戰(zhàn)略解決的是企業(yè)未來3-5年的方向問題；戰(zhàn)略解碼不是給企業(yè)來制定戰(zhàn)略，而是把戰(zhàn)略落地的事情，如何把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動的一系列動作。你可能聽過公司高管談戰(zhàn)略，一群人開會談來談去改來改去，談來談去也就這幾點，你會發(fā)現(xiàn)我們的內(nèi)容跟競爭對手制定的差不多。既然戰(zhàn)略越來越同質(zhì)化，那么大家比什么呢？就是比執(zhí)行。所以我們聽到有個公式叫做：為什么“乘以”呢？因為無論是“成功戰(zhàn)略”還是“執(zhí)行”，只要有一個為零，成功就為零了，企業(yè)就不能成功了。根據(jù)調(diào)查，只有10%-15%的公司認為自己很好的執(zhí)行了戰(zhàn)略。
遠景障礙指企業(yè)的高層對于企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏共識。戰(zhàn)略就是方向以及如何走到這個方向的問題，而戰(zhàn)略重點是企業(yè)未來幾年或者未來一年實實在在要做的這些重要的事情。解決措施：組織中所有高管一起寫下未來一年公司必須打贏的幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么，每個人寫3條?？纯创蠹沂欠駥懙亩家粯?，如果不一樣，說明盡管這個企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)制定出來，但是戰(zhàn)略重點，也就是我們說的遠景是存在障礙的。試想一下，如果大家對于戰(zhàn)略是有共識的，但是大家對于要做什么事情是沒有共識的，大家是偏離的，前提都不存在，那么我們怎么能夠相信這個企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略很好地落地呢？很多公司員工并沒有參與到戰(zhàn)略行動分解的過程，而只有少數(shù)高層參與了關(guān)鍵行動計劃的分解。對于一個新的戰(zhàn)略而言，在剛開始實施的時候，是會有相當多的人產(chǎn)生各種疑慮的，而新的一個戰(zhàn)略，往往也確實要把人們帶入到一個新的境界，如果員工、中層他們對新戰(zhàn)略沒有充分的認識和理解，這個戰(zhàn)略的落地就不會得到大家的擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程。解決措施：借助績效合約的形式，讓全員參與戰(zhàn)略落地分解，知曉戰(zhàn)略執(zhí)行的動作。人員障礙是指人員能力不夠、人員能力沒有及時轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略落地的障礙，這里的人員能力包括了在新的戰(zhàn)略下所需要的領(lǐng)導能力和專業(yè)能力的變化。例如一家企業(yè)強調(diào)一切要面向客戶轉(zhuǎn)型，這樣的轉(zhuǎn)型就帶來了組織運行方式的調(diào)整——企業(yè)必須從職能制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向流程性的結(jié)構(gòu)。例如公司需要很多的產(chǎn)品經(jīng)理，這些產(chǎn)品經(jīng)理需要能夠去影響和帶動跨部門的力量來為客戶提供產(chǎn)品和解決方案，過去內(nèi)部最大的產(chǎn)品經(jīng)理就是老板，公司在內(nèi)部根本找不到合適的產(chǎn)品經(jīng)理，在市場上也很難找，所以現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型和落地就變得非常困難。解決措施：人才識別和盤點，打造人才供應(yīng)鏈，重新配置人才，人才引進或內(nèi)部提升，對下屬進行輔導保障能力補給跟上。制度障礙就是你會發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)的公司能夠?qū)⒔M織和人力資源管理體系真正地去與戰(zhàn)略有緊密的聯(lián)結(jié)。例如公司要提高客戶響應(yīng)速度，在總部設(shè)置了20多個部門，這些部門的職責和分工都沒有講得很清楚，下屬在向上審批的時候，甚至不知道什么事情要去找哪個部門，那很明顯它的組織職責和架構(gòu)與提高客戶響應(yīng)速度的戰(zhàn)略重點也是背離的。解決措施：流程制度體系和戰(zhàn)略要承接和對應(yīng)，不可脫節(jié)。戰(zhàn)略解碼主要解決的是遠景障礙和行動障礙。