企業(yè)的銷售收入最終是有銷售部門的人員來實(shí)現(xiàn)的成功的銷售工作需要合適數(shù)量的銷售人員，更需要這些人員具有踏實(shí)、認(rèn)真、勤勞的態(tài)度和過硬的工作能力。

企業(yè)想要留住這些優(yōu)秀的銷售人員，就需要一套與之匹配的績效管理模式。

企業(yè)的銷售人員績效考核以及配套政策決定了員工的努力方向，“你考核什么，人們就做什么”，之所以企業(yè)無法達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是企業(yè)在銷售人員績效考核方面出現(xiàn)了一些問題，銷售人員績效考核對員工行為的引導(dǎo)方向產(chǎn)生了偏離。

那么究竟應(yīng)該如何進(jìn)行銷售人員績效考核呢？

華恒智信分析員根據(jù)多年從事人力資源服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本公司的實(shí)際情況制定符合本公司發(fā)展前景的銷售人員的績效考核制度才能切實(shí)激勵(lì)銷售人員的工作熱情，為此企業(yè)需要執(zhí)行合理的績效考核指標(biāo)并設(shè)置合理的目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重以及考核周期。具體而且華恒智信根據(jù)多年來遇到的銷售人員績效考核中出現(xiàn)的問題，問您一一提供可參考意見。

一、制定合理的銷售人員績效考核指標(biāo)

不合理的銷售人員的考核指標(biāo)時(shí)，只是沿用常規(guī)的銷售人員考核指標(biāo)，而沒有切實(shí)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì)分散被考核者對重要指標(biāo)的關(guān)注程度。針對這種狀況，華恒智信建議您制定銷售人員考核指標(biāo)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。

為此我們從從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度來進(jìn)行歸類，主要有以下指標(biāo)：

為了更好的體現(xiàn)不同情況下銷售人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標(biāo)和考核過程類的指標(biāo)，所謂考核過程類指標(biāo)，主要反映銷售人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標(biāo)則反映的是銷售人員工作的成果。

其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達(dá)成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標(biāo)，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、能力態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過程類指標(biāo)。　　

此外，對于銷售團(tuán)隊(duì)的管理人員，為了鼓勵(lì)其培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷售收入完成率，團(tuán)隊(duì)銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓(xùn)情況等指標(biāo)。

二、制定合理的銷售人員績效考核指標(biāo)目標(biāo)值

績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)槿狈v史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對未來市場的判斷出現(xiàn)偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問題。

有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過高，這會(huì)造成員工即使非常努力也無法完成指標(biāo)，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過低，造成銷售人員的獎(jiǎng)金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔(dān)兌現(xiàn)的成本，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當(dāng)嚴(yán)重。

因此，制定合理的銷售人員的績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值尤為重要，甚至考核指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵(lì)作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對企業(yè)來說都一樣的不利。

目標(biāo)值的準(zhǔn)確來自于企業(yè)對自身歷史數(shù)據(jù)的長期、深入的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來預(yù)測企業(yè)明年市場銷售各項(xiàng)數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績效考核真正起到引導(dǎo)、激勵(lì)員工的作用。

三、制定合理的銷售人員績效考核指標(biāo)周期

銷售人員績效考核周期設(shè)定不合理相對于前兩個(gè)問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì)存在這樣的問題?？己酥芷谛枰鶕?jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來確定。

不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長；或者產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長的時(shí)間，那么對這些類產(chǎn)品銷售人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對于這些類產(chǎn)品銷售人員的考核周期就可以適當(dāng)縮短，這樣有利于對銷售人員進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)。

銷售是企業(yè)經(jīng)營的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，銷售在企業(yè)中的地位毋庸置疑，因此，唯有制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的銷售人員的績效考核，才能適時(shí)激勵(lì)銷售人員完成自身的本職工作。