不知道從什么時候開始，“三重”變成了不良資產行業(yè)論壇、會議的熱門議題；領導們紛紛表示不良資產處置要運用投行手段，要從“三打”轉變?yōu)椤叭亍?。好像“三打”就對不起我們金融機構高大上的形象？

傳統(tǒng)不良資產處置的“打折、打包、打官司”，素有“三打”之稱。四大成立時，對不良資產的處置并沒有什么歷史經驗可以參考，據說四大曾一度曾飛往日本、歐美學習先進的處置經驗，學到的本質說到底還是想辦法把錢收回來，討債就成了一線員工特別是分公司的日常工作，四大經常自嘲為“討債公司”。

實際上，AMC內部對于不良資產業(yè)務，有著一條內心深入的鄙視鏈：

投行>資管>非金債>特殊機遇>債轉股>傳統(tǒng)不良（打折買、打折賣、打官司）

大致如此，既有20年走過來的心路歷程，也有現實的利益考量。老一輩的不良資產人，從銀行到了AMC，一下從放貸變成要債的，在司法不健全的情況下，向國企討債，欠錢的大爺，討債的孫子，難怪老一輩的不良資產人會向往投行的感覺。資產管理公司經過20年的發(fā)展，基本都形成了金控集團，集銀行、證券、保險、信托、基金全牌照業(yè)務。曾有領導感嘆，“我們資產管理公司終于做得像金融機構了！”

股改、引戰(zhàn)、上市，不良資產是核心、是概念，丟掉了傳統(tǒng)不良肯定是不行的，但依然講“三打”又不能展示AMC金融機構的專業(yè)水準。開會都不稀罕提“三打”了，太low！“三重”、“投行化”就立刻高大上。

重整、重組、重構！具體來說：

重組，說白了是債務的重新安排，約定新的合同條款，包括期限、利息、擔保條件等等；資產公司的附重組條件的非金不良業(yè)務屬于這一類。當前，金融機構這一波不良爆發(fā)到現在，銀行等機構還比較喜歡跟資產公司合作為一些大客戶做類似安排。

重整，即利用重整程序的法定性，統(tǒng)一暴露所有債務，凍結鎖定所有資產，根據資產負債情況，對資產進行出售、剝離、運營或增值運作，整合資源，最大化實現資產價值，從而一攬子徹底解決所有債務；

重構，即對問題企業(yè)或機構的資金、資產、人才、技術和管理等生產要素重新配置或外部引進，構建新的生產經營模式，幫助企業(yè)擺脫困境，實現企業(yè)價值再造和提升，使企業(yè)獲得重生。

一般而言，能進入三重的項目，大部分有規(guī)模，單個項目的成功，在不需要投入太多人力的情況可能獲利豐厚。相比，“三打”有點像來料加工，掙的是牌照、信息不對稱、資金成本低的錢；但當前資產偏貴，2017年以來AMC傳統(tǒng)不良成本高企，利潤空間有限。有興趣的朋友，可以觀察一下信達、華融年報上，傳統(tǒng)不良資產IRR的下滑趨勢。

再從講故事的角度來看，“三打”簡單粗暴，打官司、打折、打包能講出什么來，講出來資本市場也不相信這有什么技術含量（筆者強烈不認同）；“三重”的項目則正好相反，項目背后的故事性往往跌宕起伏，交易結構做出來往往自己都陶醉（如此完美），財務模型上結果獲利豐厚，項目組還能調動公司各部門、分子公司資源。如此更能體現AMC的金融專業(yè)能力，項目干好了，幾個成功案例拿出手，領導對外宣講好說又好聽；干一個幾十上百億的項目可以吹一輩子。

故事講多了，往往自己都信了！

重整、重組、重構往往要調動大量資源，包括資金、資質（牌照）、社會關系、政策支持等等，所需的專業(yè)能力往往跨領域，金融、法律、融資、產業(yè)，不良資產往往只是金融工具。不良資產市場格局的現實，是頭部企業(yè)強大的資源能力，說白了，“三重”雖好，玩得起“三重”的機構卻寥寥有限。

再就是“三重”業(yè)務機會的稀缺，不良資產的涉及企業(yè)以民營的中小企業(yè)為主，多數是加工制造業(yè)與貿易流通業(yè)，產業(yè)結構決定了三重的可行性不高。一個近乎絕對的“賣方市場”，銀行等上游機構開始向不良要利潤的當前，AIC的出現，四大資產的“三重”機會都越來越少了，更別說市場機構了。

從企業(yè)經營的策略來說，三重項目往往歷時少則2年，多則數年，不確定性很大，成功率也不高。媒體往往只看到幾個成功案例的市場宣傳，而背后還有多個項目焦頭爛額，遙遙無期。

“三打”怎么了，打包打折快速回收資金，打官司司法拍賣每年處置掉數千億資產，養(yǎng)活了我們這個行業(yè)大部分從業(yè)人員，四大資產95%的回現來自“三打”。所以，別嫌棄“三打”的low，別嫌棄“三打”的簡單粗暴，這是我們不良資產處置的主流方式，是我們的基本盤。