“百年老店”全聚德早已不復(fù)當(dāng)年輝煌。

華北歷來(lái)是全聚德的主戰(zhàn)場(chǎng)，但去年華北地區(qū)為全聚德貢獻(xiàn)營(yíng)收同比下滑一半以上。

全聚德在主戰(zhàn)場(chǎng)都敗得“丟盔棄甲”，其他區(qū)域的戰(zhàn)績(jī)可想而知。全聚德去年一年就虧光了前三年的利潤(rùn)總和。

去年是全聚德上市以來(lái)年報(bào)首次出現(xiàn)虧損的一年。2017年以來(lái)全聚德業(yè)績(jī)開始走低。這背后是全聚德的體制、機(jī)制的僵化讓整個(gè)管理層錯(cuò)過(guò)了消費(fèi)的升級(jí)。

全聚德上個(gè)月發(fā)布的今年第一季度業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，凈利潤(rùn)為-4800萬(wàn)元至-4600萬(wàn)元。哪怕虧損是因?yàn)橐咔閷?dǎo)致的，但一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象是，全聚德近年來(lái)的業(yè)績(jī)走勢(shì)一直不盡人意。

一季報(bào)的虧損只是近幾年來(lái)全聚德的業(yè)績(jī)萎靡不振的一個(gè)縮影。

1864年，“全聚德”成立。

當(dāng)時(shí)北京烤鴨有兩大門派，一個(gè)是燜爐烤鴨另一個(gè)是掛爐烤鴨。

全聚德走了差異化路線，選額做掛爐烤鴨。后來(lái)全聚德靠掛爐烤鴨贏得了“京師美饌，莫妙于鴨”的美譽(yù)。

全聚德的生意就算在戰(zhàn)亂年代依舊火熱。

三次將軍宴讓全聚德在全國(guó)出名。據(jù)說(shuō)連周恩來(lái)總理，也光顧了全聚德27次。

周總理曾解釋過(guò)“全聚德”三字的內(nèi)涵，那就是“全而無(wú)缺，聚而不散，仁德至上”，并多次把全聚德“全鴨席”選為國(guó)宴。

這就是全聚德的高光時(shí)刻。

1994年，全聚德聯(lián)手寶安集團(tuán)和新亞集團(tuán)一起合作成立了全聚德股份公司。

全聚德集團(tuán)想要引進(jìn)美國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式。連鎖經(jīng)營(yíng)放大了資金需求，于是全聚德為了上市花了十年。

1996年、2001年，全聚德都曾開展了上市計(jì)劃。

但因?yàn)椴惋嫺拍畹纳鲜泄緝r(jià)值不高，全聚德的上市申請(qǐng)沒有被中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。

全聚德2003年入資聚德華天控股，通過(guò)這次注資全聚德最終完成了與首旅集團(tuán)的資產(chǎn)重組。

當(dāng)時(shí)全國(guó)1600多家中華老字號(hào)企業(yè)多數(shù)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)，而全聚德屬于蓬勃發(fā)展的例外。

但是表面光鮮亮麗的全聚德背地里卻是靠到處借錢擴(kuò)張。

重組后的全聚德先后把首旅旗下的豐澤園、仿膳飯莊和四川飯店等納入囊中，而上述收購(gòu)資金主要來(lái)自于銀行和股東單位的借款。

全聚德負(fù)債總額從2004年的2.56億逐年遞增到2006年的4.03億，而且大部分是短期借款。

火上澆油的是，2006年全聚德還先后開設(shè)了多家分店，連鎖經(jīng)營(yíng)的策略正在惡化全聚德的資金鏈。

全聚德計(jì)劃在2009年前開設(shè)門店達(dá)到100家，其中只有1/3為直營(yíng)店。

但是全聚德忽略的一點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同。美國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)模式容易成功的原因在于標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化。標(biāo)準(zhǔn)化大大節(jié)省了人力提升了效率。

但是2007年，100多年前專為宮廷做御膳掛爐烤鴨手藝，就要被全聚德和德國(guó)研發(fā)的傻瓜烤爐取代了。

全聚德的傻瓜烤爐不顧輿論爭(zhēng)議的在推行。消費(fèi)者一邊享受著老字號(hào)品牌的價(jià)格，一邊是生產(chǎn)著流水線式的口感，全聚德試圖把消費(fèi)者當(dāng)傻子。

