在6月25日召開的招商銀行股東大會上，有投資者問：“招行優(yōu)異的基本面已得到市場公認(rèn)，但目前個人投資者普遍覺得招行的估值貴，對于不同銀行的區(qū)別還沒有清醒的認(rèn)識。請問田行長，招商銀行的護城河到底在哪兒？”

企業(yè)“護城河”是資本市場經(jīng)久不衰的話題。出人意料的是，田惠宇行長接招后，先對“護城河”這個詞作了一番重定義，再娓娓講出招行的競爭力乃至銀行商業(yè)模式的迭代簡史，視角獨特、一氣呵成?，F(xiàn)將講話摘錄如下。

投資者都喜歡用“賽道”、“護城河”這樣的詞，但從企業(yè)的角度看，我覺得這個詞有點問題，畫面感太強，給人慘不忍睹的感覺——讓人聯(lián)想到孤城苦戰(zhàn)、孤城自救，還要隨時面臨降維攻擊。從企業(yè)經(jīng)營的角度，我不太喜歡用這個詞，我個人比較喜歡用一個老詞——核心競爭力。從核心競爭力的各元素來看，招商銀行在公司治理、體制機制、服務(wù)創(chuàng)新、市場定位、經(jīng)營理念以及組織文化這六個方面，我們自己認(rèn)為還是有一定的特色。

首先是公司治理。招商銀行這套公司治理體制已經(jīng)延續(xù)了34年，“三會一層”，即股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層，職責(zé)清晰、分工明確、密切配合、理念一致。這套公司治理長期而穩(wěn)定，使得招商銀行在戰(zhàn)略執(zhí)行上也長期持續(xù)穩(wěn)定，這一點對于一家銀行來說特別重要，這是一個基礎(chǔ)。

二是市場化的機制。剛才繆董事長也再次強調(diào)了招商銀行堅持市場化的用人導(dǎo)向和激勵約束機制。這套機制招行也堅持了34年，盡管外部環(huán)境經(jīng)常變化，但這套市場化的機制我們堅持得很好，特別是“六能”機制中“能下”的機制堅持得比較好。堅持這套市場化的機制，使得我們比較容易造就一大批心無旁鶩、專業(yè)專注、尊重規(guī)律、敬畏市場的專業(yè)人才；同時也使得我們相對容易做什么就能成什么，零售業(yè)務(wù)就不用說，私人銀行、財富管理、信用卡招行都是王牌；即使是這幾年我們新布局的業(yè)務(wù)，比如批發(fā)業(yè)務(wù)里的機構(gòu)業(yè)務(wù)、投行里的招銀國際、消費金融領(lǐng)域的招聯(lián)金融，以及資管、托管、票據(jù)等業(yè)務(wù)，要么是異軍突起，要么是細(xì)分領(lǐng)域里的龍頭，使得我們“一體兩翼”的“一體”不是孤軍深入，能得到“兩翼”很好的支持，否則我們的“一體”也走不遠(yuǎn)。

三是服務(wù)創(chuàng)新。這一點廣大客戶、股東都有體會。招商銀行從34年前誕生之日起，就不是銜著金鑰匙出生的。當(dāng)年是失之于此，今天就是得之于此。34年來，我們一直要在服務(wù)、創(chuàng)新上想辦法，保證了我們可持續(xù)發(fā)展，這已經(jīng)變成了招商銀行的基因，變成了深入我們骨髓的東西。

四是市場定位。招行一直堅持走差異化的發(fā)展道路，從“一次轉(zhuǎn)型”、“二次轉(zhuǎn)型”，到“輕型銀行”、“一體兩翼”，再到今天的大財富管理，我們自始至終堅持自己的市場定位，不斷深化。

五是經(jīng)營理念。招商銀行從董事會到管理層都始終堅持審慎穩(wěn)健的經(jīng)營理念。這一點廣大投資者、股東深有體會，每年大家都會問這樣的問題：撥備覆蓋率為這么高？是不是藏利潤？說句實在話，你能看到的就不叫“藏”，這叫“審慎”。

