在HR的績效考核里經(jīng)常性會看到一些指標(biāo)，比如招聘的到達(dá)率、培訓(xùn)完成率等，到底人力資源要分析哪些指標(biāo)，這些指標(biāo)到底如何設(shè)計(jì)？

首先第一個(gè)核心點(diǎn)，如果HR在操作人力資源工作的時(shí)候沒有數(shù)據(jù)化沒有進(jìn)行量化，那么操作的東西就很難獲得認(rèn)可。

量化是今天所有HR的基礎(chǔ)，特別是各位寫年度工作計(jì)劃和總結(jié)時(shí)，一定要量化很清楚。

第二是到底量化什么指標(biāo)，很多HR在做半年度分析的時(shí)候，部門人員占比，再分析工作人員結(jié)構(gòu)占比、年齡占比；

我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)東西意義并不大，真正來分析的是基于公司運(yùn)營數(shù)據(jù)導(dǎo)出來人力資源分析，這個(gè)是最有意義的。

人效分析、各個(gè)崗位單位產(chǎn)出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培訓(xùn)有效性分析，這些都是我認(rèn)為比較有意義的數(shù)據(jù)。

第一個(gè)數(shù)據(jù)是人效分析，在一個(gè)公司里這是最基本的數(shù)據(jù)；

因?yàn)槿诵Х治鼍椭拦灸壳敖?jīng)營情況，人效的公式比較簡單，用公司收入除以人數(shù)，每個(gè)月加起來除以12個(gè)月。

是按照人均收入還是人均毛利來算，我個(gè)人認(rèn)為按收入分析就可以，人效的比值決定了公司里每個(gè)人的平均貢獻(xiàn)值。

第一種情況，是公司的產(chǎn)值偏低，同樣1000人能創(chuàng)造十億的收入，公司只做了一億的收入，產(chǎn)值為什么比較低？

仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品比較低端，就是賣不上價(jià)格，這樣的公司肯定是產(chǎn)品線的產(chǎn)品水平不行。

第二種是人員能力不夠，一般公司里人效值偏低的時(shí)候，往往是公司初級人員偏多，導(dǎo)致整個(gè)公司戰(zhàn)斗力不行，產(chǎn)值上不去。

第三種是，有些公司的產(chǎn)品線也賺錢，但做得不太好，原因是公司有一堆不賺錢的業(yè)務(wù)；

所以我個(gè)人認(rèn)為要控制業(yè)務(wù)數(shù)量，按照谷歌的思想就是721，70%做主營業(yè)務(wù)，20%做成長型業(yè)務(wù)，10%做新業(yè)務(wù)， 這樣的占比就比較健康，所以要控制一個(gè)合理的度。

下一個(gè)分析是人力成本的占比，這跟人效比密切相關(guān)，往往是一個(gè)公司人力成本除以公司財(cái)務(wù)確認(rèn)后的收入。

人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一個(gè)比，還有收入占毛利的比，我認(rèn)為占20%左右比例合適。

有很多人說人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不漲工資，我認(rèn)為這是不可取的，控制人力成本有一個(gè)核心動作是必須減員增效。

在公司里哪些人浪費(fèi)人力成本呢？

第一就是無能的高管，第二就是工資很低但沒有產(chǎn)值的人。

降低人力成本一種辦法是降低工資總額，還有一種辦法是提高收入值，怎么提高？

要找牛人進(jìn)來，因?yàn)榕Ｈ丝梢宰龈叩氖杖耄遗Ｈ艘彩墙档腿肆Τ杀镜暮棉k法。

第三個(gè)是人員結(jié)構(gòu)的分析，這里指的不是年齡、性別、學(xué)歷分析，這種盤點(diǎn)價(jià)值并不高，那什么樣的分析才有意義？

第一個(gè)分析的是公司管理人員占比。

第二是后臺人員的占比分析，財(cái)務(wù)、人力資源等等崗位，你問這些崗位是不是越少越好？不是。我個(gè)人覺得一個(gè)公司后臺加起來維持在12-15%是可以的。

還有一個(gè)是公司里人員結(jié)構(gòu)，比如研發(fā)人員占比分析，華為46%的人是做產(chǎn)品和解決方案的， 在中國的3G根本沒有想商業(yè)化的時(shí)候，2004年的時(shí)候華為就開始招人， 當(dāng)時(shí)3G人才有1萬人左右，有7000人在華為，他們的研發(fā)儲備量特別高。

下一個(gè)分析是對營銷人員產(chǎn)出進(jìn)行分析，第一個(gè)是組織單元的分析，我要看各個(gè)門店的產(chǎn)出情況，看看各個(gè)門店人均產(chǎn)出多少錢，看看各公司的人效比是什么樣的。

第二是分析銷售人員的業(yè)績情況，做這個(gè)分析核心點(diǎn)是有了這個(gè)之后， 在公司里把銷售人員按照業(yè)績進(jìn)行排名，然后按照等級分出來。 要認(rèn)真剖析整個(gè)公司的人員構(gòu)成，你要看各個(gè)業(yè)務(wù)部門做得最好的人是多少。 前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中間1/3是可以培養(yǎng)的人， 在銷售里這個(gè)分析特別重要，必須要對這個(gè)人的水平進(jìn)行深度分析。

