員工的態(tài)度、個(gè)性是如何形成的？

我們?cè)鯓尤ゼ?lì)員工？

什么才是真正的激勵(lì)？

……

中歐國(guó)際工商學(xué)院忻榕教授基于多年實(shí)證研究，將從組織行為學(xué)的「個(gè)人」「團(tuán)隊(duì)」和「組織」三個(gè)基本分析層面展開(kāi)，與大家探究人的動(dòng)機(jī)、組織的動(dòng)能，以及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，幫助大家「知其然」并「知其所以然」，共同朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)。

這兩個(gè)觀點(diǎn)實(shí)際上都不完全對(duì)。

首先我們不能把人當(dāng)成機(jī)器，像水龍頭那樣可以打開(kāi)和關(guān)掉，在辦公室他可能沒(méi)有爆發(fā)出來(lái)，但不等于潛在的情緒不存在，不影響他的行為、態(tài)度以及工作狀態(tài)。但如果在工作場(chǎng)所把情緒完全表達(dá)出來(lái)，也會(huì)帶來(lái)一些影響，因?yàn)?strong>情緒是有感染性的。

情緒是每個(gè)人回答「我是誰(shuí)」以及「我怎樣看待周圍的世界」等問(wèn)題的核心所在，它對(duì)員工的績(jī)效、去留和團(tuán)隊(duì)合作態(tài)度等都有很大的影響。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，理解情緒具有巨大的實(shí)踐價(jià)值。

比如，大家有時(shí)會(huì)把焦慮看成相對(duì)負(fù)面的情緒，但當(dāng)人處在焦慮狀態(tài)下，那根弦繃得很緊，做事反而可能會(huì)更謹(jǐn)慎和專注，這能對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生積極的效果。但此時(shí)不適合再安排其他事情，因?yàn)槿私箲]時(shí)可能不會(huì)特別耐心。

管理者的情緒會(huì)影響員工，員工的情緒也會(huì)影響管理者。情緒具有感染性，所以一般不要在公開(kāi)場(chǎng)合跟員工去討論他的情緒問(wèn)題。

如果你覺(jué)察到個(gè)別員工情緒出現(xiàn)波動(dòng)，應(yīng)該用「潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲」的方式去影響他，或者跟他進(jìn)行一對(duì)一的交流，展示管理者應(yīng)有的同理心。

Q：快樂(lè)的員工生產(chǎn)力更高嗎？

談到情緒，大家也必然會(huì)問(wèn)：快樂(lè)的員工生產(chǎn)力會(huì)更高嗎？績(jī)效會(huì)更好嗎？員工的工作滿意度與績(jī)效正相關(guān)嗎？

實(shí)際上是不一定的。因?yàn)榍榫w導(dǎo)致的行為與所處的環(huán)境是相關(guān)的，因此員工的滿意度也是一個(gè)非常綜合的工作態(tài)度，是對(duì)待整個(gè)工作環(huán)境、老板、薪資、同事、工作內(nèi)容等的所有態(tài)度的總和。

從組織績(jī)效的類型上來(lái)看，對(duì)于狹義的、有著明確目標(biāo)的任務(wù)績(jī)效，員工的快樂(lè)情緒相關(guān)度并不是特別高，因?yàn)閱T工處在強(qiáng)預(yù)期環(huán)境下，崗位職責(zé)、該做的事情定義清晰，他沒(méi)有太多的自主空間去做決定，情緒對(duì)任務(wù)績(jī)效的影響就比較小。

但在廣義的關(guān)系績(jī)效上，會(huì)有很大的影響。

關(guān)系績(jī)效是指員工對(duì)于他人任務(wù)績(jī)效的支持性貢獻(xiàn)，也就是他更愿意主動(dòng)地去幫助別人。

比如一個(gè)不在KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核中的跨部門項(xiàng)目，就是一個(gè)弱預(yù)期環(huán)境，快樂(lè)的員工在這樣的會(huì)議中會(huì)更積極參與，發(fā)揮更重要的作用。這類員工在團(tuán)隊(duì)中也會(huì)感染他人，營(yíng)造支持性的氛圍。

如果將快樂(lè)感定義為積極情緒，那么情緒與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)有正負(fù)兩個(gè)方面：

但工作滿意度高、積極情緒不一定意味著個(gè)體員工有好的任務(wù)績(jī)效，驅(qū)動(dòng)任務(wù)績(jī)效的是組織的人才甄選、績(jī)效管理和激勵(lì)體系。

員工滿意度不一定能提升狹義的員工生產(chǎn)力，但對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的確有提升作用，而積極的情緒不一定能保證組織的高績(jī)效，但對(duì)組織有益無(wú)害。

2/ 打造高效團(tuán)隊(duì)

當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇失敗時(shí)，人們更傾向于將原因歸咎于人員組成、領(lǐng)導(dǎo)者、激勵(lì)措施不合適、其他成員不夠敬業(yè)或個(gè)性有問(wèn)題，而不去關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)的合作模式是否闡述得足夠清楚。

