文\潘永堂

最新世界500強數(shù)據(jù)，發(fā)布了！

中國企業(yè)129家上榜，算是歷史上首次超過美國（121家），成績漂亮！

同時，地產(chǎn)領域有5家上榜，恒大以138位位列首位，然后是碧桂園177位，綠地202位，保利242位，萬科254位。同時在利潤榜上，恒大以56.5億美元的利潤排名世界第107位。

一個更奪眼球的分析是，恒大2018年超5500億的銷售業(yè)績將大部分于明年結算，這意味著明年營收有十足保障，恒大明年躋身世界百強，將是大概率事件！

在這個節(jié)點上，老潘不僅思考，今日恒大從弱到強，從小到大再到巨大，如今逼近全球100強，到底是什么成就了恒大？

作為巨頭企業(yè)，往往是“又大又強”，但若是企業(yè)規(guī)模還不大時，到底是先做大還是先做強？

這個問題很有趣，也很實在，畢竟所有的“做強”，都是要付出代價的。

事實上，這個問題老潘已經(jīng)找到了答案——即它，沒有固定答案，而是因行業(yè)、因階段、因競爭對手不同，會有不同的答案！

評價答案的標準很簡單，即是否能夠讓企業(yè)在競爭中獲得持續(xù)的生存和發(fā)展?

那么，以某個行業(yè)某階段來看，

• 在行業(yè)強調規(guī)模優(yōu)先時，企業(yè)大而不強比強而不大有更大的生存機會;

• 在強調效率優(yōu)先、效益優(yōu)先時，結果正好相反。

所以綜合的結論是，企業(yè)應該根據(jù)環(huán)境、行情的需要把握好做大做強的順序，但也應該看到，大而不強只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)解決了生存發(fā)展問題后，必須做強才能持久做大。

今天來看，恒大位列地產(chǎn)圈500強首位，他做大做強的背后是什么邏輯了？

短短23年間，恒大從一個只有7、8個人的小公司，發(fā)展到如今總資產(chǎn)1.88萬億，年銷售額6000億，年稅后凈利潤800億，擁有14萬員工的巨頭企業(yè)，你不由得會思考——恒大全球138強，到底是怎么煉成的？

今天老潘也來復盤一下恒大戰(zhàn)略背后的邏輯和抉擇。

老潘在觀察恒大發(fā)展戰(zhàn)略中，發(fā)現(xiàn)恒大總是奉行了一種“大行業(yè)、大投資、大規(guī)?！?/strong>的獨特偏好。

甚至說，恒大是有“小規(guī)模鄙視鏈”的，稍微統(tǒng)計一下，恒大做任何行業(yè)都有一個“規(guī)模領先”目標。借用許家印一句口頭禪，即“恒大做事要么不做，做一定就做最好、最大的。”

現(xiàn)實更是如此

在地產(chǎn)領域，恒大2016年成為行業(yè)銷冠；

在足球領域，恒大足球馳騁中國足壇10年，恒大始終盤踞最強一極；

在文旅領域，恒大童世界是全球唯一的“全室內、全天候、全季節(jié)”大型童話神話樂園，目前15個童世界項目已布局完成；同樣恒大水世界將打造全球最大的“全室內、全天候、全季節(jié)”大型溫泉水樂園，未來2-3年將在全國布局20-30個。

在新能源汽車領域，未來3到5年時間，恒大希望成為世界規(guī)模最大的新能源汽車巨頭。

除了行業(yè)規(guī)模領先外，單就行業(yè)規(guī)模大小而言，恒大也開始設置“門檻”。尤其是在如今恒大6000億銷售規(guī)模時刻，恒大多元化探索就不能“小打小鬧”，一個鮮明的信號是——在恒大多元化探索初期，糧業(yè)也好、乳業(yè)也好，礦泉水，三個產(chǎn)業(yè)最終都被砍掉，核心是這三個行業(yè)即使規(guī)模做到一年20億、30億，但依舊偏小，和當下恒大6000億銷售，稅后凈利700多億相比，的確好比“牙齒縫”的產(chǎn)業(yè)，很難支撐恒大6000億之后的“連貫可持續(xù)增長”。

“從大視野、到大產(chǎn)業(yè)、大風口、再到大投資，大成績”……恒大許家印實現(xiàn)了從規(guī)模領先的認知到行動的知行合一！既看到了中國產(chǎn)業(yè)的風口，又果斷出擊抓住投資機會，最終兌現(xiàn)了業(yè)績與驚人的答卷。

