• 作者 | 陳慧、王京燕

• 來(lái)源 | 《情緒賦能領(lǐng)導(dǎo)力》，機(jī)械工業(yè)出版社，經(jīng)出版社授權(quán)摘選編輯

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當(dāng)組織進(jìn)行變革時(shí)，組織本身可以?xún)?yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、調(diào)整人員、整合資源，以應(yīng)對(duì)危機(jī)或者機(jī)遇，可以說(shuō)，變革是組織生存與發(fā)展的重要途徑。但是在變革過(guò)程中，最不應(yīng)該忽略的就是組織成員是如何應(yīng)對(duì)變革的：面對(duì)變革，他們會(huì)做出什么反應(yīng)?

變革可以被看作機(jī)會(huì)，也可以被看作危機(jī)，變革帶來(lái)的組織成員所處環(huán)境的變化會(huì)產(chǎn)生情緒喚起，使得組織成員對(duì)變革產(chǎn)生一定的情緒反應(yīng)。按照“費(fèi)力最小原則”，人類(lèi)一般傾向于花最小的力氣或者付出最小的代價(jià)取得最大的成果。人類(lèi)并不喜歡變化，因?yàn)樽兓枰冻龃鷥r(jià)，做出改變，而這些改變是否有價(jià)值，尚未可知。大多數(shù)組織成員面對(duì)變革，產(chǎn)生的都是消極情緒，他們需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)、掌握新的技能，需要加班或者付出更多才能完成自己的工作，卻不一定能夠得到更多回報(bào)。

組織成員情緒的產(chǎn)生常常取決于個(gè)體認(rèn)知與真實(shí)情況的差異。二者的差異越大，所引起的情緒反應(yīng)就越大。個(gè)體對(duì)組織變革的認(rèn)知是指?jìng)€(gè)體通過(guò)對(duì)信息的獲得與加工，對(duì)組織變革產(chǎn)生的評(píng)價(jià)與信念。當(dāng)組織成員意識(shí)到變革發(fā)生時(shí)，常常會(huì)對(duì)變革進(jìn)行了解和評(píng)價(jià)，以判斷變革對(duì)自身今后的發(fā)展是否有益，以及組織是否有能力完成變革等，并根據(jù)自己的判斷產(chǎn)生相應(yīng)的情緒與應(yīng)對(duì)方式。

組織成員對(duì)組織變革產(chǎn)生的情緒有積極情緒和消極情緒，相應(yīng)地，行為也分為支持或者抵抗。我們利用主動(dòng)性/行為方向的二維劃分法，可以將組織變革中成員的行為分為積極支持、積極抵抗、消極支持與消極抵抗四種類(lèi)型，如下圖所示。

管理者最希望看到的應(yīng)該是員工的積極支持，比如暢所欲言、積極獻(xiàn)策，為變革貢獻(xiàn)力量；就算是消極支持，比如個(gè)體的接受、妥協(xié)等，也是好的。但是現(xiàn)實(shí)工作中，員工表現(xiàn)出來(lái)的更多是消極抵抗——不作為、旁觀(guān)等，甚至有些員工會(huì)積極抵抗——主動(dòng)阻礙變革。

研究數(shù)據(jù)顯示，將近70%的組織變革無(wú)法順利達(dá)到預(yù)期。想要變革順利進(jìn)行，就要得到組織成員的支持。組織成員在組織變革過(guò)程中的情緒反應(yīng)會(huì)影響變革方案的實(shí)施和后續(xù)發(fā)展，甚至關(guān)系到變革結(jié)果。

那么究竟是什么影響了變革中的組織情緒?

員工是組織的細(xì)胞，是組織最重要的組成因素，也是影響組織情緒最大的變量。如果組織把控得當(dāng)、合理引導(dǎo)，其會(huì)成為組織變革的一大助力;

如果員工有很多苦惱，產(chǎn)生了對(duì)變革甚至是對(duì)組織的抵觸情緒，組織變革就只會(huì)事倍功半。

個(gè)性指?jìng)€(gè)人的精神面貌或心理面貌，是區(qū)分不同個(gè)體的一個(gè)重要依據(jù)。個(gè)性特征與具體行為有很緊密的聯(lián)系，例如性格沉穩(wěn)的員工面對(duì)變革可能不會(huì)將情緒強(qiáng)烈地表達(dá)出來(lái)，性格急躁的員工則不善于克制自己的情緒，面對(duì)變革，一旦預(yù)期與實(shí)際情況不符，就可能出現(xiàn)憤怒、抵抗甚至離職的行為。因此，員工個(gè)性是影響變革情緒反應(yīng)的一個(gè)重要因素。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，與自身利益最密切相關(guān)的就是薪酬、發(fā)展空間、工作量等。變革能給自己帶來(lái)什么?是升職加薪還是職位岌岌可危?員工對(duì)變革結(jié)果的感知會(huì)直接影響他們的行為及其對(duì)變革的反應(yīng)。

