德魯克對領導力做了一個很直白很樸素的定義，管理者最重要的一項責任是要確保自己和下屬都在做正確的事情，而不僅僅是正確地做事。

所有人都可能成為組織的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境無數的事?lián)涿娑鴣?，會推著你往前走，但有些人還樂在其中，覺得效率挺高，卻沒有成果，這是最難破解的一個問題。

因此，雷軍說：不要以戰(zhàn)術的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懈怠，

我認為做一個高質量的年度規(guī)劃還是非常有挑戰(zhàn)的。

這里涉及到兩個問題：

第一，好的年度規(guī)劃應該是什么樣子，需要具備哪些基本要素？

第二，如何做出這樣一個規(guī)劃。

今天很多企業(yè)的實踐有點走兩個極端：要么是一個部門做比較官僚的規(guī)劃，閉門造車，要么就是沒有做好充分的準備，在一起開一個會碰一碰，期待能有高質量的產出。

我認為這兩個方式都不太合適，而需要把兩個方式的優(yōu)點結合起來。

從公司、職能、個體三個層面，我總結了10條原則，其中公司級的目標（質量）應該以下遵循4個原則：用16個字來概括，就是由遠及近、由外而內、抓住機會、勇于舍棄。

1.由遠及近

由遠及近的設定目標是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一個特征。

好的年度規(guī)劃一定是建立在我們對未來做了系統(tǒng)思考的基礎之上，從未來看現(xiàn)在，確定的重點工作，一個領導者如果沒有長期思維，不太可能主動做組織建設，因為業(yè)務上面該忙的事情太多了。

計劃分為兩類，運營型規(guī)劃和戰(zhàn)略性規(guī)劃。

運營性的規(guī)劃，是基于今年現(xiàn)狀，考慮明年的發(fā)展和增長；

戰(zhàn)略性的規(guī)劃，是考慮基于現(xiàn)狀的增長，站在未來看現(xiàn)在，5年以后希望公司變成什么樣，回過頭來看一看今年要干點什么。

以上兩者要有效的結合起來。

比如余承東2012年接手華為手機業(yè)務，8年做到了世界第二。他在2012年就確定了6項戰(zhàn)略任務：第一就是能夠從加工、代工變成要做自主品牌。

年度工作高效推進的一個重要基礎是對于未來3-5年甚至更遠的長遠目標，有雄心勃勃的計劃，這樣進攻性、有效性就高很多。

很多優(yōu)秀的企業(yè)有一些套路，比如萬科年度規(guī)劃的時候一定要求先看三年，再回到這一年我準備做點什么。

長遠的規(guī)劃需要領導者對行業(yè)外部形勢變化有敏銳的把握和非常好的想象力。

2.由外而內

本質上，每個人都是以自我為中心的。

全中國的企業(yè)都在談以客戶為中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人覺得客戶不專業(yè)，我知道哪個產品最好，對客戶是最有價值。

華為有一句“對客戶付出宗教般的虔誠”，我每次看都會有不同的體會，有時候我也在反思自己，是滿足于客戶覺得課程講得還不錯，還是能夠考慮如何幫助客戶在工作當中化解難題，使得管理行為有實實在在的提升。

當你真心實意想要為客戶創(chuàng)造價值的時候，你會發(fā)現(xiàn)整個規(guī)劃的重心會有很大變化。

德魯克在1954年出版的《管理的實踐》當中，讓所有的高管思考一個問題：我們的事業(yè)到底是什么？

要思考清楚這個問題，必須要站在客戶和市場的角度，由外而內陸去思考，而不能只是站在生產商的角度，由內而外地去推。

郭士納上任之前，IBM兩年虧損了170億美金，公司有點撐不下去了。所有人都覺得公司太龐大、太官僚，決策流程太長，把公司分拆了，就可以保持活力，應對市場競爭。

他上任后，最重要的事就是去拜訪他的大客戶。他發(fā)現(xiàn)最大的痛點是他們巨額投資建IT平臺的供應商非常多，但每個公司產品設計的語言標準、規(guī)格都不一樣，整合起來特別難。

