美國消費者新聞和商業(yè)頻道(CNBC)報道，可口可樂公司CEO詹姆斯昆西19日表示，由于原材料價格上漲，該公司打算提高產(chǎn)品售價?！拔覀冊?021年有很好的對沖措施，但2022年的壓力越來越大，因此價格必須有所上漲?！崩ノ髡f。

就這么一說，可口可樂漲價竟然立馬上了熱搜榜，引炸了一批網(wǎng)友——

像極了可口可樂在1985年宣布改變可口可樂口味的時候所引發(fā)的轟動，在消息發(fā)布僅過了一周時間，可口可樂平均每天就能就接到5000個消費者投訴電話，3個月過后，平均每天能借到8000個投訴電話。不僅如此，美國人民為了能讓可口可樂不改變原來經(jīng)典的口味，甚至舉行了游街活動……

可口可樂當(dāng)年花費400萬美元研發(fā)的新可口可樂，不僅給當(dāng)時可口可樂的品牌形象造成了巨大的打擊，還給了百事可樂一個千載難逢的機(jī)會，在第二年銷量就超越了曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先的可口可樂。

連宣布推出新口味都能掀起消費者抗議的可口可樂，如今公然提出“漲價”的消息，消費者真的能接受嗎？

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其實可口可樂早就在“暗地里”漲價了

在消費者的角度上來看，他們所理解的漲價是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上加價，就像海底撈在2020年疫情過后，半份土豆?jié)q價后13元，合計一片土豆1.5元，立馬讓消費者“討論”上了熱搜。

如果在食品飲料快消品行業(yè)用直接加價的方式這么干，大概率是要被消費者“逐出”樓下的便利店的。

在食品飲料快消品行業(yè)，如果品牌方希望通過“漲價”的方式來增加營收，一般會通過三種方式——

1. 換包裝

在食品飲料快消品發(fā)展的前20年里，如果品牌方想要“漲價”，通常會通過「包裝升級」的手法，讓消費者在接觸新包裝時，產(chǎn)生了一種儀式感，會讓消費者在潛意識里把新包裝和舊包裝做一個「隔斷」。

在那個新的產(chǎn)品形式還不多的年代里，「包裝升級」成為了品牌方漲價最好的選擇。

換包裝的本質(zhì)，就是通過「升級」的概念影響消費者的潛意識。

2. 換規(guī)格

隨著品牌方對消費者需求的理解越來越深入、越來越細(xì)分，消費者的消費意識也不斷地升級，通過「包裝升級」來漲價的手段已經(jīng)沒辦法影響消費者了。

于是品牌方通過對「場景」的細(xì)分，針對不同的場景生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品。當(dāng)年也是可口可樂率先推出了家庭分享裝，切入家庭聚會的場景，這個動作甚至帶動了整個飲料行業(yè)的增長。

換規(guī)格的本質(zhì)，就是滿足不同場景的需求。

3. 換品牌/概念

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，消費者所反饋給品牌方的數(shù)據(jù)越來越精準(zhǔn)，日常的消費場景大部分產(chǎn)品都能夠滿足的時候，就需要找到新的細(xì)分需求，通過新的產(chǎn)品或品牌來滿足消費者的特定需求。

可口可樂在郭思達(dá)作為CEO的時期，曾經(jīng)提出過一個理念——

可口可樂的競爭對手不只是碳酸飲料，而是其他所有飲料，可口可樂爭奪的不是碳酸飲料的市場，而是消費者的胃。

從此可口可樂開始向多品牌戰(zhàn)略發(fā)展，打造一個高端的新品牌，比起在原產(chǎn)品的基礎(chǔ)上漲價，對品牌長久的幫助要大的多。

其中一種常用的方式，就是在原有的產(chǎn)品上做「1+1創(chuàng)新」。例如可樂+咖啡、可樂+水果、可樂+茶、可樂+酒……等等。

尤其是在目前這種「話題為王」的時代，品牌的創(chuàng)新既能夠通過“獵奇心理”帶來和消費者之間的互動，又能夠通過反饋快速測試產(chǎn)品的可行性和需求的真?zhèn)巍?/span>