戰(zhàn)略解碼是將公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略和組織目標而必須打贏的仗進行清晰的描述，并轉(zhuǎn)化為具體行動的過程，同時形成績效合約的過程。這里面有幾個關(guān)鍵詞，其實也代表了戰(zhàn)略解碼的核心和步驟。什么叫做必須打贏的仗？指公司高管層面一定要討論清楚公司在未來1-3年，你必須干成的幾件事情是什么，或者必須打贏的幾件關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么。那么這個仗我們要求不能太多，要聚焦，因為公司的資源是有限的，高管們、中層們的精力也是有限的。通常組織中要求高管能夠聚焦到7-8條，這些仗是匯聚全公司的力量，盡全力去打，而且要力保打贏的仗。這和公司通常制定的年度計劃或者進行的年度工作報告是不一樣的。年度計劃或者年度報告可謂是面面俱到，只恨不能包羅萬象，從營銷到生產(chǎn)到研發(fā)到財務(wù)到人力資源到企業(yè)文化，基本上就是一個大匯總。但戰(zhàn)略解碼，我們希望這些高管能夠去做減法，很多高管不習慣，看看這個也重要，覺得那個也重要，感覺都舍不得放棄。還有就是屁股決定腦袋，每個高管都想圍繞自己分管的部門去搞一條，去搞平衡。在戰(zhàn)略解碼中就是要求7-8條，而且這7-8條必須和企業(yè)的長期發(fā)展是有密切的關(guān)系的。其他的事情不是說這個公司就不要做了，只是說其他的事情我們就不放在公司的戰(zhàn)略解碼這個層面去討論了，它不是公司層面必須花所有的資源去力保打贏的仗，它可能是在部門的層面就可以去搞定的事情。戰(zhàn)略解碼就是要求大家能夠參與，大家能夠明白這7-8場關(guān)鍵戰(zhàn)役到底是什么，即使是沒有能夠參與到戰(zhàn)略解碼研討會的同事，當他們看到或者是聽到描述之后，大家對必須打贏的仗的理解是一致的，一看就能夠明白。要求高管用最通俗易懂的語言，是什么，不是什么，成功什么樣子，如何衡量你是成功的，有利因素是什么，阻礙因素是什么。這樣呢便于理解，也便于我們向下一層去宣傳。那么這里在描述的時候高管是要分組討論的，然后相互PK，在仗的內(nèi)涵上也要達成充分的共識。這就要求大家一定要把這個必須打贏的仗說清楚。如果不能把它說清楚，這就是一句口號，就是領(lǐng)導講話。我們不能停留于把戰(zhàn)略變成幾句口號，最終的目的是要化戰(zhàn)略為行動，因此就要把這幾個戰(zhàn)略它的描述變成大家都能夠理解的通俗易懂的語言。我們有個要求，叫做“要學會說人話”，要把最復雜的概念變成最簡單和最直接的話，要用最簡單和最直接的語言把它講出來。戰(zhàn)略解碼過程當中的行動計劃是要求跨部門形成小組，大家一起制定出來的。采取這種跨部門的方式，這些部門在制定行動計劃的過程當中，就會對這些行動計劃有一個深入的了解，對其他部門的工作也有一個深入的了解，而不僅僅是對自己的工作有所了解。這樣一來，大家對自己承擔的角色也有了深刻的理解，在實施行動計劃當中我們就提前減少了很多將來在配合上可能會產(chǎn)生的沖突和問題。到日常的工作當中，日常的運轉(zhuǎn)當中，就會避免產(chǎn)生大家相互埋怨“對方不支持、不配合”的現(xiàn)象。把行動計劃當中所產(chǎn)生的職責融入到個人績效合約當中。唯一不同的是，我們是要求每個人的績效合約都是要在研討會上當場向大家匯報的，現(xiàn)場所有的高管、所有的中層都可以提出異議和挑戰(zhàn)，當他們提出異議和挑戰(zhàn)的時候，匯報的人需要解釋，最終形成共識。戰(zhàn)略解碼就是我們把遠的東西、虛的東西、組織的事情變成了近的東西、實的東西、個人的事情。通過描述下一年的戰(zhàn)略和下一年必須打贏的仗，我們把遠的東西變成近的東西，把虛的東西變成實的東西；通過行動計劃，通過每個人都要上去宣讀自己的績效合約，甚至在現(xiàn)場上簽訂自己的績效合約，我們把組織的事情變成了個人的事情。請每個高管寫下3條他認為公司下一年度最關(guān)鍵的戰(zhàn)役是什么——比如說現(xiàn)在是2020年，寫下2021年你認為公司必須打贏的3條最關(guān)鍵的戰(zhàn)役是什么——然后請每個高管上臺去講一講為什么這3條他認為是最關(guān)鍵的。那么對高管講的要求是什么呢？對每個高管有2個要求，一是講一講你所思考的這個仗是怎么去承接公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的；另外是必須站在公司的層面，而不是站在自己分管的業(yè)務(wù)或者部門的層面去講這3條戰(zhàn)役，不能“屁股指揮腦袋”，都認為自己分管的最重要。