如果有一家公司能夠提供完整的解決方案，就可以讓巨額的投資回報周期大幅縮短。

他回去盤點了一下能夠提供完整解決方案的公司，全世界不超過三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了職業(yè)生涯當中最重要的決定。不僅不分拆，還要進一步保持為一個整體，為客戶提供完整的解決方案。

為什么他會力排眾議做出這樣的決定？

其實他也沒有100%的把握，但分拆公司只是應對競爭的一種機械的反應，要想實現(xiàn)復興，只有為客戶創(chuàng)造價值。

所以在做規(guī)劃的時候，要由外而內，你的客戶是誰？客戶可感知的價值到底是什么？

要能夠傾聽客戶的聲音，對客戶需求的進行捕捉，把它和公司的工作重點整合起來，投射到明年，在創(chuàng)造客戶價值方面做出新的部署和調整。

3.抓住機會

很多管理者非常擅長也很喜歡解決問題，但這樣干只能讓組織維持現(xiàn)狀，要保持生機勃勃的狀態(tài)，必須靠捕捉到戰(zhàn)略性的機會，抓住機會才能上新臺階。運營層面的改進非常重要，但很顯然它撐不起這家公司的明天。

波司登前些年有些墮落。后來中國經濟蓬勃發(fā)展，開始超越美國的時候，一定有一些高端品牌會出現(xiàn)。

他們花了很大力氣重回一線，重回頂級商場，做時裝秀，巨額投資研發(fā)。

這兩年，轉型很艱難，但是效果非常明顯，重新煥發(fā)生機，然后開始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來。

華為的增長絕對不是完全靠精細化管理，靠的是每年高管團隊去做沙盤推演，識別全球范圍內的戰(zhàn)略性機會點，一旦識別清楚，所有的資源都向戰(zhàn)略機會點傾斜，通過這種方式來推動公司業(yè)務的持續(xù)增長。

不要沉湎于解決問題，而要能夠抓住戰(zhàn)略性的機會，這就需要領導者有非常高的敏銳度。

當組織變得越來越大，公司內部會產生大量的管理問題，這些管理問題會占據管理者越來越多的時間和精力。

如果只是沉湎于解決內部的問題，組織就有可能走向衰敗。

因為組織的成果永遠在外部，一定要在外部花更多的時間，而且不要過于相信那些報表，要去感知外部世界，才有可能讓組織更好地去適應外部環(huán)境的變化。

4.勇于舍棄

德魯克說，企業(yè)從成立的第一天開始就會走向平庸衰敗和僵化，企業(yè)最大的問題是什么事都想干，干了以后不想放棄，虧損的業(yè)務堅持好多年。

對于一家企業(yè)來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是及時砍掉那些在未來沒有價值的事情。

這些事會占據公司資源，甚至成為公司資源的黑洞。如果任由他存在下去，對公司更有潛力的業(yè)務是一種傷害。

企業(yè)把很多優(yōu)秀人才用成了救火隊長，應該把他用到戰(zhàn)略性的機會點上，讓他撐起公司的明天，而不讓他去解決問題。

CEO最重要的戰(zhàn)略思維是要勇于舍棄，決定不做什么是最重要的，也是最難的。

因為那個東西有時候意味著尊嚴、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍棄不是一件容易的事情。

談到職能層面，作為一個職能部門的負責人，職能計劃我分成兩種類型：防守型計劃和進攻型計劃。

防守計劃就是我們一年復盤總結，循序改進做一些修修補補的工作。進攻型計劃要站在公司目標的前提看應該干什么，這是完全不同的視角來看待自己的工作。

我提煉了進攻型計劃的三個原則：向上對齊，戰(zhàn)略意識和進攻意識。

1.向上對齊

職能做承接公司整體的計劃分解，這件事非常難。對于職能團隊的管理是一個很高的挑戰(zhàn)，因為平時我們是按照一個專業(yè)條件去看事情，但是你要能夠跟其他的部門橫向協(xié)同起來，去支撐公司整體的一個目標。

