(四) 財(cái)務(wù)分析：財(cái)務(wù)分析在集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理里面是一個(gè)無(wú)比重要的功能，集團(tuán)用算大賬來(lái)賺錢的手法能夠得以實(shí)施，全仰賴于全面、精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)分析。

(五) 資金管理：隨著當(dāng)前資金管理越來(lái)越專業(yè)化，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，如果不能建立一個(gè)專業(yè)的崗位對(duì)資金的使用進(jìn)行有效地規(guī)劃和管理，如果不能建立這方面的專業(yè)程度，子公司總是跟你捉迷藏，而在這個(gè)過(guò)程中總部總是會(huì)技低一籌，被子公司牽著走，這樣一來(lái)，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展就會(huì)喪失很多機(jī)遇，經(jīng)營(yíng)效率就會(huì)變差。反之，如果總部在資金管理方面很專業(yè)，就能取得非常好的效果。所以資金管理作為一個(gè)對(duì)專業(yè)技能要求較高的崗位，要專門進(jìn)行建設(shè)和發(fā)展，這已成為是全世界所有集團(tuán)的一個(gè)共識(shí)。

(六) 資產(chǎn)管理：因?yàn)榧瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)的面非常廣，人、財(cái)、物無(wú)一不是資產(chǎn)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)有形、無(wú)形的資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，經(jīng)營(yíng)得好還能保值增值，不僅變現(xiàn)效益增大，滾動(dòng)周轉(zhuǎn)力提高，還能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況越來(lái)越好。如果做得不好，各個(gè)子公司分散處置自有資產(chǎn)，往往會(huì)導(dǎo)致很多資產(chǎn)流失。這里面敏感度非常高，波動(dòng)性很大，管好與管不好完全不一樣，起伏很大。所以，資產(chǎn)的集中管理，現(xiàn)在也變成了所有大型集團(tuán)一個(gè)專門的部門，必須對(duì)集團(tuán)的資產(chǎn)進(jìn)行有效的、集中的、專業(yè)化的管理。

(七) 產(chǎn)權(quán)管理：很多集團(tuán)，對(duì)下面的某些子公司僅僅所持的是一些投資的股權(quán)。投資這些股權(quán)后，股權(quán)經(jīng)營(yíng)得好不好，投資收益分配怎么樣，投資前景怎么樣，哪些還要持續(xù)地增資擴(kuò)股，哪些要退出，哪些還保留觀望一下，統(tǒng)一的對(duì)外的出口是在哪里，如何增強(qiáng)所投資公司的透明度，如何使得我們能及時(shí)獲得財(cái)務(wù)報(bào)表，如何明了我們這一塊產(chǎn)權(quán)的收益或未來(lái)怎樣……這些，都要進(jìn)行專業(yè)化的管理。假如集團(tuán)投資的范疇較大，歷史以來(lái)積累了很多投資，尤其國(guó)有企業(yè)，還要承擔(dān)很多政府的責(zé)任，這其中產(chǎn)權(quán)管理的問(wèn)題就更加突出。

(八) 會(huì)計(jì)核算。通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算，把歷史成因挖掘清楚，從歷史數(shù)據(jù)中給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展找出一條路、找出一個(gè)規(guī)律來(lái)——這是會(huì)計(jì)核算的重點(diǎn)。很多企業(yè)已然發(fā)現(xiàn)，在成本管理、在內(nèi)部交易、在投資、在設(shè)備更新改造等方面，如果對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行充分挖掘和有效管理，就能夠?qū)ξ磥?lái)指出一條非常有效的路。過(guò)去和未來(lái)盡管并非完全一致的，但肯定有一定的連續(xù)性，所以會(huì)計(jì)核算在其中的作用可以想見(jiàn)非常重要。

(九) 稅收管理：對(duì)企業(yè)而言，如果稅收管理做得好，不僅能通過(guò)減輕稅負(fù)，給公司帶來(lái)非常多的變化，還能夠有效規(guī)避因稅負(fù)結(jié)構(gòu)不合理，可能帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力的流失。比如，一個(gè)集團(tuán)有A、B兩個(gè)子公司，A公司稅負(fù)較高，屬于那種比較稀缺的行業(yè)，國(guó)家對(duì)它沒(méi)有新的稅種，合并到一個(gè)較高的稅種中去了；B公司稅負(fù)非常低，甚至是國(guó)家鼓勵(lì)實(shí)行退稅的行當(dāng)；假設(shè)A和B兩個(gè)公司之間有交易關(guān)系，一般都會(huì)努力讓A盡可能不產(chǎn)生利潤(rùn)，A的產(chǎn)品很便宜地甚至虧本地賣給B公司，A的利潤(rùn)就被轉(zhuǎn)移到B公司里，因?yàn)锽所交的稅非常低，我們就有效實(shí)現(xiàn)稅負(fù)的內(nèi)部籌劃。

