曾經(jīng)有這樣一個(gè)小故事：兩個(gè)好朋友同時(shí)創(chuàng)業(yè)，幾年后其中一個(gè)人的公司已經(jīng)小有名氣，而另外一家則還是舉步維艱。于是后面這家公司的老板就問(wèn)他的朋友說(shuō)：“我們是同時(shí)創(chuàng)業(yè)，我們的條件和機(jī)會(huì)差不多，為什么你發(fā)展得那么快，我到現(xiàn)在卻還是那么艱難呢?”他的朋友并沒(méi)有做正面回答，而是問(wèn)了他三個(gè)問(wèn)題：“你的公司有沒(méi)有足以令員工激動(dòng)并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)？你有沒(méi)有將你的思路與價(jià)值觀與你的員工分享?你有沒(méi)有經(jīng)?？桃馊?chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍?”聽(tīng)完朋友的問(wèn)題，這個(gè)老板陷入沉思之中。

還有一項(xiàng)研究：美國(guó)哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認(rèn)為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)68.2%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達(dá)16.6%；重視企業(yè)文化的公司股票價(jià)格增長(zhǎng)為90.1%，不重視企業(yè)文化的公司為74%；重視企業(yè)文化的公司凈收入增長(zhǎng)為75.6%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。

以上的例子和研究表明了企業(yè)文化的重要性和具有企業(yè)文化的企業(yè)的具有了顯著的創(chuàng)造力。

事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)家在潛意識(shí)上都很重視企業(yè)文化。作為老板，需要考慮如何讓員工愿意和自己同舟共濟(jì)、如何讓員工提高工作效率、如何讓員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并為之奮斗?這就是企業(yè)文化要解決的問(wèn)題。所以中小企業(yè)也需要重視企業(yè)文化，中小型企業(yè)，可能就100多名員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式或系統(tǒng)的東西，它要把重點(diǎn)放在如何讓核心理念深入人心的工作上?！耙粋€(gè)企業(yè)，如果想發(fā)展成大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事；想成為一個(gè)卓越的公司，現(xiàn)在就必須做卓越公司應(yīng)該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。”

華為技術(shù)有限公司曾經(jīng)是以2.4萬(wàn)元為注冊(cè)資本的小公司發(fā)展到年?duì)I業(yè)收入超過(guò)3950億元的大公司，其中最重要的是得益于華為公司的企業(yè)文化。

華為的文化是狼的文化，總結(jié)如下：第一，敏銳的嗅覺(jué)，時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會(huì)，比別人快半步聞到肉味；第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)，一旦聞到這個(gè)味，本能的沖上去，不討論、不開(kāi)會(huì)、不匯報(bào)；第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團(tuán)隊(duì)精神；第四，團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實(shí)制定了一個(gè)狼狽計(jì)劃，一線的營(yíng)銷(xiāo)人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進(jìn)攻提供強(qiáng)有力的資料。

華為的文化還是以?shī)^斗者為本的企業(yè)文化?？偨Y(jié)就是：華為公司是以?shī)^斗者為本的公司，確定的是以?shī)^斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以?shī)^斗來(lái)定位的（如：華為的年終獎(jiǎng)金很豐厚，但是只有績(jī)效考核比較高的員工才能得到，豐厚的獎(jiǎng)金是一年五次的績(jī)效考核總體成績(jī)的回報(bào)），不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。但是該以?shī)^斗者為本的前提是以客戶為中心的奮斗者，在華為堅(jiān)決淘汰那些眼睛看著老板，屁股對(duì)著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者。華為的高管也是以?shī)^斗和艱苦奮斗的倡導(dǎo)者和堅(jiān)守著。創(chuàng)始人任正非數(shù)十年如一日以身作則堅(jiān)守艱苦奮斗的精神。他從來(lái)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)司機(jī)和專(zhuān)車(chē)，他認(rèn)為如果他有專(zhuān)車(chē)司機(jī)，董事長(zhǎng)也有，其他高層也有，這樣一來(lái)其他的大大小小的官和員工心里就不平衡；任正非還堅(jiān)持公私分明，他每月都會(huì)將自己的手機(jī)通話記錄打印出來(lái)，帶上老花鏡在打給自己夫人及自己處理家里私事的電話前打鉤，這些打鉤的他說(shuō)都是不能報(bào)銷(xiāo)的。俗話說(shuō)，上梁不正下梁歪，一定要讓員工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在這點(diǎn)上，以任正非為代表的高管，他確實(shí)在忠誠(chéng)、信仰自己的文化，這是文化的一個(gè)重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎么能夠認(rèn)同?

阿里巴巴的的企業(yè)文化也是阿里巴巴發(fā)展的重要推動(dòng)力。阿里巴巴一直堅(jiān)持“讓天下沒(méi)有難做的生意”,讓阿里巴巴的生意做到了世界各地。阿里巴巴秉承“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則，把客戶放在在第一位，以客戶需求為中心，首先滿足客戶的方方面面，然后是員工第二，員工是公司利益的創(chuàng)造者和具體方案的實(shí)施主體，股東的利益應(yīng)當(dāng)讓位于員工。阿里巴巴是幸福指數(shù)很高的企業(yè)，這樣的口碑是堅(jiān)守員工為主的效果。

企業(yè)文化的重要性不言而喻。具有顯著企業(yè)文化是公司不止上述兩個(gè)，不過(guò)我們可以多觀察和思考，凡是具有公司文化的企業(yè)整體上都是具有很強(qiáng)的創(chuàng)造力的企業(yè)，可見(jiàn)，良好的企業(yè)文化是公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化的發(fā)揚(yáng)又得益于企業(yè)的創(chuàng)造力的推動(dòng)，兩者是相輔相成的作用。不能離開(kāi)企業(yè)文化談發(fā)展力，否則發(fā)展也只是一時(shí)的發(fā)展；也不能離開(kāi)發(fā)展談企業(yè)文化，否則企業(yè)文化便失去了根據(jù)。并且公司發(fā)展的每個(gè)階段都有每個(gè)階段所特有的企業(yè)文化。企業(yè)文化不只是口號(hào)，不只是公司的廣告牌和形象設(shè)計(jì)，他是貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有因素的結(jié)合，涉及到公司的方方面面。