華為的績效管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長為目的，由個(gè)人績效和部門績效兩種形式組成，它將績效考核看成一個(gè)企業(yè)管理過程，以目標(biāo)為導(dǎo)向架構(gòu)績效管理體系。
華為的績效管理由四個(gè)領(lǐng)域構(gòu)成：業(yè)務(wù)領(lǐng)域、績效領(lǐng)域、職業(yè)領(lǐng)域和生活領(lǐng)域。①確保每一個(gè)員工都有工作任務(wù)，分析員工能力，確保員工達(dá)到工作要求。②闡明任務(wù)，讓員工理解，確保員工按要求的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。③保證員工在既定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。④確保員工不斷熟練地執(zhí)行任務(wù)，檢查員工的工作過程，并給予指導(dǎo)。①保證當(dāng)前的績效令人滿意，明確規(guī)定期望員工達(dá)到的績效水平。②分析績效下降的原因，診斷導(dǎo)致員工績效出現(xiàn)問題的原因。③提供更高的目標(biāo)，激發(fā)員工不斷提高技能和水平，使員工不斷學(xué)習(xí)。④為員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造更多機(jī)會，使員工獲得更大的提升。①挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)。②幫助員工作出最恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)選擇，評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。③支持員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯預(yù)期的目的，為生涯發(fā)展確定最佳途徑。①協(xié)調(diào)員工與組織的利益，傾聽和了解員工的需求。②幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)，讓員工思考他們所面臨的問題。③表明自己對員工的支持，幫助員工找出處理問題的最佳方式。績效管理要實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)目標(biāo)，即“雙效”目標(biāo)很重要。一是效率，用最小化的資本或成本，創(chuàng)造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收獲的最大化。可見，華為的績效觀念并不僅僅局限于績效考核，而是將整個(gè)企業(yè)管理融入績效管理中，在此種觀念的影響下，它所架構(gòu)出的績效體系更具實(shí)用性。KPI 意指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。它是一個(gè)數(shù)據(jù)化的指標(biāo)，要求必須是可以衡量的。這是一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的目標(biāo)，是企業(yè)實(shí)行績效管理的基礎(chǔ)。華為績效管理體系架構(gòu)如圖1所示。下面就每一層次的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)解析。華為的績效管理流程如下：績效目標(biāo)—績效輔導(dǎo)—績效評價(jià)—結(jié)果反饋——績效目標(biāo)，這是一個(gè)閉環(huán)。②公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI③部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI④崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI華為的績效體系由三個(gè)部分組成：KPI 設(shè)計(jì)、績效考核以及績效應(yīng)用。這三個(gè)部分通過績效管理組織和績效責(zé)任體系來實(shí)現(xiàn)。與眾多企業(yè)的KPI 一樣，華為的KPI 也是通過目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)。它們的具體分解內(nèi)容如下。①確立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是指在經(jīng)營過程中所要達(dá)到的管理績效目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總規(guī)模、競爭能力、市場占有率、收入和盈利增長率、投資回報(bào)率，以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就無法真正落實(shí)。因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是有效實(shí)施企業(yè)績效的基本前提。確定關(guān)鍵績效需要先確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，只有如此，關(guān)鍵績效指標(biāo)才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。業(yè)務(wù)重點(diǎn)具體包括戰(zhàn)略目標(biāo)、市場競爭力、改善管理。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)。它是將企業(yè)戰(zhàn)略化為具體可執(zhí)行的活動(dòng)，建立持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和取得高效益的機(jī)制。