而在一個(gè)大型集團(tuán)里面，往往不是兩塊，而是有很多塊類似的情形。所以其稅負(fù)統(tǒng)籌效果就非常大，稅收的統(tǒng)一管理，包括通過(guò)對(duì)各種政策的研究，抓住每一個(gè)地方的特殊優(yōu)惠，集團(tuán)在全國(guó)、甚至在全球范圍內(nèi)謀取各種稅負(fù)之間的最佳組合。對(duì)很多集團(tuán)來(lái)講，這也是一個(gè)強(qiáng)大的生產(chǎn)力。尤其今天有很多企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)越來(lái)越低，在這樣的大背景下，稅負(fù)的優(yōu)化分?jǐn)偸且粋€(gè)很重要的出路，甚至是很多公司重新獲得競(jìng)爭(zhēng)力重新獲得的關(guān)鍵。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子，中國(guó)非常優(yōu)秀的、做羽絨服的王者企業(yè)——波司登，這兩年稅負(fù)突然一下降得很低，引起很多專家懷疑，而波司登負(fù)責(zé)人的解釋是，波司登過(guò)去是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的民營(yíng)企業(yè)，交的稅非常多，這兩年變成一個(gè)合資企業(yè)了，享受了很多合資企業(yè)的優(yōu)惠，一下子稅負(fù)就降下來(lái)了。本來(lái)羽絨服行業(yè)里，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常殘酷，很多企業(yè)的成本下降有一個(gè)門坎，波司登以前的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)被很多后來(lái)者追上了，二者之間的差距已越來(lái)越小。這一次波司登通過(guò)有效改造公司的體制，一下子將稅負(fù)降低了，它就有這個(gè)能力來(lái)發(fā)起一場(chǎng)成本戰(zhàn)血洗整個(gè)行業(yè)，從而進(jìn)行行業(yè)整合。而這個(gè)優(yōu)勢(shì)就是來(lái)自于其稅負(fù)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

(十) 財(cái)務(wù)信息化管理，眾所周知，整個(gè)集團(tuán)規(guī)模大了后，首先就要解決所有下屬公司的數(shù)據(jù)能不能迅速整合這個(gè)問(wèn)題，另外還要解決各下屬公司之間能不能對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行交叉比較，進(jìn)行有效地挖掘，從而給未來(lái)決策提供依據(jù)，以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否健全等，這些問(wèn)題直接引出一個(gè)更大的層面，那就是財(cái)務(wù)信息管理。

一個(gè)集團(tuán)產(chǎn)品越來(lái)越多，型號(hào)越來(lái)越多，各種財(cái)務(wù)處理越來(lái)越多，成本分?jǐn)偸址ㄔ絹?lái)越多之后，直接導(dǎo)致如果企業(yè)仍繼續(xù)用人腦、用手工來(lái)算賬，不僅工作效率低，危及企業(yè)能否及時(shí)決策，而且企業(yè)也無(wú)法歷史性地、縱深地進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。那些不能解決這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)就變成了被動(dòng)盲目地挨打，歷史數(shù)據(jù)就在那里，但企業(yè)卻匯集不起來(lái)，所以，財(cái)務(wù)信息化的建立，給財(cái)務(wù)處置的自動(dòng)化建立一個(gè)數(shù)據(jù)分析和挖掘的流水線，提供了無(wú)限的可能性。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這也是一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，為此還要建立一些輔助性的基礎(chǔ)工作，而這工作本身就會(huì)產(chǎn)生很大的效果。

(十一) 檔案管理：指企業(yè)有史以來(lái)各種與財(cái)務(wù)相關(guān)的檔案、各種合同等檔案管理，是整個(gè)財(cái)務(wù)處置中一個(gè)非常重要的支撐點(diǎn)，包括各種融資合同、投資合同，各種企業(yè)的信用管理的歷史記錄等，這些檔案管理能為財(cái)務(wù)部門有效地服務(wù)于具體的業(yè)務(wù)，提供非常大的幫助和依據(jù)。

(十二) 出納：這個(gè)崗位不用多說(shuō)。整個(gè)集團(tuán)各種經(jīng)費(fèi)的核算，集團(tuán)的各種費(fèi)用如何進(jìn)行合并、如何進(jìn)行分塊地核算，從而給每板塊合理地分?jǐn)偝杀荆恍┕操M(fèi)用到底是按成本來(lái)攤，還是按銷售額來(lái)攤，還是按利潤(rùn)來(lái)攤，到底怎么攤，包括費(fèi)用怎么管理，都是非常重要的環(huán)節(jié)。