而且「1+1創(chuàng)新」帶來的增值感，往往不會引起消費者對高價格的反感。

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如何讓消費者接受漲價？

你有沒有發(fā)現(xiàn)，在不同的環(huán)境下，相同的產(chǎn)品可以賣不同的價格，而且能夠被消費者廣泛的接受。

一瓶可樂在夫妻便利店是2塊5，在7-11是3塊，在餐廳是5塊，在麥當(dāng)勞是9塊，在酒吧或KTV是12塊，在旅游景區(qū)尤其是某座山的山頂是20塊……

你有沒有發(fā)現(xiàn)，在不同的季節(jié)下，相同的產(chǎn)品也可以賣出不同的價格，而且能夠被消費者廣泛的接受。

比如淡旺季的機(jī)票、淡旺季的水果、淡旺季的衣服……

所以商品的價格可以漲價，但是你得給出一個合理的理由，而且這個理由行不行，企業(yè)說了不算，必須是消費者認(rèn)可的合理才行。

產(chǎn)品在不同的環(huán)境賣不同的價格，在不同的季節(jié)賣不同的價格，這種方式被稱為——動態(tài)定價。

所謂動態(tài)定價，就是“企業(yè)根據(jù)市場需求、自身的供應(yīng)能力等因素，將同一商品的價格進(jìn)行調(diào)整，銷售給不同的消費者或不同的細(xì)分市場，以實現(xiàn)收益的最大化”。

那么如何通過動態(tài)定價給消費者一個消費者認(rèn)可“漲價”的理由呢？有這三種方式。

1. 滿足個性化（一級價格歧視）

就拿可口可樂來舉例，可口可樂推出的復(fù)古風(fēng)味產(chǎn)品，主要在像盒馬鮮生、沃爾瑪、進(jìn)口超市等中高端大型賣場售賣，這類就屬于個性化的產(chǎn)品，滿足小而美的需求。

這款產(chǎn)品售價是18—25左右，任何人都會覺得貴，但是他獨特的復(fù)古包裝，還有不同于日常的口味，總有人為了“拔草”去嘗試一下，也總有人需要在特定的、重要的場合用這類產(chǎn)品彰顯品味和個性。

消費者愿意為了個性化，付出18-25的價格，這個價格帶也是當(dāng)下消費者愿意付出的最高價格。

2. 量大優(yōu)惠、多買多得（二級價格歧視）

這個就非常好理解，價格的差異基于你買的量有多少。

前面我們提到的可口可樂推出的「家庭裝」，主打的是“加量不加價”的理念，讓消費者接受“買得越多越便宜”的理由。

同樣，最近流行的「小包裝趨勢」，主打「精致顏值」+「健康」的理念，消費者購買的數(shù)量少了，但是單價卻是在提升的。

就像可口可樂600ml的規(guī)格賣3元、2L規(guī)格賣6元、200ml的規(guī)格賣1.5元。既秉承了「量大優(yōu)惠，多買多得」的理念，又能通過不同的包裝規(guī)格滿足不同場景的需求。

3. 越搶手越值錢，越好的體驗越值錢（三級價格歧視）

如果你去看歌劇，劇院里只有一家商店，沒有別的選擇，在這里買一聽可樂，可能比好市多超市貴好幾倍，你會不高興嗎? 可能會有一點吧。

不過，從現(xiàn)實情況來看，其實大多數(shù)人都是可以接受的，畢竟劇院收費高，是因為他們有壟斷嘛，這里的供需關(guān)系本來就不平衡，貴一點，也能接受。

所以前面提到的，一瓶可樂在夫妻便利店是2塊5，在7-11是3塊，在餐廳是5塊，在麥當(dāng)勞是9塊，在酒吧或KTV是12塊，在旅游景區(qū)尤其是某座山的山頂是20塊……絕大多數(shù)消費者在同樣的情形下，都是可以接受對應(yīng)的價格的。

說明在這些場景下，之所以消費者會選擇可口可樂，說明它對消費者來說是搶手的、稀缺的、能夠帶來更好體驗的產(chǎn)品。

為什么以上這三種形式的定價都能讓消費者接受呢——

因為這三種方式在某種維度上做到了「公平」，讓消費者覺得它們合理。所以，消費者沒什么好抱怨的，心照不宣地接受這三種價格歧視，并且讓它們成為動態(tài)定價策略的成功典范，一直延續(xù)到今天。

