3D領(lǐng)導力——企業(yè)發(fā)展與員工成長的中樞神經(jīng)管理

n 課程背景與課程特色

我們有理由假設(shè)，絕大多數(shù)的企業(yè)都是希望自己能夠做強做大；這個時候，所有的企業(yè)家與企業(yè)內(nèi)部的管理者都會面臨領(lǐng)導挑戰(zhàn)：

1. 您自己，作為經(jīng)營者，必須具備什么能力才能把事業(yè)做強做大？例如說，您原來很擅長生產(chǎn)，但是，您肯定不能只懂生產(chǎn)，對吧？

2. 企業(yè)一定有員工，不管是只有一個還是一千個；老板給員工開工資，就是希望各個層級的員工能夠幫助他把事業(yè)做強做大；那員工必須具備哪些能力呢？例如說，有一位很優(yōu)秀的銷售人員，他只需要會做銷售就好了嗎？他經(jīng)常不交報表，您覺得如何?他經(jīng)常和其他部門吵架，您也覺得沒關(guān)系嗎？

其次，毫無疑問的，企業(yè)的成長與發(fā)展需要各種資源，當然，資源越豐富越好；但是，不要忘記了，所有的事情都是人做的，不論您有再多的資源，假如一個企業(yè)不具備優(yōu)秀的人才，那再多的資源也無法做有效的整合和利用，最終仍然是失敗。我們可以從2009 年上半年，國內(nèi)國航，東航，南航三家航空公司虧損近780個億的數(shù)字去明白，在這個半壟斷的行業(yè)里，這三家航空公司缺少什么資源？是土地？現(xiàn)金？還是市場？我相信，大家知道，它們什么都不缺。那它們究竟缺少什么呢？不要忘了，如果用國際的管理信用評級標準來檢查，這三家航空公司可能都要全部宣告破產(chǎn)了。

但是，人應(yīng)該做什么？從哪里著手？從企業(yè)發(fā)展的角度而言，這不外乎三件事：定戰(zhàn)略，抓業(yè)績，發(fā)展團隊。

更有甚之，國內(nèi)的四大國有銀行，在上市之前，竟然有所謂的“不良資產(chǎn)”數(shù)千億之多；什么原因？國有銀行缺什么？

從上面這段簡單的例子，我們不難認真嚴肅的思考，究竟企業(yè)要怎么做，才能獲取足夠而優(yōu)秀的人才呢？于是，我們來請教大家三個問題：

1. 姚明將來會是一個好的籃球教練嗎？但是，假設(shè)，姚明將來退休后，如果他希望成為中國的籃球國家教練呢？

2. 但是，總有一天，姚明會退休，姚明會生病，，，不管是什么原因，總有一天姚明會離開我們，對吧？那我們的下一個“姚明”從哪里來？我們?nèi)绾螕碛?00個姚明？

3. 如果企業(yè)要基業(yè)長青，如果管理人員的工作能力不成長，那企業(yè)如何能成長？但是企業(yè)是不是應(yīng)該明白，清楚，具體的指出應(yīng)該努力的方向？

n 課程目標

通過實用性的案例剖析，研討，與實作，使學員更好的理解和掌握：

? 闡釋為什么3D領(lǐng)導力，及其內(nèi)涵的功能與價值

? 從管理者自我成長與挑戰(zhàn)的高度，展示在每一個領(lǐng)域里領(lǐng)導者不可缺少的經(jīng)營管理知識與技能

? 掉過頭來，從實戰(zhàn)的角度出發(fā)，學員對自己工作職責的認識與評估，應(yīng)該建立起哪些“行動”綱領(lǐng)？而不是永遠只是停留在空洞的“觀念”層次。

? 他山之石，可以攻錯。透過學員彼此的交流，提供最直接而尖銳的機會，讓學員互相觀摩，并且比較彼此在管理能量上的差距，從客觀的價值呈現(xiàn)里，深層次的激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人主動的危機意識。

n 課程大綱

究竟是哪三個D?

Develop the business;

Develop the team;

Develop yourself.