今天是6000億，明天可能是1萬億，如何看待恒大這種生長之道？

尤其是當前，地產(chǎn)圈都認為，房企5000億之前都沒必要真正轉型，但問題是，如果5000億之后，該如何轉型？行業(yè)并沒有答案，但此刻的恒大，更有資格給出了答案，而且是行動上的答案——即以民生地產(chǎn)為基礎，文化旅游、健康養(yǎng)生為兩翼，新能源汽車為龍頭。

為何一個造房巨頭，要去"造車"？ 

這讓很多房企不解。

事實上，我們不妨把視野拉得更大，設身處地站在巨頭角度去思考問題。

這里不妨以世界500強“通用電器”來對標，一個電器巨頭，為了可持續(xù)發(fā)展，最后竟然從小電器到飛機發(fā)動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器等眾多產(chǎn)業(yè)。

通用電器，早已不是傳統(tǒng)意義上的電器企業(yè)，而是企業(yè)帝國，是真正多元化的帝國。

在這個角度下，對比恒大跨界、多元的高速發(fā)展，通用作為先行者，他的經(jīng)驗做法有什么值得借鑒和啟發(fā)？

其一、通用發(fā)展到一定規(guī)模階段后，高速增長靠得再也不是實業(yè)一個個播種發(fā)芽長大的邏輯，而是大規(guī)模、大手筆的“資本運作”，典型如通過企業(yè)重組、剝離業(yè)績不夠出色的產(chǎn)業(yè)，包括并購行業(yè)領域內最強的企業(yè)，以此實現(xiàn)自己的“二次再生長”。

這一點與今天許家印跨界進軍新能源汽車有些相似，恒大強調：“恒大今天造車，不是彎道超車，而是換道超車，我們在新能源汽車行業(yè)是新起步的企業(yè)，想要核心技術世界領先、產(chǎn)品品質世界一流，必須要去買買買?！?/span>

其二、通用內任何子公司，如果做不到業(yè)內前三名，就可能被重組出售，而而并購進來的企業(yè)也是業(yè)內數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，最終才實現(xiàn)了強強更強更大的結果。

這一點，恒大在并購中也體現(xiàn)出這一點，在地產(chǎn)圈，恒大與融創(chuàng)一樣，都是并購老司機了，而在今年恒大新能源汽車領域，以閃電速度、頻頻大手筆并購世界新能源產(chǎn)業(yè)鏈的細分巨頭，比如并購瑞典國能整車制造是全世界最先進的技術，并購日本電池高端制造業(yè)是世界最先進的電池技術，并購荷蘭電機也是全世界最先進、最領先的技術……并購手法之快，目標之高，讓人驚嘆。

反過來，換個角度去思考，恒大為何鐘情于“規(guī)模致勝”？

或者更準確的說，規(guī)模優(yōu)先，為何成為恒大戰(zhàn)略的“第一性指標”？比如為何不像有的房企“利潤”是第一性，“高品質”是第一性的，“低成本”是第一性？……

其實地產(chǎn)界很多房企做到了高品質、甚至高利潤，但企業(yè)卻越做越小，再繼續(xù)拿地都成為超級難題。

對此，恒大規(guī)模第一性導向，核心把握了2個邏輯。

其一，恒大找得都是處于高速發(fā)展期、且超大量級的規(guī)模性行業(yè)，即這個行業(yè)“規(guī)模優(yōu)先”是很長一段時間的競爭特征；

其二，規(guī)模為何比利潤、品質、低成本更好，是因為規(guī)模，本身就是一種綜合影響力，尤其是持續(xù)的規(guī)模增長也代表了消費者用腳投票和認可，大規(guī)模，本身就意味著倒逼低成本，大規(guī)模必然會倒逼合理的品質，“品質過剩與品質不足”都會被拋棄；大規(guī)模，也會反過來會刺激超級利潤的生長，會刺激品牌的生長……

總結下來，恒大“大行業(yè)、大規(guī)模、大手筆”的布局與投資，反倒適合中國當下眾多的巨無霸產(chǎn)業(yè)。

何為恒大？

古往今來連綿不斷，曰恒！

天地萬物增益發(fā)展，曰大！

一個行業(yè)，總有衰落沒落的階段；

作為一個優(yōu)秀企業(yè)，沒必要在一個黃昏產(chǎn)業(yè)、沒落產(chǎn)業(yè)固守千秋。

正如張瑞敏所說，這世界哪有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

同樣在行業(yè)布局中，選擇什么樣的行業(yè)奮斗，選擇何時進入、何時退出行業(yè)，這是睿智企業(yè)家的關鍵抉擇。

應該說，有幸是中國，有幸是改革開放，有幸是中國房地產(chǎn)，讓恒大的“大行業(yè)、大規(guī)模、大投資”有了落地與生根發(fā)芽的肥沃土壤，這是天時，亦是地利，恒大對于中國趨勢、行業(yè)趨勢的敏感度、把握度，幾乎做到了“極致”。