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“漲價”的經(jīng)典案例

中國本土的食品飲料快消品牌，能夠通過單品突破百億銷量的屈指可數(shù)，「六個核桃」就是其中之一，為什么要拿六個核桃來舉例呢，因為六個核桃接近60%的銷售額，都是通過“漲價”的方式帶來的。

「六個核桃」在初期能夠找到市場的生存機(jī)會，是通過「高考」的場景和「健腦」的定位，穩(wěn)準(zhǔn)狠地切入了學(xué)生和家長的市場，利用認(rèn)知和需求優(yōu)勢，很快就得到了消費者的認(rèn)可。

在2010年前后，六個核桃有做了一個關(guān)健的動作——

「六個核桃」將180ml??20罐，之后升級為240ml??12罐的禮品包裝，定價70元左右，作為春節(jié)前后的送禮產(chǎn)品推出市場。

對所有快消品牌來說，春節(jié)都是一個增加銷售營收必不可少的水頭，但六個核桃并不只是這么認(rèn)為，在體量并不大的時期，六個核桃選擇在「冀魯豫」地區(qū)作為根據(jù)地，逐漸向南方擴(kuò)展，最終實現(xiàn)全國化。

為什么是冀魯豫呢，在前期的調(diào)查中，六個核桃發(fā)現(xiàn)以河南為代表的冀魯豫地區(qū)，有著非常濃厚的送禮文化，逢年過節(jié)走街串巷看親戚的習(xí)俗幾乎是當(dāng)?shù)氐娜粘?，送禮的價值一般都在200元以內(nèi)。

所以「六個核桃」希望通過禮品包裝，來打開冀魯豫市場。但僅靠禮品包裝本身是不夠的，真正實現(xiàn)重大突破的，其實是六個核桃產(chǎn)品本身的「鐵罐」優(yōu)勢。

六個核桃在發(fā)展初期和其他產(chǎn)品最大的區(qū)別在于，六個核桃的產(chǎn)品是以「鐵罐包裝」為主要形態(tài)出現(xiàn)的，「鐵罐」在禮品包裝中，最大的優(yōu)勢就是——重。

可想而知，在送禮氛圍濃厚的地區(qū)，送禮的意義在于表達(dá)對對方的重視度，但是太貴重的禮品又會帶來很大的經(jīng)濟(jì)壓力，所以一份既厚重、有具備性價比的禮品，在當(dāng)時的冀魯豫地區(qū)來說，是一個稀缺品和搶手品。

「六個核桃」禮品包裝里沉甸甸的12個鐵罐，加上70元的定價，超高的性價比讓「六個核桃」在短短3年內(nèi)就實現(xiàn)了60億的銷量。

所以結(jié)合前面所說的，六個核桃巧妙地利用三個“漲價”的方式——

1. 個性化

利用「健腦」的需求和「高考」的場景，滿足了消費者特定的需求，所以六個核桃在初期就能夠賣到4元一罐。

2. 量大優(yōu)惠、多買多得

利用禮品包裝，讓消費者感受到量大優(yōu)惠、多買多得的購買體驗，增加了人均購買量。

3. 越搶手越值錢，越好的體驗越值錢

利用產(chǎn)品本身的包裝優(yōu)勢，給送禮需求提供了一個全新的方案，在送禮體驗上給消費者提供了強烈的滿足感，讓禮品包裝直接成為六個核桃打開全國市場的關(guān)鍵點。

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總結(jié)

可口可樂所說的漲價，大家大可不必太過敏感。

但從「漲價」背后的原理，以及可口可樂、六個核桃案例帶給我們的啟發(fā)，大可以判斷一個產(chǎn)品的定價是否是合理的，是否能夠幫助品牌和企業(yè)打開一條賽道，創(chuàng)造下一個奇跡。

也希望經(jīng)銷商能夠通過包裝，來判斷一個產(chǎn)品未來的可能性，是否能夠幫團(tuán)隊、幫公司提高選品的能力，找到下一個突破百億的新興品牌。