2007年11月，全聚德在A股上市。

創(chuàng)建于1864年，迄今已經(jīng)跨越157年的“百年老店”全聚德，成了中國(guó)資本市場(chǎng)的“烤鴨第一股”。

在此后5年里，“國(guó)宴”標(biāo)簽和傻瓜烤爐讓全聚德業(yè)績(jī)一路高歌猛進(jìn)。

2012年是全聚德的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。那一年“全聚德成地溝油源頭”的消息不脛而走。

這讓業(yè)績(jī)已經(jīng)有下滑苗頭的全聚德陷入信任危機(jī)。

過(guò)了2012年，全聚德業(yè)績(jī)終于開始狂跌。從財(cái)報(bào)上看，這主要因?yàn)槿陼r(shí)間里，全聚德失去了近兩成的顧客。

當(dāng)年那個(gè)營(yíng)收將近20億的老字號(hào)，也在疫情之下于去年第一季度陷入虧損。

全聚德位于熱門旅游區(qū)域的“三大門店”收入占到集團(tuán)總收入的70%左右，利潤(rùn)占到集團(tuán)凈利潤(rùn)的90%以上。

全聚德為了創(chuàng)收加入了“坑游客”的老字號(hào)隊(duì)列當(dāng)中。

北京大部分全聚德門店的評(píng)價(jià)在大眾點(diǎn)評(píng)上只有3.8分。在美團(tuán)北京烤鴨商戶排行榜上，全聚德排在第12名。

早在2014年，全聚德就意識(shí)到，高端餐飲不再是市場(chǎng)主流，“回到群眾中去”才是王道。

次年，全聚德就注資1500萬(wàn)和兩家互聯(lián)網(wǎng)公司成立了鴨哥科技。推出了小鴨哥外賣平臺(tái)，這被稱為全聚德互聯(lián)網(wǎng)化的試水。

2016年小鴨哥正式在北京上線，全聚德股價(jià)曾一度漲停。

2017年半年報(bào)公布時(shí)，這個(gè)享年僅一歲的平臺(tái)卻沒做出什么成績(jī)，虧掉1588.1萬(wàn)元后，還為全聚德帶來(lái)商譽(yù)減值197.41萬(wàn)元。

這次失敗之后，全聚德又換了條“重返大眾”的路線方針，計(jì)劃收購(gòu)中低端餐飲品牌在集團(tuán)內(nèi)部形成高中低端的均衡布局。

當(dāng)時(shí)全聚德計(jì)劃收購(gòu)主打粵菜的休閑餐飲品牌湯城小廚，但不久之后，全聚德發(fā)布收購(gòu)終止通知。

次年，“追求長(zhǎng)期價(jià)值投資”的IDG資本，也沒了耐心頂著虧本也減持了全聚德股份。

除了品牌危機(jī)，全聚德虧損的主要原因也有戰(zhàn)略搖擺不定。這就不得不提全聚德歷史上第一位“職業(yè)經(jīng)理人”李子明。

李子明上任開始面對(duì)的就是一個(gè)因盲目擴(kuò)張而債務(wù)纏身的全聚德。

于是他想出一招“鴨票抵債”的方法，來(lái)緩解問(wèn)題，“鴨票”轉(zhuǎn)身一變成為老北京人逢年過(guò)節(jié)的禮品。

小小一張“鴨票”不僅幫助全聚德還清了債務(wù)，還在品牌知名度影響力上大幅上漲，短短三年就把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜坊甩在身后，坐上了“京師烤鴨”的位置。

六七十年代，有“國(guó)宴”之稱的全聚德，是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人接待外賓的準(zhǔn)外交場(chǎng)；改革開放后，又有政府主導(dǎo)的旅游、公費(fèi)、聯(lián)營(yíng)連鎖等在為全聚德“導(dǎo)流”。上世紀(jì)80年代后期，全聚德更是達(dá)到巔峰。

1997全聚德遇到了第一次大規(guī)模危機(jī)，“南下”擴(kuò)張失利的全聚德短時(shí)間內(nèi)關(guān)了6家加盟店，“6連倒”可以說(shuō)是全聚德大搞加盟模式弊端的前兆。全聚德的加盟店是披著全聚德的牌子，里面卻是街邊小店的樣子。

迫于壓力的全聚德開始加大營(yíng)銷。

1998年，全聚德在北京電視臺(tái)填鴨式灌輸品牌形象；隨后又聯(lián)合近30家官方媒體進(jìn)行了近300次品牌曝光。一年之后全聚德又推出“全聚德烤鴨文化節(jié)”。