參與變革的本質(zhì)是員工在變革中積極發(fā)揮作用，擁有更多的主動(dòng)性和發(fā)言權(quán)。員工參與變革，一方面可以使之深入了解變革的動(dòng)態(tài)和動(dòng)向，另一方面可以讓其樹(shù)立起主人翁意識(shí)。參與的程度越高，了解得越多，員工對(duì)變革的配合度就越可能提高，對(duì)變革的反應(yīng)就越可能會(huì)向積極支持的方向發(fā)展。

管理者作為組織的重要成員，對(duì)組織的變革與發(fā)展有很大影響，所以管理者因素也會(huì)對(duì)組織變革中的情緒產(chǎn)生很大影響，管理者的思維方式、行為、風(fēng)格等都會(huì)影響組織變革中的情緒。

如果管理者善于管理自己的情緒，他們?yōu)槿颂幨赖娘L(fēng)格和方式會(huì)讓人很舒服。他們不僅能控制自己的情緒，還能安撫員工的情緒，換位思考，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，為組織營(yíng)造和諧的氛圍。此外，善于情緒管理的管理者能夠及時(shí)注意到組織情緒的變化并進(jìn)行調(diào)整，以保證變革的順利進(jìn)行。

低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)行為僅僅以物質(zhì)和雇用為基礎(chǔ)，管理者僅僅是“簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)”，不與員工進(jìn)行工作內(nèi)容以外的交流，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)行為則以信任和資源交換為基礎(chǔ)——管理者對(duì)員工投入感情和精力，給予員工更多資源與支持，這種長(zhǎng)期的溝通也會(huì)讓員工對(duì)管理者形成心理信任。同時(shí)，員工也會(huì)將自身溢出的情緒資源用于與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的相處和工作，進(jìn)而產(chǎn)生組織情緒資源的帶動(dòng)作用。

組織成員對(duì)于變革產(chǎn)生的情緒，在很大程度上來(lái)自對(duì)變革結(jié)果的不確定性，而這種不確定性來(lái)源于變革信息的缺乏。當(dāng)組織變革時(shí)，組織成員總是希望盡可能獲取更多信息來(lái)保障自己的利益，因此溝通在變革過(guò)程中尤其重要。

管理者作為信息的傳遞者，確保變革信息的有效溝通，既可以降低變革的不確定性，又可以幫助員工消除因變革的未知性而產(chǎn)生的緊張、無(wú)助等消極情緒。

組織是員工和管理者立身和發(fā)展的根本，組織因素也在影響組織面對(duì)變革時(shí)產(chǎn)生情緒。

組織對(duì)員工的關(guān)心和重視就是組織對(duì)成員的支持。當(dāng)組織的支持度高時(shí)，員工能獲得豐富的資源。當(dāng)員工感知到更多的組織或上級(jí)支持時(shí)，他們可能會(huì)對(duì)變革做出更為正面的評(píng)價(jià)，進(jìn)而產(chǎn)生積極的變革情緒反應(yīng)。

根據(jù)公平理論，人們總會(huì)將現(xiàn)在的付出與收獲和過(guò)去進(jìn)行對(duì)比，不僅關(guān)心自己所得的絕對(duì)量，而且關(guān)心相對(duì)量。組織成員會(huì)進(jìn)行縱向?qū)Ρ葋?lái)確定組織的變革是否公平，為自己帶來(lái)的報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響員工在變革中的積極性和情緒體驗(yàn)。

組織文化作為組織獨(dú)有的區(qū)別于其他組織的產(chǎn)物，對(duì)組織有著重要的作用。良好的組織文化可以凝聚成員的力量，最大限度地激發(fā)組織成員的聰明才智，促進(jìn)組織進(jìn)步，并從中享受榮譽(yù)和成果，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán);良好的組織文化還可以約束成員，防止有礙組織利益的行為出現(xiàn);良好的組織文化更可以向外界傳遞組織的基本宗旨、服務(wù)精神等，從而樹(shù)立良好的組織形象?？梢哉f(shuō)，良好的組織文化對(duì)組織成員的情緒起到了積極作用。

優(yōu)秀的組織文化作為“軟實(shí)力”，將組織成員擰成一股繩，當(dāng)變革來(lái)臨時(shí)，組織成員在組織文化的作用下凝聚在一起，積極地迎接變化。

變革總是會(huì)引起組織成員的情緒變動(dòng)，所以情緒管理就成為這一特殊時(shí)期工作的重點(diǎn)。正確、得當(dāng)?shù)靥幚碜兏镏械慕M織情緒，可以促進(jìn)變革向預(yù)期的方向發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使之在市場(chǎng)上占得先機(jī)。

1940年5月，希特勒的納粹軍隊(duì)橫掃歐洲，所有人都看出他的狼子野心。在英國(guó)，一向主張綏靖政策的首相張伯倫下臺(tái)，主戰(zhàn)的溫斯頓·丘吉爾取而代之。丘吉爾做英國(guó)的首相，也是當(dāng)時(shí)無(wú)奈的選擇，因?yàn)樵谶@個(gè)風(fēng)雨飄搖的時(shí)候，沒(méi)有人比這個(gè)態(tài)度強(qiáng)硬、滔滔不絕、口若懸河的男人更適合這個(gè)位置了。

