|
人往高處走，哪知高處擠破頭。 二十多歲的年輕人自嘲為工具人，在欲望與消沉間搖擺，而三十多歲的職場中層們，則把“中年危機”掛在嘴邊，覺得35歲是人生末日。諸多現(xiàn)象，都指向了職場的上升通道與流動性問題。 參差多態(tài)乃幸福之源，“管理線+技術(shù)線”的雙通道成長體系，是否能夠解決人才晉升發(fā)展的梗阻難題？ 當(dāng)外部環(huán)境改變，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨更大增長壓力時，人才戰(zhàn)略是否需要從“篩選型思維”向“培育型思維”轉(zhuǎn)變？ 誰在決定人才的晉升與去留？90%管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)的京東，技術(shù)人才的空間有多大？ 本期《把脈》，我們求解職場晉升與職級管理中的問題。 鵬 = 京東招聘負責(zé)人 王鵬 智 = 中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授 王安智 多賽道有利員工晉升 但謹防“專家”變“備胎”脈：我們看到一個現(xiàn)象，因為人才飽和、競爭壓力加大以及業(yè)務(wù)擴張減慢等原因，一些公司的晉升相比以前越來越難了。這個情況您怎么看？ 智：如果賽道只有一個，那的確會越來越難，但是如果有一些新的賽道被創(chuàng)造出來，晉升就不一定會越來越難。 回顧歷史，歐洲中世紀黑死病結(jié)束之后，有所謂“農(nóng)業(yè)革命”，農(nóng)業(yè)集聚發(fā)展，原本是靠人工去做農(nóng)耕，因為人口銳減，需要工業(yè)化集聚，農(nóng)機具進來幫忙后，整個生產(chǎn)升級了，更多的人投入到這個產(chǎn)業(yè)中。后來在工業(yè)革命時也有同樣的情況，在工廠中，大量新的就業(yè)崗位被創(chuàng)造出來。 今天在一個行業(yè)里頭，如果賽道一直很單一，而且所有人都覺得必須爬著同樣的一個晉升階梯上去，才能夠把這個賽道走完，晉升就會變越來越難。在這個過程當(dāng)中，如果有辦法創(chuàng)造新的賽道，那晉升難就不一定是必然現(xiàn)象。 脈：對于一個行業(yè)、一個經(jīng)濟體來說，我們可以去創(chuàng)造新的賽道，那對于一家公司而言呢？ 智：加入中歐國際工商學(xué)院之前，我在臺灣一家銷售型企業(yè)有8年左右的咨詢經(jīng)驗，我們連續(xù)做了好幾年的員工意見調(diào)研，發(fā)覺說到某一個階段，員工會告訴我們說晉升太難，這是很多銷售型企業(yè)的一個通病，餅畫在那里，看起來很好，但我吃不到，永遠只有極少部分的人能夠占到這個好處。 在這個過程當(dāng)中，他們的確也想要往所謂專家型的晉升路線去前進。但是在這個轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中有一個很大的難點，不論是企業(yè)或者是員工自己，都覺得專家型的路線是一條備胎的路線，我今天管理線走不上去了，只好去專家線。 這樣的話，雖然把新的賽道規(guī)劃出來，但卻有點像河流的主流跟支流，主流的流量還是很大的時候，支流雖然被創(chuàng)造出來，但是其實它分擔(dān)到的功能，沒有想象當(dāng)中那么大。 脈：您剛提到一個很有意思的比喻，就是有人感覺專家線是“備胎”。很多大公司都有兩條職業(yè)通道，即管理通道和專家通道。據(jù)您觀察，這種方式成功嗎？ 智：我覺得也許可以問自己一個問題，就是當(dāng)公司企業(yè)里頭一個優(yōu)秀的人才來面對這兩條線的時候，他有沒有一種必須要再三思量之后才能取舍的感覺。如果把專家線當(dāng)成是一個備胎，那我面對這兩條線的時候，我沒有什么取舍的感覺，一定是先選擇A，走不通了再走B，那如果是這樣的話，我就不會定義這是一個成功的企業(yè)內(nèi)的賽道搭建。 另外有一個更深層的問題就是，專家在企業(yè)里面到底是怎么被看待的？作為一位高級的專家，跟作為部門的高管，在企業(yè)里頭有沒有巨大待遇差異。高管感覺就是一方大將有戰(zhàn)功，今天如果是一個背后支援的專家，就會覺得你對公司沒有產(chǎn)值。如果用這樣的視角來看待，那這個體系不會成功。 面對專家線，要有新的績效評價體系（performance appraisal），比如說他到底怎么樣把人培育出來，在他手上能培養(yǎng)出幾個大將。