KPI 設(shè)計(jì)有三種方法：標(biāo)桿基準(zhǔn)法、內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法、綜合平衡計(jì)分卡。通過對比企業(yè)自身和同行業(yè)企業(yè)的相同關(guān)鍵績效行為，發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，繼而設(shè)計(jì)本企業(yè)的關(guān)鍵績效行為。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是指企業(yè)將最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)取得高績效的原因，在此基礎(chǔ)上，建立自身企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略。例如，某通信企業(yè)要建立KPI 考核指標(biāo)體系，它首先應(yīng)該分析自己管理中存在的問題，如技術(shù)創(chuàng)新、營銷管理、成本管理等方面的問題；然后，以本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，如中興、朗訊、思科等，分析它們成功的因素；最后，企業(yè)通過對比分析，找出本公司與所在行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的差距（如圖2所示）。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的優(yōu)點(diǎn)是能幫助企業(yè)明確目標(biāo)、認(rèn)清差距，更好地確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)。當(dāng)然，由于各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況不同，不可盲目模仿標(biāo)桿企業(yè)的做法。b. 內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)法。企業(yè)基于自身優(yōu)劣勢、愿景等實(shí)際情況建立指標(biāo)體系，它支撐著企業(yè)組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化。具體實(shí)現(xiàn)措施包括因素分析法和生產(chǎn)流程分析法。因素分析法是利用統(tǒng)計(jì)指數(shù)體系分析現(xiàn)象總變動(dòng)中各個(gè)因素影響程度的一種統(tǒng)計(jì)分析方法，即運(yùn)用數(shù)學(xué)方法對可觀測的事物在發(fā)展中所表現(xiàn)出的外部特征和聯(lián)系進(jìn)行由表及里、由此及彼、去粗取精、去偽存真的處理，從而得出對客觀事物普遍本質(zhì)的概括。使用因素分析法可以使復(fù)雜的研究課題簡單化，并保持其基本的信息量。生產(chǎn)流程分析法是對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行全面分析，逐項(xiàng)分析各個(gè)環(huán)節(jié)可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)，找出各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素。綜合平衡計(jì)分卡是最常用、最全面的績效管理工具。華為的KPI 考核指標(biāo)就是基于綜合平衡計(jì)分卡建立起來的，我們在后文中會作詳細(xì)介紹。可以說，綜合平衡計(jì)分卡績效管理旨在均衡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，財(cái)務(wù)與客戶間的平衡。財(cái)務(wù)——收入、利潤；客戶——客戶滿意度。第二，結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡。結(jié)果——利潤、市場占有率；過程——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)。第三，內(nèi)部與外部之間的平衡。外部——客戶與股東；內(nèi)部——流程和員工。第四，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡。短期——利潤；長期——客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和培訓(xùn)次數(shù)。④ KPI 層層分解落實(shí)，建立KPI 指標(biāo)體系企業(yè)將所得到的KPI 指標(biāo)層層分解，落實(shí)到部門和個(gè)人頭上。最終的單項(xiàng)KPI 指標(biāo)要以固定的、統(tǒng)一的形式反映出來。績效指標(biāo)設(shè)計(jì)描述應(yīng)該清楚明白，這是對績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本要求，這樣設(shè)計(jì)出來的指標(biāo)也有利于員工執(zhí)行。華為中高層員工的述職方式、述職模型以及述職內(nèi)容分別是什么呢？華為的述職方式是逐級向上的，且多為中期述職。通常公司總裁向董事會述職；各委員會主要負(fù)責(zé)人、部門正職向總裁述職；各大部門副職向各委員會述職；二級部門主要負(fù)責(zé)人向大部門正職述職。由此，形成了一個(gè)層層負(fù)責(zé)的述職機(jī)制。通常每季度的第一個(gè)月中旬進(jìn)行述職，這有利于公司績效考核、定期審視和評估當(dāng)下績效，進(jìn)而積極作出改善。華為的公司戰(zhàn)略旨在實(shí)現(xiàn)長短期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)之間、結(jié)果與過程之間的平衡。它將公司戰(zhàn)略分解為四個(gè)方面，依次是客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，并且依據(jù)這四個(gè)方面的內(nèi)容制作綜合平衡計(jì)分卡，具體如表1所示。