六是組織文化。招商銀行一直堅持以客戶為中心。在企業(yè)還小的時候比較好辦，身輕如燕；隨著企業(yè)變大，很多毛病都會滋生出來，對這一點，我們時刻保持高度的警醒。招行組織文化建設(shè)的核心就是要“反對大企業(yè)病”。

企業(yè)文化為什么這么重要？我們內(nèi)部的各項制度、部門職責(zé)、流程、KPI不能覆蓋經(jīng)營管理的方方面面，再完備的KPI肯定掛一漏萬，必須要靠文化來補位、解決。所謂文化，其實就是全體員工做事情的方式。我們內(nèi)部倡導(dǎo)“做正確的事，不管它在不在你的KPI里”，這就是招行的企業(yè)文化。這幾年我們進一步倡導(dǎo)“開放、融合、平視、包容”的輕文化，這是我們的輕型銀行題中之義，也取得了很好的效果。

以上六個方面是圍繞核心競爭力，我們認(rèn)為招商銀行有一些特點的地方。但作為一家商業(yè)機構(gòu)，談競爭力必然是離不開商業(yè)模式，所以，我還想特別就商業(yè)模式的問題與各位股東做一下交流。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的商業(yè)模式是什么？其實很簡單，就是通過資產(chǎn)規(guī)模的擴張帶動營收的增長，從而帶動利潤的增長。我們把這個商業(yè)模式叫做1.0的模式。這個模式有兩個問題，第一個問題是重資本，第二個是順周期或親周期。資產(chǎn)規(guī)模的擴張必然會帶來資本補充的要求，因為銀行是高風(fēng)險、強監(jiān)管行業(yè)，對資本充足率是有要求的，規(guī)模越大資本的要求越多，所以是重資本。在這種發(fā)展模式下，影響盈利能力的有三個因子：一是生息資產(chǎn)和付息負(fù)債規(guī)模；二是凈息差；三是資產(chǎn)質(zhì)量。這三個因子都與經(jīng)濟周期高度正相關(guān)，所以是順周期。重資本對股東而言，發(fā)展過快，內(nèi)生資本補充不了就需要發(fā)普通股。順周期意味著企業(yè)比較怕經(jīng)濟波動，所以盈利能力就不穩(wěn)定、不可持續(xù)。所以，從投資者的角度來說，不喜歡重資本、順周期。

招商銀行的兩次轉(zhuǎn)型，特別是2014年以來的“輕型銀行”探索，就是要擺脫對1.0發(fā)展模式的依賴，我們把這種“輕型銀行”的模式叫做2.0模式。在這種模式下，我們主動降低規(guī)模擴張的速度，更多地在業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量上尋求紅利，現(xiàn)在看來成效非常顯著。2014年以來，招行就沒有再進行過普通股融資，而且ROE一直保持在15%以上，每股收益基本同步于利潤的增長，每年現(xiàn)金分紅保持在30%以上。從2014年到2021年，八年八次分紅，在沒有一分錢普通股融資的情況下，一共分紅1597億。所以，當(dāng)招行的股東很好，只進不出。

當(dāng)然我們也清楚地看到，2.0模式紅利的邊際也在遞減，我們對2.0模式充滿危機感。所以三年前我們開始探索3.0模式，三年前提出打造金融科技銀行，去年提出開放融合和輕文化，今年進一步提出了打造大財富管理價值循環(huán)鏈。到今天，我們可以初步對3.0模式作一個定義。什么是3.0模式？大財富管理的業(yè)務(wù)模式 金融科技的運營模式 開放融合的組織模式，就是3.0模式。

如果回到前面所提的“護城河”概念，商業(yè)模式?jīng)]有一成不變的“護城河”，如果不主動求變，昨天的“護城河”可能變成明天的“沼澤地”和“泥潭”。一個企業(yè)，只要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地做自我革命，依托自己的資源稟賦、根據(jù)自己的優(yōu)勢和特色不斷進化，商業(yè)模式不斷地提升，就是有核心競爭力的。如果只是簡單地復(fù)制別人，看東家做得好學(xué)東家，看西家做得好學(xué)西家，這不是招商銀行的選擇，這樣的企業(yè)是沒有核心競爭力的。就像我們內(nèi)部經(jīng)常講的一句話，即使是開卷考試，也不可能每個人都得100分。