如果全公司都尊重這樣的人，這種培育型的思維能夠被建立起來，那么這樣一種專家線的搭建，我覺得才會走得比較長遠。 脈：您在華人企業(yè)的發(fā)展上有很多研究，這個問題是不是也跟“權(quán)力文化”有關(guān)？ 智：我覺得這關(guān)系到兩種類型的思維，一種是篩選型，一種是培育型。 這種現(xiàn)象背后挖深一點，就是篩選型的思維，其實現(xiàn)在很多華人的企業(yè)家都是這樣想的，行業(yè)變化太快了，所以我需要源源不絕的人來當(dāng)我的人才庫，幫助我打贏這場仗。我與其去培育一個人，不如一批又一批地把人篩選進來，選擇最好的人來幫助我。 篩選型思維認為，如果你在這個過程當(dāng)中挺不住扛不住壓力，或者是表現(xiàn)不夠好，被某些機制篩選掉了，那就是你的命。如果有辦法挺過第一波還活著的人，我再想辦法培育你。有很多企業(yè)家走的是篩選型思維的路線。 反過頭來說，培育型的思維就是，今天不管招進來的人是誰，基本的關(guān)卡如果過了以后，我想辦法把你培育成長起來，讓你未來成為具有影響力的人才。 這兩個思維我不能說誰對誰錯，應(yīng)該是講，不同的思維，適用的場景跟產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段是不一樣的。 今天如果是一個野蠻生長的階段，企業(yè)剛剛開始，不管怎么做都能成的階段，那也許篩選型的思維是很好用的。 但我們今天絕大多數(shù)企業(yè)面對的場景是什么？我們也許不再能夠面對一個高速增長的時代，也許也不再有源源不絕的人是你可以拿來使用的。90后95后的思維理念也都不一樣，是不是還能夠把人才當(dāng)作叫外賣的時候送來的餐具一樣，吃完就一起丟掉？ 面對不再快速增長的經(jīng)營環(huán)境，培育型的思維會自然而然跳出來。目前很多人習(xí)慣性的思維就是篩選型，這個轉(zhuǎn)換本身對企業(yè)來說也是比較痛苦的。 京東90%的管理者為內(nèi)部培養(yǎng)，1/4是90后脈：京東目前是什么樣一個狀況，京東有沒有晉升難的情況？ 鵬：這個還是要看不同的公司的發(fā)展情況，如果一家互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)增長很快，那它一定會需要更多的人才引入，也會給予優(yōu)秀人才更多的晉升機會，京東始終都希望能夠鼓勵年輕人才快速成長，并給與更大的晉升、加薪等政策傾斜。 脈：那京東每年的晉升比例是多少？如何確保晉升過程公平？ 鵬：首先，京東內(nèi)部是有非常公平的人才盤點機制，針對不同的員工，會看他是不是“高潛”，相對應(yīng)的晉升和淘汰都會有。同時對于校招員工，4年會不設(shè)比例地晉升，我們有技術(shù)類員工，畢業(yè)三年就升到了T8（注：京東內(nèi)部的職級序列，相當(dāng)于“技術(shù)專家”）。 這里還有一個數(shù)據(jù)，目前京東近90%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)的，1/4以上的管理者都是90后；2020年年初的晉升中，88%的都是85后；57.5%的都是90后，特別值得關(guān)注的是，19年初晉升無95后，20年初首次95后人員晉升，并且占比達到11.7%。 脈：網(wǎng)上會有很多京東職級所對應(yīng)的薪酬表，這些傳言準確嗎？京東你們介意員工經(jīng)常把京東的職級和BAT等大廠的做比較嗎？你們?nèi)绾伪ＷC京東的職級及相應(yīng)的待遇有競爭力？ 鵬：傳言畢竟是傳言嘛，但京東可以肯定的說，在技術(shù)、產(chǎn)研類的崗位上，從同行業(yè)的角度來說是在最靠前的10%這個范疇內(nèi)，薪酬也在行業(yè)中是比較有競爭性的，至于網(wǎng)上傳的各種版本的薪酬表，勸大家還是不信謠，不傳謠哈。 另外，除了職級薪酬待遇外，京東的競爭力還會體現(xiàn)在對員工尊嚴感和幸福感的打造上。比如最近推出的京東員工意外身故，全力資助員工子女至22歲等措施，還有安居計劃，福利產(chǎn)假，京東幼兒園等等。 脈： 在京東，不能晉升的同事，就必須離開嗎？ 鵬：肯定不是這樣的，我們會提供轉(zhuǎn)崗、異動等選擇機制，希望能幫助這些員工找到更合適的崗位。 脈：很多公司都會有“專家線“和”管理線“兩條成長路徑，京東是否也是如此？