下面，我想以丘吉爾戰(zhàn)時(shí)幾次著名的演講來(lái)說(shuō)明，他是如何在變革時(shí)期通過(guò)組織、管理者和員工三個(gè)層次來(lái)影響大眾情緒的。

當(dāng)組織支持、變革公平和組織文化提供合適的土壤時(shí)，組織變革有可能取得成功。在變革的時(shí)候，組織可以通過(guò)明確組織愿景，建立組織使命的方式，讓員工知道自己為什么改變，以及改變的意義與價(jià)值為何，這樣能夠更好地消除員工的恐懼，增強(qiáng)員工戰(zhàn)勝困難的勇氣，也能夠促使變革取得成功。

當(dāng)管理者為組織成員描述愿景時(shí)，一個(gè)可以共同奮斗的目標(biāo)就被樹(shù)立起來(lái)了，合格的管理者會(huì)將組織的愿景廣泛地傳遞給組織成員，并幫助他們理解和接受它，促使他們行動(dòng)起來(lái)，共同為變革努力。而且，當(dāng)組織成員將組織愿景與自身的工作目標(biāo)結(jié)合起來(lái)時(shí)，他們會(huì)更有奮斗的動(dòng)力和凝聚力。

愿景的傳播有賴(lài)于恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?，好的溝通渠道既有利于管理者傳達(dá)愿景與目標(biāo)，也有利于管理者發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決員工應(yīng)對(duì)變革的各種情緒變化。建立起上下級(jí)、同級(jí)之間的溝通渠道，可以有效地保證信息的傳遞和反饋。員工獲得了充足的信息，對(duì)組織變革可以進(jìn)行更加全面的評(píng)估，從而建立起對(duì)組織的信任，就可能有效地減少消極情緒。

有時(shí)員工產(chǎn)生消極情緒，變革并不是真正原因，真正原因是員工對(duì)變革的看法和態(tài)度。在沒(méi)有真正了解變革的背景和目的時(shí)，員工總是以為變革會(huì)改變自己目前的狀況，這會(huì)讓他們產(chǎn)生不確定性和抵觸情緒。組織建立起有效的溝通傳播渠道，可以向員工說(shuō)明變革的目的、過(guò)程、預(yù)期效果，以及可以為成員帶來(lái)的切實(shí)好處......當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到變革的必要性和好處時(shí)，組織情緒就可以得到調(diào)節(jié)和控制，進(jìn)而改變員工對(duì)待變革的態(tài)度。

對(duì)組織變革來(lái)說(shuō)，恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。管理者是企業(yè)重要的人力資本。對(duì)內(nèi)，他們?cè)诮M織網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)重要位置;對(duì)外，他們是組織的代表和象征。組建恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于組織變革尤為重要。

面對(duì)組織發(fā)展到一定的規(guī)模，業(yè)務(wù)拓展到更多層次，外界環(huán)境變換動(dòng)蕩……一味求穩(wěn)、故步自封的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并不能給組織帶來(lái)機(jī)遇，而審時(shí)度勢(shì)、提倡變革、順應(yīng)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻有可能讓組織向更高的層次邁進(jìn)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)注重穩(wěn)定的時(shí)候，他們喜歡在既定的規(guī)則和組織慣例下做事，不愿意冒險(xiǎn)和試錯(cuò)。他們更多關(guān)注控制、標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化，為組織成員設(shè)定明確的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和角色要求,制定詳細(xì)的獎(jiǎng)賞標(biāo)準(zhǔn)和方案，發(fā)現(xiàn)員工偏離標(biāo)準(zhǔn)時(shí)立刻予以糾正，以保證員工在既定的范圍和框架下完成任務(wù)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)行為不利于員工打破陳規(guī)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看更不利于組織的發(fā)展。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)敢于變革，勇于變革時(shí)，這種變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織的探索式學(xué)習(xí)和發(fā)展具有正向影響。組織發(fā)展最重要的資源在于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的觀(guān)念和領(lǐng)導(dǎo)方式，因此要鼓舞領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的士氣，讓他們切實(shí)了解變革對(duì)組織的價(jià)值非常重要。合適的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才會(huì)在組織變革中表現(xiàn)出足夠的緊迫感——能夠謹(jǐn)慎地觀(guān)察組織在變革時(shí)員工的情緒變化，他們遇到了哪些問(wèn)題，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，有效處理消極情緒，發(fā)揮積極情緒的作用，為組織的變革貢獻(xiàn)力量。

員工的個(gè)性、對(duì)變革的預(yù)期以及變革時(shí)期的參與程度，會(huì)對(duì)變革能否成功產(chǎn)生影響。組織可以通過(guò)抓住員工切實(shí)的需求，讓員工看到改變給他們帶來(lái)的好處，以減少大家對(duì)改革的消極情緒。