(十三) 綜合業(yè)務(wù)管理。

以上是一般意義上，集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)部門可劃分出來(lái)的崗位。

四、子公司財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置詳解

在子公司層面上，財(cái)務(wù)部門的崗位大概可分為：

(一) 預(yù)算管理：這個(gè)就不用說(shuō)了，和母公司的預(yù)算管理，是對(duì)應(yīng)的。

(二) 資金管理：也是與母公司對(duì)應(yīng)的。

(三) 總賬與報(bào)表管理：就下屬公司來(lái)講，它是個(gè)利潤(rùn)單元或者成本單元。對(duì)于下屬公司如何把總賬匯集起來(lái)，如何向母公司報(bào)告自己的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)向母公司反饋?zhàn)约旱臍v史記錄，便于母公司進(jìn)行縱深挖掘和分析比較，這是一個(gè)關(guān)鍵。

(四) 銷售與應(yīng)收賬款管理：很多集團(tuán)的母公司往往沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)，所以應(yīng)收賬款的重點(diǎn)、銷售的重點(diǎn)往往是放在下屬公司層面上，因此這個(gè)層面的管理就非常重要，除非母公司進(jìn)行營(yíng)銷集中化管理，那這個(gè)功能就隨之上升到母公司層面。

(五) 成本與費(fèi)用管理：就下屬公司而言，具體會(huì)發(fā)生多少成本和費(fèi)用，這些成本費(fèi)用如何進(jìn)行有效管理、劃分切割，怎樣通過(guò)個(gè)性化地設(shè)置各種成本科目，使得各種費(fèi)用的發(fā)生能公正客觀地進(jìn)行分析和比較，避免一鍋煮。要知道，即使對(duì)同一家下屬公司而言，不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)狀況也不一樣，這個(gè)時(shí)期發(fā)生的成本，與那個(gè)時(shí)期發(fā)生的成本，有可能完全不具備可比性。如果放在一起比的話，就有可能對(duì)公司決策產(chǎn)生誤導(dǎo)。

(六) 存貨與應(yīng)付賬款管理：下屬公司的成本會(huì)計(jì)還要必須要照顧到其存貨的情況，因?yàn)榇尕洷旧砭涂梢宰儸F(xiàn)（只是變現(xiàn)的周期比較長(zhǎng)），另外存貨中肯定有一部分會(huì)涉及到應(yīng)付款問(wèn)題，這其實(shí)是客戶的錢暫時(shí)放在我這里用。如果僅僅算存貨，僅僅算它的變現(xiàn)率的話，還不夠完全，我們還要看這里面哪些部分有應(yīng)付款，包括原材料哪些部分是我們沒(méi)付清款項(xiàng)、占用了人家的貨款，只有這樣，我們整個(gè)資產(chǎn)狀況才會(huì)真正心里有數(shù)。

(七) 固定資產(chǎn)與在建工程管理：整個(gè)集團(tuán)必須對(duì)固定資產(chǎn)與在建工程進(jìn)行有效地管理。很多大集團(tuán)甚至把在建工程專門通過(guò)基建處，甚至通過(guò)建立獨(dú)立的利潤(rùn)中心或基建公司，來(lái)進(jìn)行管理。

(八) 稅務(wù)管理：具體的生產(chǎn)企業(yè)會(huì)涉及到很多稅負(fù)上的問(wèn)題，稅負(fù)管理就變得非常重要，要有很多涉及的增值稅、地稅要處理。

(九) 其他與母公司對(duì)接的相關(guān)崗位：財(cái)務(wù)信息化管理、會(huì)計(jì)稽核、出納崗位、檔案管理等。

【柒】財(cái)務(wù)權(quán)限的重新配置

一、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)權(quán)限的配置

(一) 董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)：
　　1、董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)，利潤(rùn)分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等；
　　2、監(jiān)事會(huì)享有對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。

(二) 總經(jīng)理（總裁）：
　　1、總經(jīng)理（總裁）享有執(zhí)行董事會(huì)所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限；
　　2、總經(jīng)理（總裁）把專職財(cái)務(wù)管理權(quán)授予財(cái)務(wù)總監(jiān)，同時(shí)把部門財(cái)權(quán)授予其他副總經(jīng)理。

(三) 財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)副總）：
　　財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)副總）行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財(cái)務(wù)部門行使日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。

(四) 財(cái)務(wù)部門：
　　財(cái)務(wù)部門對(duì)其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開(kāi)發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督。

二、集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)權(quán)限配置

母公司憑借其出資人權(quán)力，將下屬公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到下屬公司。財(cái)權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個(gè)方面（關(guān)于這七項(xiàng)財(cái)權(quán)的詳細(xì)說(shuō)明，詳見(jiàn)上一期連載）：
　　1、融資決策權(quán)；
　　2、投資決策權(quán)；
　　3、資產(chǎn)處置權(quán)；
　　4、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)；
　　5、資金管理權(quán)；
　　6、成本費(fèi)用管理權(quán)；
　　7、收益分配權(quán)。

【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）