這次全聚德終于思變，開始創(chuàng)新包括增加線上、線下外賣、拓展社區(qū)消費(fèi)、建立主食廚房以及主題餐廳等。

在疫情剛剛解禁之初，全聚德進(jìn)行了一場(chǎng)大刀闊斧的改革。

從全聚德的這些動(dòng)作不難看出，作為老字號(hào)的全聚德已經(jīng)開始放下身段，開始向給自己貼年輕化和時(shí)尚化的標(biāo)簽。

如果全聚德的管理層不能靈活變化，將很難讓全聚德符合新生代消費(fèi)群體的胃口。

網(wǎng)紅餐廳的崛起，食客有了更多選擇，年輕消費(fèi)者的消費(fèi)理念的轉(zhuǎn)變，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都在改變。

一些老字號(hào)無(wú)論從管理還是企業(yè)文化都帶有濃厚的“傳統(tǒng)”色彩，跟不上現(xiàn)代餐飲的潮流；一方面老字號(hào)的技術(shù)傳承問(wèn)題，另一方面是缺乏與時(shí)俱進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)。

老字號(hào)，如果僅僅覺得自己“老”，有資歷就可以倚老賣老，結(jié)局只有被市場(chǎng)邊緣化和淘汰。

利用自己的優(yōu)勢(shì)，把傳統(tǒng)工藝和現(xiàn)代服務(wù)結(jié)合，以消費(fèi)者為中心，老字號(hào)也可以做出名堂。

如今的全聚德轉(zhuǎn)而走下沉路線，品牌營(yíng)銷改為線上通過(guò)直播帶貨，利用四個(gè)品牌店慶進(jìn)行多場(chǎng)直播。

去年周延龍?jiān)谥辈ラg攜全聚德北京前門店烤鴨廚師長(zhǎng)出鏡，現(xiàn)場(chǎng)表演操刀片鴨。并且連線到店內(nèi)的全聚德烤爐，講解烤鴨的制作工藝。

為了吸引年輕的消費(fèi)群體，今年4月全聚德打造了一間沉浸式光影餐廳——全聚德“品·味”光影主題餐廳。

去年的疫情，讓五層樓高的全聚德和平門店，翻臺(tái)達(dá)到7次的亞洲最大單體餐飲店失去了生機(jī)。

這個(gè)店最困難的時(shí)候接近一半的收入來(lái)源靠的是外賣，其中一部分就是門口這個(gè)攤子貢獻(xiàn)的。

到6月初，全聚德開始在網(wǎng)上旗艦店上線鹵味產(chǎn)品，還有兩款鹵味素菜。從御用、國(guó)宴，全聚德開始和絕味、周黑鴨搶生意了。

一個(gè)月后全聚德宣布，下調(diào)菜價(jià)約10%-15%；取消所有門店服務(wù)費(fèi)。最重要的是，全聚德決定把傻瓜烤爐換成全面統(tǒng)一烤鴨制作工藝。

這是破釜沉舟的打法，統(tǒng)一制作工藝意味著生產(chǎn)成本提高，取消服務(wù)費(fèi)降低菜價(jià)意味著營(yíng)收降低。

全聚德在烤鴨界碾壓般的存在已經(jīng)變成過(guò)去式。

目前北京有超過(guò)6000多家做烤鴨的餐廳，其中不少烤鴨品牌的市場(chǎng)影響力已經(jīng)超越了全聚德，比如四季民福，以及老對(duì)手，主打“燜爐烤鴨”的老字號(hào)便宜坊等。 

排名第1的四季民?？绝?，無(wú)論是環(huán)境、口味，還是口碑都已超越全聚德。

如提督·TIDU、四季民福、大董、局氣、大鴨梨這樣的新興烤鴨品牌正在加速占領(lǐng)市場(chǎng)，消費(fèi)者可以選擇的烤鴨品牌越來(lái)越多，種種因素導(dǎo)致全聚德突圍的難度也在增大。品牌營(yíng)銷上非常專一，是大董和提督·TIDU在京圈烤鴨中占據(jù)一席之地的關(guān)鍵。

此外，四季民福的酥香嫩烤鴨、京味齋·北京牡丹烤鴨、性價(jià)比受歡迎的大鴨梨、局氣文房烤鴨、四室同堂鑼鼓烤鴨等也都讓京圈烤鴨競(jìng)爭(zhēng)激烈。

京圈烤鴨已經(jīng)是紅海一片，外部市場(chǎng)也沒有留給北京烤鴨多少市場(chǎng)空間，京圈的烤鴨品類已經(jīng)面臨內(nèi)卷化。

對(duì)全聚德來(lái)說(shuō)，僅僅換菜單和降價(jià)是不夠的，最根本的還是要有一顆把顧客放在第一位的心。