但無論出現(xiàn)多少條，最后所有的這些高管都講完之后，我們都要通過引導，把它變成7-8條。比如說要開辟非洲市場，這場仗怎么樣描述就算是描述清楚了呢？那在我們的戰(zhàn)略解碼過程當中，我們是要求高管能夠從7個層面進行描述。⑥ 這場仗可能未來在打的過程當中，你的有利因素是什么只有把這7個方面描述清楚了，必須打贏的仗在內(nèi)涵方面才是描述清楚。高管分組圍繞討論出來的“必須打贏的仗”來制定行動計劃，所有的高管對仗的內(nèi)涵都非常清晰了，而且是有共識的。在行動計劃當中包含了每個步驟的衡量指標、里程碑，每個步驟的責任人和支持。制定完以后，也是需要現(xiàn)場每個組派代表向所有高管進行陳述，大家互相討論，相互補充，相互PK達成共識。在這個環(huán)節(jié)的時候，大家討論比較多的是步驟是什么，責任人和支持是什么，大家把要做什么，需要我做什么，通過這樣的方式講得非常清楚。
就是說每個個人都要以行動計劃為輸入，制定自己個人的績效合約?？冃Ш霞s制定出來以后，每個人都要匯報自己所制定的KPI，現(xiàn)場大家經(jīng)過確認，最終達成共識。
平衡計分卡的核心在于強調(diào)平衡，而且非常強調(diào)指標之間的邏輯關(guān)系，有一個追溯和層層推導的作用，但是它的重點不一定突出。戰(zhàn)略解碼則更加簡單和直接，它就是必須打贏的仗，不許超過七到八條，重點更加突出，但可能不會面面俱到。戰(zhàn)略解碼增加了兩個層次的內(nèi)容，一是顆粒度，每層下面可以在細分為很多因素；二是增加了動態(tài)，戰(zhàn)略解碼的過程是動態(tài)的，根據(jù)公司戰(zhàn)略隨時調(diào)整。戰(zhàn)略解碼也不再過于強調(diào)指標之間的邏輯關(guān)系，它更強調(diào)的是同戰(zhàn)略的連接，更強調(diào)的是現(xiàn)場的共識，共同的承諾和行動。而平衡計分卡實際上它是可以從做完戰(zhàn)略地圖之后，一步把指標分解到中層的，直接分解到部門，也不需要強調(diào)行動計劃的分解，所以它更加KPI導向，而不是站在落地的導向。所以戰(zhàn)略解碼可以使用打贏的仗及OGSMT工具模型，或者使用戰(zhàn)略地圖及BSC都可以。我們這個公司是不是適合做戰(zhàn)略解碼？如何判斷呢？總部是虛的總部還是一個服務(wù)型的總部，真正的所有業(yè)務(wù)的實體，包括對業(yè)務(wù)一線的管理，都是在業(yè)務(wù)板塊層面，這樣的總部可能只適合討論一下愿景，討論一下組織文化，討論一些比較軟性的東西，而不適合去探討具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)役的打法，具體的績效合約。這時戰(zhàn)略解碼從業(yè)務(wù)板塊開始做起，不應(yīng)該從公司總部整體開展。老板既要有戰(zhàn)略思維，內(nèi)心當中又要非常渴望把戰(zhàn)略進行落地，只有這樣的老板才有動力來做戰(zhàn)略解碼的事情。因為在戰(zhàn)略解碼整個的從準備到實施的過程當中，一把手對于戰(zhàn)略解碼的激情的氛圍的推動是非常非常關(guān)鍵的。如果老板十分自負，認為戰(zhàn)略落地會被認為是一個非常簡單的活，不需要借助工具，大家都按照我的話來做的，大家也理解得非常到位，在這種情況下推行戰(zhàn)略解碼，就要非常慎重。還有就是公司內(nèi)部管理力量非常均衡，沒有人能夠拍板的時候，或者是沒有人愿意去拍板的時候，暫時就不要做戰(zhàn)略解碼。例如財務(wù)預果，戰(zhàn)略解碼不是一個現(xiàn)場去討論關(guān)鍵的收入指標值的過程，最好是在解碼會議之前，有一些關(guān)鍵的財務(wù)預算，財務(wù)明年的目標指標值已經(jīng)出來了，另外會場、流程、材料是不是準備到位。在戰(zhàn)略解碼之前，一定要去明確引導者和高管們的角色，要求現(xiàn)場所有參與戰(zhàn)略解碼的管理者們都有充分的共識的，高管們是研討會的主體，他們是內(nèi)容的專家，是研討會結(jié)果的擁有者，而引導者則是研討會的設(shè)計者，引導者和推動者。也就是說這個研討會怎么做是你來設(shè)計的，研討會的現(xiàn)場節(jié)奏怎么把握，怎么推動，讓誰發(fā)言，控制發(fā)言，鼓動沖突，鼓動相互的挑戰(zhàn)，這個是引導者的職責，但是具體的討論內(nèi)容的主體，內(nèi)容的產(chǎn)出，是由現(xiàn)場這些高管們中層部門負責人們他們來進行產(chǎn)出的。所以一定要記得把內(nèi)容的責任交給高管。（本文部分觀點源于KornFerry。）
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