我們用這三個D，來檢查企業(yè)里核心管理人員的工作能力，并且給他們指出具體而清楚的努力方向。

哪一個是最根本呢？

A. 自我成長與發(fā)展 Develop Yourself

一、 權(quán)力來源的五大應(yīng)用心理學基礎(chǔ)—例如，您如何讓客戶購買您的產(chǎn)品？下屬為什么會對您感到心服口服？您如何讓下屬認同您？

案例：女同志閨蜜彼此之間，購買化妝保養(yǎng)品，會不會互相有影響力？

案例：我們呢到藥房去買藥，為什么您愿意聽從那位穿白大掛的人的建議？

二、 一般性，概念性的知識

案例：我們的釣魚島為什么會惹來日本人的覬覦？

案例：家樂福，沃爾瑪，肯德基在日本，韓國，香港的失敗

三、 人際關(guān)系是最重要的，所以，在單位里，員工要學會做事之前，應(yīng)該先學會做人，真的嗎？

四、 情商 EQ 的五大學習領(lǐng)域

1. 自我認知

2. 自我調(diào)節(jié)

3. 強烈動機

4. 設(shè)身處地

5. 社交技能

討論：什么樣得性格特質(zhì)的人，能夠有幽默感？

案例：為什么美國總統(tǒng)杜魯門不幫蔣介石打內(nèi)戰(zhàn)？

案例：中國是二戰(zhàn)的戰(zhàn)勝國；但為什么二戰(zhàn)結(jié)束后，外蒙古，香港，澳門都沒有回到我們的懷抱里呢？

討論：從領(lǐng)導力到執(zhí)行力的思維邏輯—— 做事應(yīng)該把握法理情的原則，還是情理法？

五、 領(lǐng)導者在團隊里最關(guān)鍵的能量— 如何建立自己在團隊里的魅力？

B. 發(fā)展團隊 Develop the team

一、 團隊的作用

1. 團隊代表什么價值？是泛泛之談，還是事實？

2. 團隊與群體

3. 角色扮演：認識企業(yè)的部門價值

4. 團隊行為曲線 

5. 討論：一群員工在一家企業(yè)工作，所以，他們就是一支團隊嗎？

6. 部門價值：在咱們公司里，哪一個部門最重要？

7. 有效團隊的三要素

二、 打造一支高績效團隊的九大特征和原則

原則1：目標管理：您的工作目標有哪些？

1. 在企業(yè)的日常管理當中，什么是目標管理？目標管理是不是一個浩大的管理動作？

案例：美國可口可樂全球總裁對全世界各個國家可口可樂一把手所說明的目標管理

討論：如果，不準脫下鞋子，不準把腳弄濕，如何能走過一跳淺淺的小溪？

2. 目標管理的五大誤區(qū)：

1) 沒有壓力，就沒有動力？

2) 目標管理？其實就是領(lǐng)導和下屬的數(shù)字游戲；就像菜市場買蘿卜一樣，討價還價，反正就是找到一個折衷的數(shù)字就對了。

3) 目標有沒有分解到每一位員工？銷售部門，生產(chǎn)部門都有目標，其他部門呢？財務(wù)要不要有目標？還是做賬做報表就可以了？人力資源呢？行政呢？

4) 目標的達成與否，有沒有和賞罰緊密的掛鉤？

5) 為了達成目標，過程和結(jié)果，哪一個重要一點點？

3. 您給了下屬哪些目標？

案例：考上北大，清華的學生音樂水平高不高？為什么？

1) 在健身房里，通常健身教練會指導您做幾種鍛煉？一種就夠了嗎？

2) 目標管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三根巨大石柱：事業(yè)、團隊、個人的全面發(fā)展。

3) Finally, money talks.

原則2：恰當?shù)念I(lǐng)導

1. 領(lǐng)導者的三種技能

2. 領(lǐng)導能力的價值演繹：公正嚴明的裁判—— 中國人擅長吹哨子嗎？

3. 領(lǐng)導的基本特質(zhì)：

2 領(lǐng)導遠見（Purpose）—— 分析與討論1：想不想要有遠見？怎么做？

2 熱情 (Passion) ——分析與討論2：熱情：誰怎樣發(fā)現(xiàn)了新大陸？

2 人才經(jīng)營 (People) —

2 優(yōu)先順序 (Priority)

案例：美國如何在二戰(zhàn)的太平洋戰(zhàn)場上扭轉(zhuǎn)局勢，分水嶺是在那個戰(zhàn)役？為什么？

2 自我定位 (Place)