述職人員陳述述職年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算指標(biāo)和KPI 指標(biāo)的實(shí)際完成情況，同時(shí)與年初制定的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算指標(biāo)和KPI 指標(biāo)進(jìn)行對比，就完成程度進(jìn)行分析，找出差距和原因；另外，還要預(yù)測下一年度的各項(xiàng)任務(wù)、指標(biāo)，并且提交具體的實(shí)施方案以及需要的資源；最后，作出承諾。華為中高層管理者的述職內(nèi)容具體包括以下8 個(gè)方面。針對本期業(yè)務(wù)完成情況，按照最主要、主要、次要的順序列出自己各項(xiàng)指標(biāo)的不足和成績，并且要分析導(dǎo)致這種結(jié)果的原因。比較客戶、競爭對手與自己的地位、差異、潛力和策略，尤其要關(guān)注相關(guān)的變化、動(dòng)向，評估風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會；關(guān)注影響公司、部門KPI 指標(biāo)的環(huán)境因素、市場因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。這些都需要準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來說明。報(bào)告近幾期KPI 完成情況、述職年度的KPI 完成情況，分析目標(biāo)與結(jié)果之間的差距，并且找出原因。即提出完成KPI 指標(biāo)和提升管理潛力的措施，并對即將采取的措施進(jìn)行計(jì)劃，預(yù)測其實(shí)施效果。分析外部客戶與內(nèi)部客戶的滿意度，這里要有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并分析滿意與否的原因，制定相關(guān)措施。檢查公司重大管理項(xiàng)目在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況，提出和檢查提高員工技能的計(jì)劃、具體措施和效果，報(bào)告和分析組織氛圍指數(shù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以及往期計(jì)劃、指標(biāo)的完成情況，結(jié)合公司面臨的國內(nèi)、國際形勢，針對下一期KPI 指標(biāo)提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且作出承諾。將目標(biāo)實(shí)施過程中需要的人、財(cái)、物以及技術(shù)等各種資源列示出來，以便公司及華為中基層員工工作的KPI 考核分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)工作考核，不單獨(dú)劃分?？己肆⒆阌趩T工的現(xiàn)實(shí)工作，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，不完全局限于員工在本部門的工作評價(jià)。此外，華為績效考核還融入了部門日常管理工作。①責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：完成目標(biāo)的過程中以最終結(jié)果為導(dǎo)向，努力采取高效措施，提高自己的執(zhí)行能力。②目標(biāo)承諾原則：在充分溝通的基礎(chǔ)上確立績效目標(biāo)，員工就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作出承諾。③考評結(jié)合原則：員工的直接管理者是考核者，各職能部門是考核評價(jià)者，考核與評價(jià)結(jié)合，綜合考核與評價(jià)意見，以此作為考核依據(jù)，得出考核結(jié)果。④客觀性原則：考核以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，杜絕主觀臆斷。①部門量化指標(biāo)：可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。②部門非量化指標(biāo)：不能量化，但對公司和部門業(yè)績有重要影響的指標(biāo)。③追加目標(biāo)和任務(wù)考核：主要是對工作中追加的目標(biāo)和任務(wù)的考核。①指標(biāo)性目標(biāo)：可以定量衡量的考核目標(biāo)。②重點(diǎn)工作目標(biāo)：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標(biāo)。③追加目標(biāo)和任務(wù)考核：主要是對工作中追加的目標(biāo)和任務(wù)的考核。①指標(biāo)性目標(biāo)：可以定量衡量的考核目標(biāo)。②重點(diǎn)工作目標(biāo)：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標(biāo)。③追加目標(biāo)和任務(wù)的考核：主要是對工作中追加的目標(biāo)和任務(wù)的考核。對中基層員工進(jìn)行考核時(shí)，要注意過程記錄、績效輔導(dǎo)和及時(shí)反饋。如實(shí)記錄下屬工作狀況，將存在的問題或者完成較好的地方記錄在“行為指導(dǎo)記錄”中，為考評提供基礎(chǔ)依據(jù)。考核結(jié)束后，要就考評結(jié)果與員工面談，分析員工績效目標(biāo)完成得好的地方和不足的地方，找出原因，總結(jié)績效改進(jìn)措施，并確定下一個(gè)考核周期的工作目標(biāo)。被考核員工對考核結(jié)果不滿意的，有權(quán)向上級主管或人力資源部門投訴。華為《績效管理與績效考核制度》第二章第十條規(guī)定：任何員工對自己的考核結(jié)果不滿，均可以在一周內(nèi)向上一級主管投訴，也可以直接向人力資源部投訴。