一句話，恒大做好了大時代、大行業(yè)、大風口下的企業(yè)戰(zhàn)略抓手！

而對比其他的企業(yè)，可能是看到了機會，但卻沒有果斷出手，或者羞答答的試探而已。

以大產(chǎn)業(yè)、大氣魄論英雄，許家印在大趨勢、大產(chǎn)業(yè)的捕捉力出手很快、很猛。

首先，以2個20年為分界線，在地產(chǎn)上半場的20年，在那個形勢比人強，供不應求的風口時代，在房地產(chǎn)行業(yè)從1萬億擴張到13萬億時，恒大“大干、快干、猛干”，鉚足了勁用20年實現(xiàn)了從0到5000億的規(guī)模拉升，成為全球銷冠。

而在地產(chǎn)下半場，下一個20年逐步步入存量的時代，是文旅和健康的大風口，而增量市場走向衰弱，恒大繼續(xù)順勢而為，前瞻布局，開啟了“大文旅、大健康”兩大新風口產(chǎn)業(yè)的布局。

今天雖然恒大規(guī)模全球領先的“水世界、童樂園”還在開工、開業(yè)階段，但未來10年、20年搭乘中國人均GDP破1萬美金，文旅健康逐步中國經(jīng)濟消費新風口的大勢時，恒大在大文旅、大健康將逐步步入豐厚的“收獲期”。

當然，值得點贊的是，2016年的地產(chǎn)主業(yè)，恒大不再以單純的規(guī)模為王，而是選擇以“規(guī)模+效益”并舉的戰(zhàn)略潛行，老潘感嘆，恒大什么階段做什么事，門兒清！

其次，別人是彎道超車，恒大是換道超車。很多房企轉型都奉行地產(chǎn)主業(yè)上下游拓展，但恒大卻不，事實上，一個5000億量級的戰(zhàn)略轉型，本就不是一個幾百億房企可以“揣測”！

畢竟企業(yè)不同階段，風景不一樣，訴求也不一樣！

從房地產(chǎn)來說，很多5000億以下的房企多元化轉型都是“偽轉型”，或是準確說叫“被迫”轉型，因為拿地政府強制你做商業(yè)、做文旅、做學校等，而且營收結構來講，轉型都3、5年了，結果非地產(chǎn)占營收5%不到，這個成績單已經(jīng)很能說明問題了。

但對恒大而言，從全球最大開發(fā)商（住宅領域）到全球最大汽車商(新能源汽車領域)，從制造（地產(chǎn)開發(fā)其實就是近乎制造業(yè)邏輯）到智造（高端科技的新能源汽車），許家印在各種大會上要求3、5年恒大成為全球規(guī)模最大、最強的新能源汽車集團，這種目標的意思就是說——恒大造車，是“真轉型”！

乍一聽世界最大，你會覺得是吹牛，但如果你深思2點，就貌似有很大可能！

其一，今日中國巨頭企業(yè)做到全球第一的“概率”大幅度上升了。

中國內需驚人，中國有14億人口，是世界第二大經(jīng)濟體，全世界新能源汽車市場中國年產(chǎn)銷占比60%，市場非常大，這個“地利”了不得；

其二、恒大有鮮明的資本優(yōu)勢，且站在全球新能源汽車巨人肩膀上，短短半年就投資400億的大手筆，收購汽車產(chǎn)業(yè)鏈各個關鍵細分模塊的全球巨頭，加上新一輪科技革命和新能源汽車的國家政策支撐，中國新能源進入風口爆發(fā)期，從這個角度講，很大、做到全球規(guī)模最大是有時代機遇和空間機遇的。

在趨勢面前，形勢大于天，也大于人。

在行業(yè)風口起時，大手筆果斷出手，搭乘時代風口、國家風口、全球風口，本身成功的概率就多出幾成。

而這正是恒大趨勢力的洞察與出手。

事實一個樸素的規(guī)律是——好的機會，80%的人都看見了，但真正出手、果斷出手、大手筆出手的往往不到20%——這就是真實的28法則。

行業(yè)清晰了，趨勢確立了，目標也定了，剩下的就是怎么干？

即你的商業(yè)模式、你的套路打法，你的切入點如何去選擇，這就是一個戰(zhàn)略落地的考題。這里，老潘不妨將其總結為一家企業(yè)的“模式力”！

那么，恒大布局那么多產(chǎn)業(yè)，雖然360行，行行皆不同，但到底有沒有一種貫穿所有行業(yè)的共性“套路”呢？

事實上，細心發(fā)現(xiàn)，恒大23年投資打磨很多行業(yè)，從地產(chǎn)、足球到文旅、到新能源汽車以及金融、消費品、農(nóng)業(yè)等……不經(jīng)意間恒大在各個產(chǎn)業(yè)打磨中，有一種共性的套路暗含其中。