在分析里最重要的是，分析公司現(xiàn)有員工滿足未來預(yù)期業(yè)績要求的匹配度分析。

把下半年的目標(biāo)定出來，基于未來業(yè)務(wù)的要求，現(xiàn)有人員是不是滿足這樣的要求，要把人員進(jìn)行分類分級；

就是前面講的人力資源盤點(diǎn)，里面包括最基本的個(gè)人業(yè)務(wù)能力評估、態(tài)度盤點(diǎn)、個(gè)人價(jià)值觀匹配、個(gè)人發(fā)展?jié)撡|(zhì)匹配等等。

這樣在公司就會分出三類人員。

一類是表現(xiàn)很好業(yè)績過關(guān)而且潛質(zhì)不錯(cuò)，完全勝任崗位要求；

第二類是勉強(qiáng)可以的人，業(yè)績中等一般但是也可以達(dá)到及格線；

第三類是根本達(dá)不到要求的人。更深層次的分析，老板最希望看到的分析是這個(gè)，在一個(gè)公司內(nèi)部到底有多少人是真正勝任的，他們是能夠滿足公司業(yè)績要求的。

最牛的人力資源是對每個(gè)部門的每個(gè)人都很熟，對他們實(shí)際情況都很清楚，這樣人力資源就干得比較狠了。

各個(gè)部門的人員匹配都比較清楚，哪個(gè)部門行與不行都很清楚，下一步怎么調(diào)也很清楚，作為HR來說，能不能對公司各個(gè)部門的人員了如指掌很重要，是不是對每個(gè)業(yè)務(wù)部門下一步工作目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃了如指掌。

下一個(gè)分析是專項(xiàng)數(shù)據(jù)分析，比如招聘渠道的分析，這個(gè)怎么分析？

原來分析數(shù)據(jù)的時(shí)候是招聘到崗率，要看招聘完到崗后的分析，如今招的人不僅是簡單把人招進(jìn)來，而是要確定他是牛人。

今年部門招了多少人，到崗周期時(shí)間要進(jìn)行分析，然后針對招聘結(jié)果進(jìn)行分析，是不是滿足崗位要求，部門提了多少需求，HR多少天搞定的，招來的人轉(zhuǎn)正通過率有多少，轉(zhuǎn)正的優(yōu)秀率有多少，這樣剖析之后招聘的數(shù)據(jù)就比較有說服力。

有很多HR總是掉在模塊思維中來做，分析的時(shí)候先分析招聘渠道完成情況，通知了多少人，多少人來面試，通過率有多少，這些數(shù)據(jù)一點(diǎn)意義沒有，一百個(gè)人招進(jìn)來錄取了一個(gè)人，招聘了一個(gè)人錄取了一個(gè)人，哪個(gè)更重要呢？我認(rèn)為通知一個(gè)人就可以招聘上崗，這是最好的。

關(guān)于員工流失率的分析，并不應(yīng)是簡單算一個(gè)流失率。

第一個(gè)數(shù)據(jù)是主動淘汰人員的數(shù)據(jù)，做這個(gè)目的是我們能非常清楚的知道主動淘汰了多少人，這是一個(gè)很核心的數(shù)據(jù)。

第二個(gè)是主動流失員工有多少，比如說要看那些主動流失（主動離職）的人有多少。

在這里要進(jìn)行精細(xì)分析，什么叫精細(xì)分析？一個(gè)是優(yōu)秀員工牛人的流失率分析，這個(gè)比值一定要控制好，如果這個(gè)沒控制好的話特別可怕，一個(gè)公司里牛人走了，這個(gè)組織損失就大了。

我建議要立體性的進(jìn)行分析，就是統(tǒng)一的流失率，從主動和被動流失率進(jìn)行分析，再看牛人流失率。

其實(shí)這些數(shù)最后要體現(xiàn)到人效提升上，不管你怎么做，招了多少人進(jìn)來，走了多少人，分析數(shù)據(jù)的優(yōu)勢是引進(jìn)了多少牛人，干掉了多少不行的人，這樣工作才有效，反過來說招了很多人沒有效果，牛人還走了，這樣人力資源的工作就有問題了。

最后一個(gè)是對培訓(xùn)數(shù)據(jù)分析。

第一個(gè)是課程開發(fā)數(shù)量，今年我們有多少個(gè)經(jīng)過準(zhǔn)確認(rèn)真開發(fā)課程的數(shù)量；

第二個(gè)是我們經(jīng)過認(rèn)證的內(nèi)部講師有多少個(gè)；

第三個(gè)是當(dāng)年做了哪些有效培訓(xùn)。

針對于公司不同的崗位，把這些工作——量化后進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)完之后團(tuán)隊(duì)業(yè)績明顯有增長，培訓(xùn)前后的數(shù)據(jù)比一分析，有了這個(gè)值就厲害了，人力資源的價(jià)值感就上來了。

做了這么多分析最后總結(jié)下來是什么？

第一個(gè)是體現(xiàn)跟運(yùn)營的對接；

第二個(gè)是跟HR的貢獻(xiàn)值有關(guān)系，

你能拉出來人力資源貢獻(xiàn)了什么，今年人效有提升，薪酬成本降低，牛人招聘入職率高，牛人流失率低，培訓(xùn)了多少牛人出來，這時(shí)候HR獲得重用的機(jī)會就來了。