有一次我在海爾（做）培訓，人力資源副總問我：康老師，張首席對我們工作不太滿意，我們年終考核指標定的都是常規(guī)性工作，所以公司業(yè)績好，我們得分不低，公司業(yè)績不太好，我們的得分也還不錯。

我說：很明顯，你們的工作和業(yè)務之間沒關系，需要調整改進，把業(yè)務目標拿進來，本質性問題是每一個部門同時要思考，“我”這個條件對公司整體的價值創(chuàng)造，包括競爭優(yōu)勢的塑造，能夠起到什么樣的支撐？

第一個原則向上對齊，尤其做OKR都強調向上對齊，說起來容易，做起來很難。

協(xié)同特別難，組織中有很多破壞協(xié)作的黑暗力量，職能的負責人一不小心就會自娛自樂，閉門造車，要經常停下來，抬頭看路，關注工作對公司整體成功的貢獻到底是什么。

任正非在公司高管培訓的時候說：讀內部通告，看組織材料很重要，你都沒有對你的上司，對公司的CEO，對公司的整體戰(zhàn)略有深入的理解，甚至抱著排斥的態(tài)度，怎么可能做出高質量的計劃？

職能的負責人要思考，2021年公司在業(yè)務與2020年相比，最大的變化是哪幾點？為了幫助公司應對變化，抓住機會，我應該做什么？

2.戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略思維的核心是每個負責人作為核心團隊的一員，應該要有更強的遠見，要思考我這個職能為公司塑造競爭優(yōu)勢應該干點什么？

比如說HR部門可以成為一個公司的防守方，守住底線。

還有一種方式是面對公司發(fā)展，人才管理如何支撐公司的高速發(fā)展？如何獲取頂尖人才？如何化解空降兵的融合問題？如何及早打造內部梯隊？如何從業(yè)務部門痛點的角度重新設定工作重點？

萬科最早的HR部門的使命不是維護公司人力資源管理體系的完善性，而是要成為公司邁向千億的最佳業(yè)務伙伴。

這是一種進攻型的打法。

考慮做到1000億組織會變成什么樣子？需要哪些人才？如何通過對人才的經營支撐公司千億目標的實現(xiàn)，包括1000億以后，文化會有哪些變化？如何發(fā)起一場成功的文化變革？

3.進攻計劃

高管不應只是保守，防范風險，不犯錯誤，降低成本等等。

更重要的是要幫助老板更好地創(chuàng)造未來，抓住機會，站在未來看現(xiàn)在，更多地創(chuàng)造價值，而不僅僅是節(jié)約成本。

高管跟老板最大的區(qū)別就是企業(yè)家擅長抓住機會，管理者往往習慣于解決問題，這是兩種完全不同的思維方式，這就要求高管有創(chuàng)造性的思維。

總結一下，在職能層面計劃分成兩種：

防守型的計劃，按部就班地發(fā)現(xiàn)今天存在的問題，明天做一些改進。

進攻型的計劃，牢牢地錨定公司的未來、目標和價值創(chuàng)造，想一想有哪些事情是我們可以做了以后為公司創(chuàng)造價值的。

我總結了這三個原則，向上對齊、戰(zhàn)略思維和進攻意識。

組織的核心是一個系統(tǒng)，光有好的目標，沒有系統(tǒng)的支撐是不夠的。

賦能的核心要求管理者關注的視角要發(fā)生一個根本性的變化，從員工個體變成團隊系統(tǒng)和組織層面。

員工表現(xiàn)不好，不僅僅是員工個人的問題，員工本來就有積極性，但因為組織當中存在很多障礙因素，他沒有辦法自然地去發(fā)揮他的能力，跟別人協(xié)同起來去創(chuàng)造價值。