接到投訴的主管或人力資源部，在接到投訴后一周內(nèi)，組織有關(guān)人員對投訴者進(jìn)行再次評估。如果投訴者對再次評估仍不滿意，可以進(jìn)入勞動(dòng)爭議處理程序。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面，它是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具之一。平衡計(jì)分卡是Balanced Score Card 的縮寫，簡稱“BSC”。平衡計(jì)分卡是在1992 年由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓首次提出的，旨在解決傳統(tǒng)績效考核中偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題。在實(shí)際運(yùn)用后，人們發(fā)現(xiàn)將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的營運(yùn)策略結(jié)合，可以在績效衡量方面發(fā)揮更好的作用。華為的平衡計(jì)分卡注重了在以下幾個(gè)方面的平衡。1）企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡企業(yè)考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)是硬指標(biāo)，如經(jīng)營收入是多少、利潤率是多少等。對于一般企業(yè)來講，它們對客戶方面、組織方面、培訓(xùn)方面等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核往往重視不足，即使列入考核也缺乏定量的標(biāo)準(zhǔn)，無法有效地進(jìn)行衡量。平衡計(jì)分卡很好地做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的兼顧。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，我們可以把平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程看作將企業(yè)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一的過程。3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡例如，利潤率這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)就屬于結(jié)果性指標(biāo)，動(dòng)因性指標(biāo)是對實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程的控制。平衡計(jì)分卡旨在尋求動(dòng)因性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)部門是內(nèi)部群體，股東和客戶為外部群體。在平衡這些群體間利益時(shí)，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮其作用。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)指標(biāo)中，財(cái)務(wù)屬于滯后指標(biāo)，它只能反映已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，給企業(yè)以經(jīng)驗(yàn)性的指導(dǎo)。而其他三項(xiàng)指標(biāo)可以告訴企業(yè)如何改善現(xiàn)有的和即將發(fā)生的事務(wù)，屬于領(lǐng)先指標(biāo)。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含這四個(gè)方面的內(nèi)容，指標(biāo)之間互相聯(lián)系，又與總的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。平衡計(jì)分卡建立起了一個(gè)框架，把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分解為子目標(biāo)，子目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，之后繼續(xù)細(xì)分，直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績效指標(biāo)，變?yōu)榭刹僮鞯膬?nèi)容。華為公司在構(gòu)造公司的平衡計(jì)分卡時(shí)采取了一種循序漸進(jìn)的方式，具體分為三個(gè)步驟。第一步，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定以與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施為基礎(chǔ)，確定為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的行動(dòng)。第二步，以“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶怎樣看待我們”這樣的想法面對客戶和消費(fèi)者。第三步，明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必需的內(nèi)部過程，公司管理層必須反復(fù)思考，企業(yè)是否具備創(chuàng)新精神？是否選擇了合適的方式？經(jīng)過上述過程，公司要確保各方利益達(dá)到平衡，所有的參數(shù)和行動(dòng)都要朝同一個(gè)方向變化。EVA 是英文Economic Value Added 的縮寫，翻譯過來就是經(jīng)濟(jì)增加值。