討論：領(lǐng)導者在團隊里應(yīng)該扮演導演，還是主角的角色？您喜歡扮演哪個角色？

2 領(lǐng)導權(quán)力（Power）——個案研討

原則3：相關(guān)的技能

1. 高效團隊存在的基礎(chǔ)

2. 團隊成員之間的技能要有互補性

3. 團隊內(nèi)部要互相學習彼此的技能

4. 創(chuàng)造學習型組織

5. 討論：不論上中下級的領(lǐng)導，領(lǐng)導者需要什么技術(shù)技能？如何有效的激勵下屬？

6. 20條激勵的菜譜—給您清楚的建議

7. 對下屬，什么是效果最大，時效最久的激勵方法？

8. 請教，您喜歡用人不疑，疑人不用的領(lǐng)導嗎？您如何看待這樣的領(lǐng)導模式？

原則4：有效的組織結(jié)構(gòu) --- 企業(yè)的制度與企業(yè)文化

? 制度管理—— 企業(yè)里的制度是否受到絕對的尊重？從上到下，大家都遵守公司的規(guī)章制度？

1. 制度是企業(yè)最常見的管理漏洞，因為大家都不喜歡制度，包括領(lǐng)導。

2. 員工都知道自己公司的制度嗎？

3. 中國國人最喜歡找關(guān)系，走后門；制度與關(guān)系，究竟哪一個說了算？如果一個企業(yè)里關(guān)系多了，執(zhí)行力還會強嗎？

案例：香港國泰航空如何吸引，并且留住優(yōu)秀的人才

4. 領(lǐng)導者如何在企業(yè)里確認制度的地位？

案例：新加坡開國總理李光耀如何面對記者的毀謗

5. 制度都是用來約束人的行為嗎？企業(yè)能不能擁有啟發(fā)性，引導性的制度？

案例：德國人為什么讓高速公路不設(shè)速限？

? 建立強勢的企業(yè)文化力

1. 何謂文化？它的定義是什么？

1) 文化具有哪些能量，為什么管理需要文化？

案例：日本文化與文化的定義

案例：中華文化與文化的功能

案例：二戰(zhàn)盟軍攻下柏林，在德國首都布蘭登堡旁的慶祝會

2. 什么是企業(yè)文化？

1) 是讓員工喊口號？還是在墻壁珊貼標語？還是工作行為？

2) 企業(yè)文化所能產(chǎn)生的管理行動力

3) 貴公司有企業(yè)文化嗎？如果有，是什么？從哪些地方表現(xiàn)出來？

4) 企業(yè)自我檢查，是否擁有企業(yè)文化的三道題目

5) 企業(yè)文化內(nèi)涵的三要素

3. 如何構(gòu)建企業(yè)的文化力？

1) 何謂“共同的價值觀”？

2) 何謂提煉企業(yè)文化？是不是翻基本中國的古老典籍，找?guī)拙浯蠹叶伎床欢淖志?/span>……

討論：我們是什么行業(yè)，我們要怎么做才能比競爭者做的更好？

案例：制鞋工廠，快遞公司，精密工業(yè)；它們分別需要什么企業(yè)文化？

4. 企業(yè)文化的表達方式，在東西方不同文化的企業(yè)里，如何背呈現(xiàn)出來？

案例：日本松下公司

案例：美國沃爾瑪超市

案例：美國強生公司

5. 如何讓企業(yè)文化成為最關(guān)鍵的戰(zhàn)略工具之一，有效的，真實的在管理上執(zhí)行？

1) 如何讓觀念，文字，變成真正能落地，能執(zhí)行的管理動作？

案例：美國強生如何確保企業(yè)文化在全世界所有國家都得到有效的落地執(zhí)行？

6. 領(lǐng)導者在管理上，哪一個動作最容易影響企業(yè)的文化？

案例：長榮海運

7. 企業(yè)文化建設(shè)的七大戒條

原則5：培養(yǎng)相互信任的精神