在做好技術(shù)人才的職業(yè)成長路徑規(guī)劃上，京東是怎么樣做的？ 鵬：京東員工有P、T、M三種序列，除了M是管理線之外，P、T兩條線都可以稱之為專家線，這些成長路徑會因人而異，有的博士管培生一進來之后就是按管理線進行培養(yǎng)，有的員工則是會按專家線來培養(yǎng)，但這些序列是可以隨時轉(zhuǎn)換調(diào)整的，因此每個員工的發(fā)展空間都很大，成長路徑也很自由。 脈：在京東，技術(shù)專家，他們能調(diào)動的資源、獲得的回報及在公司的地位，是否和相應(yīng)級別的管理人才是對等的？ 鵬：其實在京東內(nèi)部，職級并不是很重要，更看重的是協(xié)作和溝通，簡單來說，京東尊重每位員工，同時也會提供平等的工作機會和公平的價值回報。 績效評估如果是找個工具打分 就太容易了脈：談晉升離不開績效評估，王教授怎么看各種績效評估工具，比如360評估等所發(fā)揮的作用？ 智： 今天有很多企業(yè)拿性格測評、360評估來當(dāng)作是績效評估的一環(huán)，美其名曰我從很多不同的角度來看員工做的好還是不好，但一旦你這樣做了以后，下一次他要面對這個測評的時候，他會怎么填呢？我知道企業(yè)要這樣類型的人，所以下一次做這個測評的時候，我就想辦法把自己填成那個樣子，某些熟練的填答者，他到最后就知道要創(chuàng)造出一種偽裝，你在這個測評中能夠得到的真實信息就越來越少。 互聯(lián)網(wǎng)比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做事快速，有彈性，但有時會太急于看到結(jié)果了，等不及到下一個季度，希望這個月底甚至這周結(jié)束的時候，就要看到一些改變，以至于把很多類似的測評工具拿來跟績效做掛鉤，其實就影響了所有人對待這件事情的態(tài)度，從長期性視角變成短期思維，在測評的過程中，會想辦法去做一些事，講難聽點是欺騙，好聽點就是形象管理（impression management），去展現(xiàn)出一個別人比較想要看到的形象。 脈：但有的公司管理能力可能不是那么成熟，不希望過于仰仗主觀判斷，想借助一套客觀的工具去評估員工的表現(xiàn)，這個困境該如何處理？ 智：這些測評開發(fā)出來的時候，都不是為了績效評估而發(fā)展出來的工具，其實都是為了更加了解自己或更加了解他人而設(shè)計出來。當(dāng)你拿它來做績效評估的時候，這其實是一種錯置。 這個錯置之所以會發(fā)生，是因為我們不想只拿硬生生的績效指標來評估這個人，但是我們也不想花力氣去創(chuàng)造出其它真正為績效評估這個目的而服務(wù)的測評工具。所以我們就在市面上尋找某一些可以用的工具，然后心里想說八九不離十吧，就拿它來用。可是這些工具被創(chuàng)造出來的時候，事實上是為了更加理解這個人或別人或某種群體而創(chuàng)造出來的。所以對于每一家企業(yè)來說，我覺得走定制的路線，把績效評估做更細致的規(guī)劃，是很必要的。 怎么樣去量化或者是系統(tǒng)化科學(xué)化地把效益測量出來，這是每個企業(yè)都必須要去想的。在企業(yè)規(guī)模很小的時候，不一定要是一套非常具有規(guī)模的測評工具，但背后的思維應(yīng)該是一樣的。對于某一些具有高度管理直覺的人來講，他其實是可以參透這件事情。 績效其實沒辦法偷懶的，不是說你找一個工具，你打打分，那就太容易了。 脈：在京東，哪些因素會影響到京東員工的晉升？能力、業(yè)績、與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、與同事關(guān)系，這些因素中，哪個對晉升影響最大？ 鵬：其實能否晉升，說到底還是要拿業(yè)績說話，京東是嚴格的OKR管理機制，在這種機制下，可以給員工充分的發(fā)揮空間，也充分信任員工，之前有員工一年之內(nèi)連升了3級，就是因為他做了個從無到有的業(yè)務(wù)，所以能力和業(yè)績是最重要的因素吧。 脈：在京東看來，職級制度對于人才管理的最大作用是什么？目前運作情況怎么樣？會定期根據(jù)內(nèi)外部情況來調(diào)整更新嗎？ 鵬：職級制度只是管理工具之一，也會是一種針對員工的激勵手段，我們?nèi)粘Ｒ矔粩噙M行內(nèi)外部的市場調(diào)研，對標各個一線大廠，然后隨時對相關(guān)制度進行調(diào)整更新。 