這與創(chuàng)始人許家印有關，特別是與他在武鋼制造業(yè)的沉淀有關。即恒大這么多產(chǎn)業(yè)，一直奉行“大規(guī)模、低成本、高品質”的打法。

這打法，在地產(chǎn)行業(yè)所強調的“民生地產(chǎn)”的定位，與在新能源汽車行業(yè)要求綜合成本下降30%、高品質等目標，可謂一脈相承！

怎么看“大規(guī)模、低成本、高品質”？

• 大規(guī)模，恒大有句俗語，即要么不做，做就做最大，大意味著規(guī)模效應，意味著資源整合力和強大的關鍵資源獲取力；

• 低成本，是邁克爾波特三大競爭優(yōu)勢的其中一個，也是制造業(yè)利潤攤薄后的必須戰(zhàn)略；

• 高品質，不是一味不計成本投入下的高品質，而是同類產(chǎn)品更高品質，這就是比較理性的高品質策略。

“大規(guī)模、低成本、高品質”是三大法寶，三者相互獨立，又相互支撐。

在恒大成立后3年，即1996年到1999年，這也被許家印譽為恒大首個“三年計劃”，在這個三年計劃中，許家印確立了“艱苦創(chuàng)業(yè)，高速發(fā)展”的目標，并奉行“規(guī)模取勝”發(fā)展戰(zhàn)略。當時恒大從零開始，產(chǎn)品定位為“小面積、低價格、低成本”，利用這個規(guī)模策略，恒大終于在1999年在當時擁有2000多家開發(fā)商的廣州，恒大作為一家新公司就殺入“廣州十強”。

這種模式在隨后的20年也被發(fā)揮到極致，比如以集采戰(zhàn)采低成本采購、收并購下的低成本拿地、領先行業(yè)的目標與計劃管理為代表的強運營……等一系列舉措實現(xiàn)了整體的“低成本”策略；

同樣以恒大華府、恒大城等為代表的標準產(chǎn)品系和標準戶型等做到標準化，甚至在營銷上也是高舉高打、開盤必特價、特價必清盤、無理由退房等做法，一直在貫徹……也就是在恒大20年的2016年，恒大榮登行業(yè)銷冠。

在汽車行業(yè)，恒大哪怕是杠桿大手筆進入，同樣操盤手法也飽含了“大規(guī)模、低成本、高品質”的明確要求。

• 在大規(guī)模維度，恒大新能源汽車的宏偉目標，是力爭用3到5年的時間，成為世界規(guī)模最大、實力最強的新能源汽車集團。

• 在低成本維度，據(jù)說恒大要求綜合成本同比下降30%以上，實現(xiàn)綜合成本行業(yè)最優(yōu)。

• 在高品質維度，恒大要求即使新能源汽車行業(yè)，恒大是新起步的企業(yè)，但想要核心技術世界領先、產(chǎn)品品質世界一流，必須要去買買買，買世界領先的技術，不僅要大量的引進技術，還要大量的引進人才，恒大相信，只有擁有世界一流的產(chǎn)品品質，才能立于不敗之地。

基于此，許家印在一個新能源汽車產(chǎn)業(yè)中高層管理會議上就表示：“我們掌握了世界領先的技術，世界一流的產(chǎn)品品質，如果還能做到非常低的成本，綜合成本能夠同比下降30%，那么就算我們有宏偉的生產(chǎn)規(guī)模，照樣能做到有產(chǎn)有銷、供不應求。”

要快速做大做強，沒有杠桿思維，是很難的！

對恒大而言，抓住了趨勢、有了很好的模式，恒大是否就能又快又好實現(xiàn)各個板塊的宏偉目標？答案是未必。這里就有一個在經(jīng)營上的杠桿思維，這個思維在房地產(chǎn)前些年被譽為“經(jīng)營杠桿”。