對領導者來說，賦能就是你要有非常強的系統(tǒng)思維，要把你的視角從個體關注在團隊組織層面，通過對組織的建設更好的驅動員工，讓員工自然的創(chuàng)造價值。

不同的公司會規(guī)劃不同的框架，華為的框架就是有了目標以后，要看組織的人才、激勵、文化和組織結構這4個維度應該做出哪些必要的調整，才能夠更好地適應。

確實對領導者來說是一個很大的挑戰(zhàn)。舉兩個例子：

• 工作忙不過來，領導又給我加了新任務，感覺不行了，現(xiàn)在團隊根本就支撐不起來，“我”對領導有一些不太滿意的地方。實際上你要改變的是你的思維，你不應該想我現(xiàn)在就這么多人，這個事干不成。要反過來想，如果把這個事給干成了，我應該需要什么樣的資源，什么樣的方式去干，要基于你的目標重新去規(guī)劃你現(xiàn)有的資源，主動尋求突破。

• 人才全部留在公司不走是好事嗎？是否能加快企業(yè)的新陳代謝，加快培養(yǎng)讓組織有更高的活力，創(chuàng)造更大的價值？要給少數真正優(yōu)秀的人才建立起充分的發(fā)展空間，需要領導者對公司經營，對組織活力有全新的理解，才能夠突破現(xiàn)狀。你有責任為團隊設定正確的目標，團隊明年必須打贏的幾場仗，要干成的幾件事，把這幾件事說清楚，請大家一起來探討，圍繞目標我們要做一些什么事情。作為團隊主管，最重要的就是有耐心，把它作為探討學習的機會，一起來碰撞，有更好的思考，定出更好的目標。

隨著時代變化，人的壽命會超過組織的壽命，每一個人都應該像CEO一樣去經營好自己的職業(yè)生涯和人生，不應該過度依賴企業(yè)，要擔當起對自己的職業(yè)生涯負責的重任。

個人的年度目標確定也有兩種類型，保守型計劃和發(fā)展型計劃。

關于個人的規(guī)劃，我總結了三條建議：

1.重視貢獻

每個人在做規(guī)劃的時候，要思考的不是你想干什么，而是你應該干什么。

馬云曾說：阿里的空降兵中我最欣賞的是蔡崇信，很多人到公司都和我說馬云我想干什么，只有蔡崇信問我，馬云你想干什么？我可以幫助你，咱們一起把它干得更好。

這是一個非常職業(yè)化的素質，不是我想干什么，而是我應該干什么，注重自己的貢獻，不能沉湎在自己的喜好當中。

2.客戶意識

每一個人的工作成果都不是直接賣給客戶的，所有的部門的產出都需要大家協(xié)同，當你的工作成果被其他人使用以后，才有價值。

在做規(guī)劃的時候要思考誰會使用你的成果？他們對我有什么需求？他們希望我在什么時間什么地點給他提供什么東西？

3.勇于突破

我們在定目標的時候要有一定的想象力，而不是追求十拿九穩(wěn)，限制了自己的潛能。

好的目標要有挑戰(zhàn)性，高挑戰(zhàn)性的目標能夠讓團隊的表現(xiàn)超出平均水平。

對個人也是這樣，走出舒適區(qū)，走出慣性，想一些新的辦法實現(xiàn)它，這中間就有很大的機會。

每個人要認識到在職業(yè)生涯當中，讓自己有機會挑戰(zhàn)一些高難度的目標，是自我發(fā)展最好的方式。相比較而言，最難的是在這個事情上面磨練自己。

當主管給你一些挑戰(zhàn)性目標的時候，不要覺得他在折磨你，從正面的角度來說，有機會承擔挑戰(zhàn)性的目標，是一個發(fā)展自己的最佳時機。

我會建議管理者面試時問一個問題，在過去一兩年當中，你打過的最有挑戰(zhàn)的幾場仗？

沒有打過硬仗的不太可能具備非常強大的技能和心力。