Q：你的團(tuán)隊(duì)屬于哪種類型？

團(tuán)隊(duì)有很多種，不同團(tuán)隊(duì)的差異性對(duì)診斷你的團(tuán)隊(duì)有重要意義。

另外，還要注意不要過(guò)多地將之前的經(jīng)驗(yàn)帶到新的不同類型的團(tuán)隊(duì)中。

1. 共享心智

有時(shí)我們說(shuō)團(tuán)隊(duì)因?yàn)槎嗄旰献鞫a(chǎn)生了一種默契，這其實(shí)就是一種共享心智模式——我們知道合作的共同目標(biāo)，如何更好地集思廣益和創(chuàng)新。

團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)時(shí)間在一起，將不同的知識(shí)應(yīng)用于任務(wù)，信息分享越充分，并且認(rèn)為與其他成員合作能取得更高績(jī)效，這都有助于共享心智模式的建立。

2. 多元融合，促進(jìn)創(chuàng)新

由于團(tuán)隊(duì)將不同知識(shí)背景的人匯聚在一起，因此在整合不同視角、激發(fā)更多創(chuàng)意方面更有優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)成員之間的爭(zhēng)論，如果不是太過(guò)激烈，并且不在團(tuán)隊(duì)工作的早期出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效就會(huì)更好。

3. 支持授權(quán)，促進(jìn)敬業(yè)

 一些組織減少了管理者層級(jí)，將一些管理者的工作授權(quán)給自我管理型團(tuán)隊(duì)。這樣的授權(quán)能降低成本、加快決策速度，同時(shí)也能激發(fā)員工的積極性和敬業(yè)度。

如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有很大的自主性，或沒(méi)有所需的信息，就會(huì)導(dǎo)致成員產(chǎn)生挫折感和玩世不恭的態(tài)度。

1. 過(guò)程損失

團(tuán)隊(duì)的一大挑戰(zhàn)是完成雙重任務(wù)，一是要成功完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，二是要與其他團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)，從而確保人們所有相關(guān)的專業(yè)技能用于完成任務(wù)，這被稱為「團(tuán)隊(duì)合作任務(wù)」，包括達(dá)成共識(shí)、融合創(chuàng)意、監(jiān)督成員績(jī)效、管理沖突、建立成員信心等。

這也是許多人覺(jué)得團(tuán)隊(duì)令人惱火的原因。如果這些任務(wù)沒(méi)有完成好，就產(chǎn)生「過(guò)程損失」。

2. 耗時(shí)性

一個(gè)人做決策最快，兩個(gè)人做決策需要商量著做，三個(gè)人做決策時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。因此，除了行動(dòng)型團(tuán)隊(duì)，其他類型的團(tuán)隊(duì)都必須進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作方面的訓(xùn)練，想辦法管理好自己的時(shí)間，尤其是需要設(shè)定現(xiàn)實(shí)合理的中期期限，在任務(wù)中途重新評(píng)估工作是否足夠聚焦、時(shí)間利用是否合理，防止挫折感和恐慌的產(chǎn)生，這對(duì)不清晰的任務(wù)尤其有幫助。

3. 團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)工作懶散

有的成員在工作中偷懶，覺(jué)得其他成員會(huì)收拾爛攤子，這就是社會(huì)惰化，出現(xiàn)社會(huì)惰化的原因如下：

一般來(lái)講團(tuán)隊(duì)會(huì)做出更多極端決策，因?yàn)榇蠹矣X(jué)得我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，貌似誰(shuí)都不需要為這個(gè)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任；或者因?yàn)橛X(jué)得團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)無(wú)不勝，而去做出風(fēng)險(xiǎn)更高的決策；或者為了保持安全，做出更保守的決定。

這種群體極化，源于我們不愿意當(dāng)面反對(duì)他人的意見(jiàn)，以及拿不定主意時(shí)需要尋求他人的指引。

5. 和諧而非績(jī)效變成主要任務(wù)

當(dāng)你需要花很多時(shí)間在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)之中工作時(shí)，與他人發(fā)生沖突會(huì)是很痛苦的事。于是，很多人會(huì)努力維系與其他成員的關(guān)系，使和諧變成團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效會(huì)因此受到影響。尤其是在人際互動(dòng)方面特別看重和諧的東亞文化中，這種傾向的危害會(huì)更大。

解決這個(gè)問(wèn)題的一種方法是，指派團(tuán)隊(duì)成員中的一人或幾人，負(fù)責(zé)讓團(tuán)隊(duì)聚焦于任務(wù)。

1. 找到合適的成員

如果你問(wèn)我管理者最重要的一個(gè)職責(zé)是什么？我的回答是：招聘，選擇合適的人——這是管理者最重要但也是最容易被忽略的工作。

當(dāng)我們?nèi)フ心己徒M建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不是看這個(gè)人合不合適，而是這個(gè)群體在一起能不能更好地互動(dòng)、產(chǎn)生共識(shí)，是否能夠讓大家在多樣化中受益。