在老潘看來，經(jīng)營杠桿、杠桿思維是恒大這些年尤為擅長并被發(fā)揮到極致的一個做法。

總結下來，以恒大做地產(chǎn)為例，20多年來，恒大吃透了“區(qū)域紅利、資金紅利、標準化紅利（產(chǎn)品和管理兩大標準化紅利）”。

何為“區(qū)域紅利”？

行業(yè)一直以為恒大是三四線之王，其實這是一種誤解。

恒大實質是全結構布局，更側重與區(qū)域輪動紅利，城市輪動紅利。即在三四線很火的時候，恒大就加重三線城市的投資布局，在一二線火的時候就回歸一二線。這樣的好處是好風憑借力，更容易增加“做大做強”的成功概率。

事實上，細心總結恒大的投資布局就可以看出端倪。比如無論是2006年前瞻布局二線省會城市、2009年率先進入三線城市，還是近年三四線走低，很大大規(guī)模回歸一二線城市……每一次，恒大都基本吃透區(qū)域爆發(fā)，城市爆發(fā)的紅利。

其次是資金杠桿紅利，這一點老潘以往文章中談過多次。

媒體在早期一直質疑恒大的高負債率，其實這把本身而言，媒體片面了，一個客觀事實上，在房地產(chǎn)過去20年的“3年大漲1年橫盤”的行業(yè)上升通道中，土地價格房價都處于長期的上升周期，這個時候高負債，高杠桿就是最快實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模增長的智慧做法。

而到2016年后，當行業(yè)資金逐步收緊，行業(yè)上升通道轉向時，恒大從過去的三高一低改為三低一高，此刻之后，低負債，開始被恒大所強調。

其三，標準化紅利。

恒大的標準化核心是2塊，一是產(chǎn)品標準化，二是管理標準化。

在中國房地產(chǎn)中高速增長、供不應求的大時代，產(chǎn)品標準化，管理標準化發(fā)揮了巨大的產(chǎn)品杠桿和管理杠桿，這讓很多過度追求個性化的房企、追求過度高品質的房企，應該說是逆勢而行。

標準化的好處實在太多，比如品質更穩(wěn)定，運營更快捷、效率效益皆提升。。。

趨勢力、模式力、杠桿力之后，關鍵是如何最終收官？這時候，組織執(zhí)行力就成為最關鍵。

尤其是恒大如今已經(jīng)是14萬員工時，這么多層級，這么多員工，如何管理不出問題？這本身也是挑戰(zhàn)。

恒大的執(zhí)行力，不謙虛的說，屬于行業(yè)的一流執(zhí)行力。

整個行業(yè)執(zhí)行力，恒大，萬達、融創(chuàng)的執(zhí)行力是業(yè)內公認的。

總結下來，恒大一流執(zhí)行力源自三點，即

• 其一、類制造業(yè)精細的管理模式；

• 其二、類軍事化高效率的業(yè)務模式；

• 其三、是緊密型的集團化管控模式。

以房地產(chǎn)為例，恒大采取了“總部緊密型”的集團化管控模式，這是一種什么管控模式呢？

簡單的說，恒大緊密型集團化的管理模式，就是以類制造業(yè)標準化管理為核心，以集團總部強控為特征，公司在上馬項目、規(guī)劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控，由地區(qū)公司執(zhí)行實施，形成緊密型管理，保證了恒大高速增長中管理不滯后。

應該說恒大緊密型的集團化管理模式，確保了恒大向全國的高速擴張中的質量安全、成本可控、品質可控和業(yè)績兌現(xiàn)，更重要的是確保了恒大在高速增長過程中管理不滯后，高壓力戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

在最近一次恒大《全面提升領導班子的戰(zhàn)斗力》會議上，許家印強調：“恒大的緊密型集團化管理模式，形成了強大的團隊執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保了公司健康快速發(fā)展?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)是擁有14萬員工的大集團，更應該進一步強化管理、嚴肅紀律、堵塞漏洞，做到公司上下一盤棋。只有全集團上下思想一致、步調一致，才能減少企業(yè)的運營成本，才能實現(xiàn)企業(yè)在高起點上繼續(xù)高質量發(fā)展。”

上一個20年，恒大成為全球最大住宅開發(fā)商；

下一個20年，恒大要提前成為全球最大新能源汽車商；

整個恒大之“大”，表面上看，在于規(guī)模，恒大從世界500強到如今世界138強，從6000億到未來的1萬億，這是事實；從內在看，恒大之大，又不僅僅在于規(guī)模，更在于“趨勢力、模式力、杠桿力、執(zhí)行力”的綜合打磨，也在于恒大掌舵人許家印的“大視野、大格局、大氣魄”的引領。

而這一點來說，恒大之于地產(chǎn)，之于世界500強，或許提供了“巨頭成長”的一種非典型案例。