? 團隊成員互相的信任，從何而來？

案例：美國海軍海豹突擊隊；它的成員為什么可以互相信任？

1. 專業(yè)能力

2. 互相幫助（團隊，責任）

3. 不推諉責任（不諉過）

原則6：一致的承諾 ：團隊承諾的五個面向

? 員工對企業(yè)的承諾，企業(yè)對員工的承諾，都來自一個相同的價值標準—— 責任。責任如何在工作中國展現(xiàn)？

1. 堅持到底

案例：抗戰(zhàn)時期，從南京到武漢，到重慶沙坪壩的另一次長征。

2. 想辦法。如果您覺得您自己是一位很有責任心的員工，您如何向領(lǐng)導證明？

3. 樂觀—— 梁啟超：凡是做了的事情就沒有失敗的；羅家倫：做個無可救藥的樂觀主義者。

案例：2007年12月29日，中國國家音樂廳啟用典禮，指揮以色列交響樂團擔綱演出的美國紐約愛樂交響樂團總指揮，祖濱梅塔的故事

4. 承認錯誤。對于企業(yè)而言，最嚴重的問題不是犯錯誤，而是犯錯了，卻不知道錯誤已經(jīng)發(fā)生了，也不知道為什么犯錯誤，也不知道是誰犯的錯。于是，錯誤無法獲得有效而及時的糾正。如何改變員工逃避錯誤的錯誤觀念？

5. 誠信與正直。團隊力所有的問題都可以被坦誠地，公開的討論，建議，與糾正；沒有各種歪斜的斗爭技巧。這有賴于一位堅實的，對自己有信心的領(lǐng)導。

原則7：分享成果

? 大多數(shù)的中小企業(yè)家并不是富可敵國，他們吃苦奮斗，投資事業(yè)，終于有了一點小成就，小收益，這個時候，錢是他投資的，員工除了得到應(yīng)有的工資之外，還應(yīng)該得到什么呢？什么叫成果分享？我為什么需要和員工成果分享呢?員工如果錢賺多了，會不會不好管？會不會越來越貪心？所以，不能給他們?nèi)兆犹眠^，剛剛好就行。

? 這一段話，是不是大多數(shù)中小企業(yè)家的心聲？如果是，那為什么要需要探討成果分享呢？

? 當然，團隊的分享并不是單純的指，公司如何將利潤分享給員工，更不是大家“平分”那種吃大鍋飯形式。它應(yīng)該建立在四個動作上：

1. 明確工作的成果是什么

2. 根據(jù)個體的貢獻進行評估和激勵

3. 以群體為基礎(chǔ)進行績效評估

4. 分享團隊成果

? 所謂企業(yè)的成果分享，來自兩個領(lǐng)域：

1. 有形的物質(zhì)分享—— 包括最簡單的薪資，福利，甚至是所謂的紅利。

討論：對于企業(yè)給予員工一定比例的股權(quán)，來留住優(yōu)秀的人才，您有什么看法？說說看。

2. 知識，信息，與經(jīng)驗的分享—— 這是絕大多數(shù)的企業(yè)最不重視的。同樣的錯誤，這個部門犯錯，過了不久，另一個部門仍然犯同樣的錯誤；相同的錯誤，才隔了半年，在不同的主管管的身上又跑出來了，，，，。某一位員工很辛苦，很優(yōu)秀的把意見事情做好了，公司也投下了巨大的人力，物力，財力，但是，除了當事人，沒有任何其他員工知道發(fā)生了什么，也即是說，從這件事情，其他他人沒有任何學習到任何的知識或經(jīng)驗。必須采取有效的行動?。∵@是大多數(shù)求上進的員工可以獲得的最珍貴，最有效的分享！

原則8：開放的溝通

案例：為什么全球最大的電腦公司之一的宏基電腦總裁施振榮先生說， 溝通，應(yīng)該是 21世紀企業(yè)所面對最困難的管理？

案例：全世界最大的民航飛機空客380在開發(fā)生產(chǎn)的過程中，雖然手中握著大筆訂單，卻無法如期交貨；面對客戶提出的巨額賠償要求，空客的總裁卻要裁員10000人？

1. 企業(yè)競爭的本質(zhì)