EVA 的值等于稅后凈營運(yùn)利潤減去投入資本后的所得值，它是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。EVA 指標(biāo)注重資本費(fèi)用，體現(xiàn)了企業(yè)在某個(gè)時(shí)期的真正盈利能力，成了股東所定義的利潤。假設(shè)股東希望得到10％的投資回報(bào)率，那么只有當(dāng)稅后營運(yùn)利潤超出10％的資本金的時(shí)候，他們才能享受到投資回報(bào)，才是在“賺錢”。在此之前的任何支出，都只是為了達(dá)到這一目標(biāo)而做的努力。EVA 解決了衡量業(yè)績的各種指標(biāo)不一致的混亂狀況。例如，衡量市場指標(biāo)時(shí)以市場份額占有率或者銷售額為指標(biāo)，衡量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)以毛利率為考核指標(biāo)，分析資本投資用凈現(xiàn)值，分析并購業(yè)務(wù)用預(yù)期收入增長率等。而EVA 聯(lián)系了所有的過程，將企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)歸結(jié)為一個(gè)指標(biāo)，即如何增加EVA。EVA 指標(biāo)考慮到了所有資本的機(jī)會成本，在一定程度上避免了操縱績效的主觀性行為。從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的傳統(tǒng)企業(yè)績效考核指標(biāo)，是以資產(chǎn)報(bào)酬率為核心的一系列會計(jì)指標(biāo)。例如，銷售收入、銷售成本、企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率等定量指標(biāo)。這一類指標(biāo)不能很好地反映所有者盈利狀況。而EVA 是以價(jià)值創(chuàng)造為核心的考核體系，涵蓋更全面，考慮到了所有資本的機(jī)會成本，反映了資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的能力。EVA 在遵循基本會計(jì)原則的前提下可以對資本投入和經(jīng)營利潤進(jìn)行調(diào)整，可以引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者在不同階段進(jìn)行必要調(diào)整，它更符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求。采用EVA 指標(biāo)，可以調(diào)整與本期經(jīng)營利潤無關(guān)的數(shù)據(jù)，例如，在稅后營業(yè)利潤科目剔除補(bǔ)貼收入、利息收入、匯兌收入，這些收入屬于財(cái)務(wù)收入，和經(jīng)營活動(dòng)無關(guān)；還可以調(diào)整不能真實(shí)反映企業(yè)運(yùn)營狀況的項(xiàng)目，如資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、遞延稅金等科目，這些科目容易被管理者操縱以調(diào)整當(dāng)期利潤。計(jì)算EVA 時(shí)，要求所有對企業(yè)未來收益有關(guān)的現(xiàn)金支出都計(jì)入投資，而不是計(jì)入費(fèi)用。投資決策、研發(fā)支出要進(jìn)行資本化，攤銷在受益期內(nèi)。將EVA 指標(biāo)引入績效考核，有助于形成良好的激勵(lì)機(jī)制。EVA 業(yè)績考核將經(jīng)營者薪酬與企業(yè)的業(yè)績考評結(jié)果直接聯(lián)系起來，使經(jīng)營者的利益和股東價(jià)值最大化的目標(biāo)統(tǒng)一，這是EVA 業(yè)績考核體系的核心意義所在。在EVA 體系中，基薪和EVA 獎(jiǎng)金構(gòu)成經(jīng)營者薪酬。經(jīng)營者創(chuàng)造了超額利潤，會得到獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)基金根據(jù)增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算，上不封頂，各級員工也相應(yīng)地獲得一部分獎(jiǎng)金。股東、管理者和員工三者利益系于一個(gè)指標(biāo)，解決了企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離導(dǎo)致的很多問題，使企業(yè)管理者更多地站在股東立場上思考問題、經(jīng)營企業(yè)。三者利益結(jié)合，也培養(yǎng)了良好的團(tuán)隊(duì)精神。華為將EVA 指標(biāo)引入績效管理體系的做法是“虛擬利潤”分享制。他們選擇華為全資子公司華為電氣有限公司（下稱“華為電氣”）做試點(diǎn)，試運(yùn)行EVA 考核，其核心思想就是按勞動(dòng)和資本的需要分配“虛擬利潤”。這個(gè)“虛擬利潤”是指當(dāng)年新創(chuàng)造的可分配的全部價(jià)值。虛擬利潤是以剩余收益為基礎(chǔ)，減去員工實(shí)發(fā)工資、投資性費(fèi)用后的所得值。之后，再將計(jì)算所得的“虛擬利潤”乘以分配系數(shù)，作為華為電氣全體員工下一年度可以獲得的薪酬總額?！疤摂M利潤”分配模式的啟動(dòng)、運(yùn)行，對華為電氣以前的經(jīng)營模式產(chǎn)生了沖擊，改變了他們片面追求規(guī)模擴(kuò)張的做法，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性，使全體員工的價(jià)值創(chuàng)造能力不斷提升，僅一年時(shí)間便取得了顯著的效果。華為EVA 考核被稱為“中國企業(yè)成功資本運(yùn)作第一例”。EVA 激勵(lì)方式的制定密切結(jié)合考核指標(biāo)，在企業(yè)經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)了EVA 考核的落實(shí)情況，并且保持和其他指標(biāo)的對應(yīng)性，有效地激勵(lì)了企業(yè)經(jīng)營者?？