脈：對于京東而言，建立職級制度的同時，如何防止演變成等級壓制和官僚主義，影響企業(yè)的協(xié)作？ 鵬：目前的職級制度相對管理扁平化。京東有一個Big Boss管理體系，講究的是小集團、大業(yè)務(wù)，通過Big Boss向前端充分授權(quán)，面向客戶的人擁有更大的決策權(quán)，而且這種機制會使主人翁意識得到全員貫徹，這也就避免了等級壓制和官僚主義，讓一線業(yè)務(wù)單元真正成為發(fā)動機。 (注：Big Boss是京東面對龐大組織，在業(yè)務(wù)版圖不斷擴大、管理難度幾何級增長的情況下，自我摸索出的一套管理體系，其核心的理念就是將每一個細小的業(yè)務(wù)單元都視為一個經(jīng)營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss，把經(jīng)營決策權(quán)交給離客戶最近、最了解市場需求的人。) 脈：那如何看待學(xué)歷、年齡、性別等因素對技術(shù)人才成長的影響？ 鵬：學(xué)歷在職場中是敲門磚，但不代表能否把工作干好。而年齡在京東更不是問題，京東一直都認為與年輕人對話的時候，就是與未來相遇的時刻?？梢哉f，目前年輕人已經(jīng)成為京東發(fā)展的生力軍，公司近4成員工是90后，近9成的管理者是80后甚至90后。有的人可能覺得技術(shù)人才大部分都是男生，但其實女生做技術(shù)更受歡迎，在團隊中也更容易協(xié)作溝通，畢竟“物以稀為貴”嘛。 企業(yè)要基業(yè)長青 人才戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)為“培育型思維”脈：剛王教授提到了一個特別重要的詞“培育型思維”。最近大家在討論哪些互聯(lián)網(wǎng)公司是“流量型”，哪些又是“技術(shù)型”。 智：所謂流量型的企業(yè)，走的就是篩選型思維路線，技術(shù)型的企業(yè)其實必須走培育型的思維，那所以我剛才提到說這個沒有是非對錯，我今天如果是希望能夠從流量型著手，然后把這個企業(yè)的市值做到極大化，在他這個目標達成的時候，我就要把這個企業(yè)賣掉，那你從頭到尾都是用篩選性的思維，好像沒有什么問題。 但今天，如果一家企業(yè)要做長久，就需要培育型思維來匹配。今天很多流量型的企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)說，終究我好像不一定能夠把流量變現(xiàn)。 蘋果一路飛黃騰達地發(fā)展起來，就是靠做起了一個生態(tài)系統(tǒng)。蘋果可以成為一家一直活著的企業(yè)，不是沒有道理。蘋果是一家技術(shù)型的企業(yè)，我想不會有人反對。蘋果是篩選型思維，還是培育型思維的企業(yè)，我想答案大家應(yīng)該都沒有什么爭議。 脈：最后是一個幫求職者問的問題。哪類人才是目前京東引進的重點？面試京東時，想談個好的職級與薪酬，該怎么做？ 鵬：年輕人才和高端技術(shù)人才一直都是京東需要的，目前國際化人才也是重點，我們希望找到那些行業(yè)中的大咖，把他們吸引到京東來。如果說傳統(tǒng)的HR是造船者，那京東希望能當(dāng)一個造夢者，隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人才缺口肯定也會持續(xù)增加，所以從長遠來看，我們會向各領(lǐng)域的優(yōu)秀專業(yè)人才始終敞開大門。 面試時候最看重求職者身上的特質(zhì)是他是否足夠真實，其次才是看這個求職者是否更匹配、是否對企業(yè)的未來發(fā)展有信心?？傊?，你要帶一個人出海，不是教他如何造船，而是激起他對大海的渴望。 本期《把脈》筆記
脈脈招聘提供人才發(fā)現(xiàn)與觸達、招聘管理、企業(yè)動態(tài)人才庫及雇主品牌營銷等前置化招聘服務(wù)，建立企業(yè)與優(yōu)質(zhì)候選人的深度連接，服務(wù)企業(yè)中高端人才獲取轉(zhuǎn)化。 脈脈招聘特別推出《把脈》訪談，幫助HR與企業(yè)管理者們把握業(yè)務(wù)脈絡(luò)與人才脈搏，求解企業(yè)人才招聘與管理難題。歡迎留言或者郵件（zhaowenyuan@taou.com）與我們聯(lián)系，成為我們的訪談嘉賓，分享您的觀點。 |
|
|