1) 企業(yè)究竟在競爭些什么？軟件，還是硬件？資源，還是人才？

2) 企業(yè)需要人才？對！但是，一個人才+一個人才=兩個人才嗎？

3) 杰克韋爾奇：如何經(jīng)營管理一個富可敵國的跨國企業(yè)？先把企業(yè)內(nèi)部的敵人清除掉。誰是企業(yè)內(nèi)部的敵人？

4) 企業(yè)管理的溝通，必須思考兩個領(lǐng)域，不是只有人際溝通的技巧，還要思考不同部門，員工之間信息的流通

2. 我的團隊是不是一支能溝通的團隊？必須檢討橫向與縱向的溝通能力

1) 橫向：各個部門，或者下屬與下屬之間，能緊密的溝通合作嗎？有沒有相敬如冰，粉飾太平的現(xiàn)象？如果有，如何打破？

案例：世界第二大乳制品公司怎么讓大家一條心，一個方向？

2) 縱向：領(lǐng)導者如何讓下屬心甘情愿地為您努力工作？最根本的，要把握的原則是什么？

案例：從毛主席的成功，對于企業(yè)內(nèi)部上下級的溝通與合作，能夠獲得什么關(guān)鍵的學習？

3. 如何面對團隊里沖突的溝通？

1) 大家都不喜歡和曾經(jīng)有過摩擦的同事說話。

案例：兩家企業(yè)在北美洲告上了法院，對方竟然要求討論一下，到南美洲怎么合作？

案例：以色列和埃及，如何解決領(lǐng)土的糾紛？必須建立在什么原則上才能有效的解決沖突？

2) 在團隊里，如何減少，降低曾經(jīng)，或是潛藏著沖突雙方的對立形勢？

案例：西西里古諺---距離敵人最近的地方就是？

4. 企業(yè)與團隊里溝通的陷阱

1) 領(lǐng)導者喜歡大家的意見都一樣？

案例：美國歷史上最年輕的總統(tǒng)約翰肯尼迪為什么在上任的前兩年，幾乎所有的重大決策都以失敗告終？

2) 領(lǐng)導的意見不準反對？

案例：波蘭歷史上的第二次卡亭慘案是怎么發(fā)生的？

5. 管理團隊最有效的溝通方法？有嗎？

案例：日本的森永乳制品王國是如何造就的？

6. 溝通，是一種態(tài)度，責任，不是口才

1) 領(lǐng)導向下屬推銷建議？需要嗎？直接下達命令就行？

討論：與下屬討論工作，會不會影響工作的效率？

2) 面對下屬發(fā)牢騷，抱怨，如何處理？

3) 公司里的馬屁精：執(zhí)行力的最大障礙

案例：清朝歷史上最大的貪官，和珅，他總共貪污了多少錢？為什么乾隆皇帝沒辦法處置他？換成是您，您能夠“驅(qū)逐“您身邊喜歡拍您馬屁的下屬嗎？還是辦不到？

原則9：外部的支持

1. 企業(yè)需要外部的支持，對企業(yè)而言，哪些對象是外部？企業(yè)需要哪些外部的支持？

2. 對員工呢？如果員工是一個同心圓的圓心，員工需要哪些外部的支持？

1) 目標分享

2) 讓外部認同

3) 不斷溝通

4) 吸收創(chuàng)新想法

5) 解決團隊問題的路徑

C. 發(fā)展事業(yè)— 定戰(zhàn)略，抓業(yè)績Develop the business

1. 企業(yè)如何建立可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢—突破，創(chuàng)新；從管理的角度，領(lǐng)導者應(yīng)該做什么？

思考：面對新的2021年，您在自己的工作領(lǐng)域里，計劃做哪些“改變”呢？

2. 專業(yè)技術(shù)；除了提升各個不同行業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)能力，您具備了發(fā)展團隊的知識和能力嗎？

討論：時間，經(jīng)驗，能力，這三個元素之間彼此的關(guān)系

3. PDCA 計劃，執(zhí)行，檢查，糾正，這四個管理動作在組織發(fā)展上有哪些功能與意義？

4. SWOT：在管理上，如何使用它作為企業(yè)的自我診斷工具？對競爭對手的分析？對大客戶的了解？對員工個人呢？

5. Key Success Factor 關(guān)鍵成功因素

案例：要賣好一瓶礦泉水，關(guān)鍵的成功因素是什么？價格？渠道？口味？品牌知名度？

6. Focus 專注

案例：哈佛大學商學院院長，麥克波特教授關(guān)于企業(yè)成長的戰(zhàn)略研究