要避免的一個(gè)坑是Team faultlines（團(tuán)隊(duì)斷裂）。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的社會(huì)類別多有不同，當(dāng)在年齡、學(xué)歷背景、性別等要素上形成了明顯的極端和小群體時(shí)，就形成了所謂斷裂，這會(huì)加劇沖突，降低信任度。

因此，團(tuán)隊(duì)多樣化程度越高，越有必要在初期花時(shí)間建立共同的目標(biāo)和流程，從而形成認(rèn)同感，克服團(tuán)隊(duì)斷裂帶來(lái)的過(guò)程損失。

2. 找到合適的規(guī)模

一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模小的團(tuán)隊(duì)更容易管理，所謂的小團(tuán)隊(duì)大約是兩人以上到六七人的規(guī)模，小團(tuán)隊(duì)的識(shí)別度也會(huì)比較高。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)隱藏信息問(wèn)題、建立共享心智的時(shí)間越長(zhǎng)，更需要協(xié)調(diào)合作。但有足夠大的規(guī)模，才可能形成團(tuán)隊(duì)的多元化。

如果你有一個(gè)20人以上的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該怎么帶？那一定要把協(xié)調(diào)工作做在前，通過(guò)結(jié)構(gòu)性的流程管理保持成員的動(dòng)力。比如采取小型組織型的架構(gòu)，在組織中設(shè)立層級(jí)或獨(dú)立小團(tuán)隊(duì)；在小群體中，需要建立明確的流程，以確保它能與整個(gè)大團(tuán)隊(duì)分享信息。

3. 保持相對(duì)穩(wěn)定

成員穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，形成了共享的心智模式，也更加靈活，不需要反復(fù)就團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作方式達(dá)成一致，因此團(tuán)隊(duì)績(jī)效更好。

但是，過(guò)于穩(wěn)定也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。成立五年以上、成員不變的團(tuán)隊(duì)，其績(jī)效會(huì)下降，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)容易自滿，阻礙創(chuàng)新和創(chuàng)意的產(chǎn)生。所以，要保持相對(duì)的穩(wěn)定和一定的動(dòng)態(tài)，促使團(tuán)隊(duì)更高效。

4. 做高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是自然產(chǎn)生的。要成為高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，可以對(duì)照下列清單自我檢視。

5. 平衡個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)遇到個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的潛在沖突。說(shuō)到底，之所以出現(xiàn)這一問(wèn)題，是因?yàn)椴煌募?lì)體系相互矛盾。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)給予的激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互依賴程度匹配時(shí)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效就會(huì)更好：

6. 產(chǎn)生有凝聚力的團(tuán)隊(duì)

下列四個(gè)方面能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力：

• 開(kāi)展階段性團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。團(tuán)建一定要是一個(gè)能把心里話說(shuō)出來(lái)的活動(dòng)，這才叫團(tuán)隊(duì)建設(shè)。但需要注意的是，團(tuán)建未必能解決所有沖突性的問(wèn)題。

• 一起慶祝團(tuán)隊(duì)的成功。

• 把同步性活動(dòng)定位常規(guī)。

• 共同的敵人，或一個(gè)真實(shí)存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能激發(fā)凝聚力。

很多人認(rèn)為辦公室政治是一件負(fù)面的事情。但管理者沒(méi)有意識(shí)到，產(chǎn)生辦公室政治的原因是一個(gè)組織的狀態(tài)，而不是個(gè)人性格。

之所以存在辦公室政治，是因?yàn)橛匈Y源稀缺的現(xiàn)象，如果每個(gè)人都拿到他想要的資源，辦公室政治自然會(huì)減少。當(dāng)沒(méi)有沖突和矛盾，沒(méi)有不確定性，一切由規(guī)章制度明確規(guī)定，也就不會(huì)有辦公室政治。

如果想要減少辦公室政治，就要在以上幾方面進(jìn)行努力。但我們從實(shí)證研究的角度來(lái)看，辦公室政治未必是不好的事情。在組織行為學(xué)研究中，辦公室政治包括試圖影響他人或建立權(quán)力的行動(dòng)，是一個(gè)中性詞。

權(quán)力是管理的最基本工具，組織不會(huì)自動(dòng)賦予管理者權(quán)力來(lái)促使員工完成工作，管理者也需要和上司、同儕、下屬以及組織外部人士合作，而不能靠自己完成任務(wù)。

因此，在這里講的權(quán)力更多的是管理者的影響力。比如你去游說(shuō)別人，讓他換位思考來(lái)幫助你，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這是形成非正式影響力的一個(gè)過(guò)程。

權(quán)力來(lái)自依賴，如果大家對(duì)你有很強(qiáng)的依賴性，你對(duì)他的影響會(huì)更大，權(quán)力也就更大。提高別人對(duì)你的依賴度，同時(shí)降低你對(duì)別人的依賴度，是有效的政治策略的一大關(guān)鍵。

在員工看來(lái)，最高效的領(lǐng)導(dǎo)者是能保護(hù)他們、讓他們獲得所需資源的管理者，而非人最好、最體貼人的上司。