華恒智信結(jié)合之前對于酒店行業(yè)的項目經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，管理者可以從以下幾個方面入手：

第一，績效管理，不只是績效考核。企業(yè)往往喜歡實操性強的工具，量化的指標體系、打分制度就深得HR喜愛。尤其是對于基層人員眾多、崗位繁雜的酒店行業(yè)，一張績效考核表便可以萬事大吉。對于一些企業(yè)，一談到績效管理，管理者以及HR企業(yè)就以為是考核，習慣于用考核打分代替來績效管理。實際上，績效管理是指管理者通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法，強調(diào)過程。而績效考核是指主管或HR對員工的工作做系統(tǒng)的評價,從而檢討與評估員工工作表現(xiàn)的手段，只是績效管理這一整個系統(tǒng)的一部分?？傮w來說，績效管理著眼于未來，注重能力的培養(yǎng)，能夠幫助管理者規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。而績效考核是對員工過去表現(xiàn)的一個階段性的評估，只注重成績的高低。

第二，企業(yè)需要確定績效管理的大方向。績效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相掛鉤，本著為戰(zhàn)略服務(wù)的目的確定績效管理的原則，如公平、公正、公開的三公原則。再者就是確定企業(yè)實現(xiàn)績效管理的策略。由于現(xiàn)代酒店之間的競爭很大程度上是服務(wù)效率的競爭，因此，績效管理在準確、精細管理的基礎(chǔ)上還要注意對于流程的梳理，即“流程再造”（BPR）。具體而言，流程再造需要經(jīng)歷三個階段：首先是辨別、描述酒店現(xiàn)有的流程體系，特別是管理和服務(wù)的核心流程。例如，某星級酒店，各級經(jīng)理之間的溝通協(xié)調(diào)流程，匯報下達命令程序等等。其次是對現(xiàn)有流程進行評估和診斷。酒店的服務(wù)的衡量標尺應(yīng)該是顧客為導向，因此現(xiàn)有流程是否合理就主要取決于客戶滿意度。當然，企業(yè)也可以參照內(nèi)部員工的滿意度，例如，他們對于目前的流程有什么正面和負面的評價，如果覺得哪點不好，是否有什么改進的建議等。最后，在評估完流程之后，企業(yè)就需要重新建構(gòu)流程體系。一般的流程變革原則是“ESIA”。即清除、簡化、整合以及自動化。詳細來說，就是先清除原流程中的非增值活動，將一些互相扯皮的環(huán)節(jié)進行重組，再通過對員工的授權(quán)，借助于先進的信息系統(tǒng)進行自動化處理。當然，機器處理的同時也需要人工的協(xié)助維護。

第三，績效考核指標設(shè)計。績效管理的戰(zhàn)略性部分是指標設(shè)計的依據(jù)。借鑒希爾頓酒店的做法，整個酒店的績效考核系統(tǒng)主要分為三個方面：性格評分、行為評分和結(jié)果評分。 

性格評分主要用于評價員工的個性，評分依據(jù)因素包括：對企業(yè)忠誠度、交流溝通能力、對主管的態(tài)度、團體工作能力、決策能力。評分基礎(chǔ)是個性，難以變更，建議企業(yè)更多地運用在招聘甄選環(huán)節(jié)。

行為評分是用來評價員工的行為而不是個性，如評估員工對客人的熱情程度、是否樂于幫助客人、接受客人的小費是否會致謝等。飯店運營中一般很強調(diào)員工對客人的行為，對其他員工的行為，這與員工的工作職責同樣重要，因此行為評分在飯店企業(yè)中會經(jīng)常用到。

結(jié)果評分則不同于上述兩個“過程性評分”，即使員工行為與公司標準不符，但由于其結(jié)果是客人的褒獎，因此在結(jié)果評分中他或她會得到高分。但結(jié)果評分系統(tǒng)也不是完美無缺的。決定使用哪一種評分方法是一個復雜的決策過程，有些情況下工作決定了評估系統(tǒng)的選擇，例如，對于廚師來說，適合于單獨使用結(jié)果評分。

解決了“評什么”這個問題之后，“誰來評”又該考慮。通常來說，企業(yè)會采取360度測評的方法。其中包括，主管評分，實際上，大多數(shù)企業(yè)的評估由主管進行，但是主管不了解員工，主管的年齡結(jié)構(gòu)會影響評價結(jié)果：年輕主管給分更高；同事也可以參與評價，這還有利于促進團隊合作；下級評價，酒店人員為基層員工，一般無下級；客戶評價，這對針對客戶導向的，以客戶對于服務(wù)的滿意度為準繩的酒店行業(yè)非常有效。