傊?，華為將EVA 考核納入傳統(tǒng)績效考核體系取得了顯著的效果，也為其他企業(yè)的操作提供了有益的啟示。360 度考評是包括華為在內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)常用的績效考核方法。360 度考評用英文表示為360° Feedback，也稱為“全方位考核法”。該方法最先是由美國企業(yè)英特爾公司提出并實(shí)行的。360 度考評是從員工本人、上司、下屬、同事甚至顧客等各個(gè)角度，來了解員工個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力、工作能力、行政能力、溝通技巧、人際關(guān)系等。通過這種全方位的考評，被評估者可以從上司、下屬、同事、顧客等渠道獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋中清楚地看到自己的長處、不足以及發(fā)展需求。這種方法有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃和發(fā)展，也有助于企業(yè)全方位了解被考評者。華為對員工實(shí)施的360 度績效考評，考評團(tuán)隊(duì)由被考評者自己及其同事、下屬、自我評價(jià)是讓員工清楚地認(rèn)知自我的過程，依據(jù)自我評價(jià)，員工要設(shè)定下一個(gè)期限的績效目標(biāo)。很多時(shí)候，上級與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少，所以，上級對下屬做績效評估時(shí)就會存在與真實(shí)狀況不符的現(xiàn)象。而同事之間在一起工作的時(shí)間很長，他們相互間的了解比上級更深入，所以他們之間的互評反而比較客觀。而且，開展同事之間的互評，可以讓他們知道自己在人際溝通方面有沒有問題。是指讓員工評估其上級主管的績效，這個(gè)過程是一個(gè)下級向上級提出自己的看法和意見的過程。這種績效評估的方式，對上級主管發(fā)掘自身潛能很有價(jià)值。華為的管理者通過聽取下屬的意見、建議，可以清楚地了解自己的管理能力，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方。上級領(lǐng)導(dǎo)也可以依據(jù)下屬對自己的評價(jià)，對照自我評價(jià)，發(fā)現(xiàn)其中的差異，并且查找產(chǎn)生差異的原因。華為的人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管進(jìn)行評估，對主管提升管理才能有很大的幫助。可以說，每個(gè)員工的主管領(lǐng)導(dǎo)是最了解該員工的工作表現(xiàn)以及工作效果的人之一，因此由主管來做績效評估，是績效評估中最常見的方式。主管還可以用績效評估的結(jié)果來指導(dǎo)員工，提高其績效水平。當(dāng)然，360 度績效考核法也存在一定的缺點(diǎn)。例如，作為考評者在考評時(shí)會帶有個(gè)人情緒，不能秉持客觀原則，把自己對某些人的不滿反映在考評結(jié)果上，造成考核結(jié)果出現(xiàn)偏差、不公正；另外，360 度績效考核方法的考核成本相對較高，比如會耗用很多工時(shí)；考核培訓(xùn)也存在一定的難度，每個(gè)員工既是考核者又是被考核者，對員工進(jìn)行考核前的培訓(xùn)同樣增加了考核成本。運(yùn)用360 度績效考核法時(shí)，還要注意以下幾個(gè)問題。1）能力開發(fā)才是進(jìn)行360 度績效考核方法的價(jià)值所在評估本身只是一種手段，評估結(jié)果只是一個(gè)依據(jù)。簡單地將360 度反饋法運(yùn)用于人才評估和績效考評，往往達(dá)不到預(yù)期效果，還會導(dǎo)致許多問題。例如，人際關(guān)系矛盾、時(shí)間和人力成本的浪費(fèi)，以及HR 部門和管理層的威信下降等。只有把360 度評估結(jié)果和個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，才會有更顯著的效果，進(jìn)而幫助員工提高自我洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，并且制訂下一步的能力發(fā)展計(jì)劃。華為在實(shí)施360 度績效考核的過程中，通過與員工的持續(xù)溝通，使員工建立起了對上級的信任、對考核程序和結(jié)果的公平性的信任，這樣就消除了員工對考核的抵觸情緒，使他們對考核能夠保持開放、接受的態(tài)度。而且，華為在剛開始實(shí)施360 度績效考核時(shí)，考核結(jié)果并不作為晉升、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而是以開發(fā)員工個(gè)人的能力為目的，這樣員工就較容易地接受并認(rèn)同了這一考核方式。2）實(shí)施360 度績效考核應(yīng)該得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持因?yàn)榭己藭婕敖M織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，所以高層領(lǐng)導(dǎo)的支持可以使考核實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)得到解決，使考核工作順利開展。360 度績效考核體系適用于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段。在企業(yè)重組、合并、大裁員時(shí)期，局勢動(dòng)蕩，員工本身的不安全感激增，這時(shí)如果采用360 度績效考核很可能會加重員工的不安情緒，產(chǎn)生負(fù)面作用，達(dá)不到應(yīng)有的效果。 新書《干部管理》已經(jīng)上市，歡迎大家多多關(guān)注??！
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