近日，一則關(guān)于外賣的差評糾紛在網(wǎng)上引起熱議。

根據(jù)多方媒體的報道了解到，當事人張女士在1月16日晚上9點左右通過外賣平臺訂購了一份果切，結(jié)果當騎手送餐時，多次聯(lián)系張女士，對方并未接通來電，騎手急于送其他外賣，將此單直接確定為交付。而張女士的解釋為自己因為一直在打電話。

隨后，張女士、騎手、商家三方進行溝通：

1、張女士要求騎手須將商品送達；

2、騎手表示多次聯(lián)系不上，溝通是否次日送達。并與商家聯(lián)系或?qū)⑸唐贩颠€，或愿意賠付訂單金額。

3、多方溝通后，商家同意為張女士重新配送；同時與騎手之間達成一致，可次日返還商品。

隨后張女士對該騎手打下了差評，該騎手認為自己受到委屈并被消費者欺騙，對此不能接受，情緒失控后上門威脅要求對方取消差評，最終被警方拘留10天。

據(jù)了解，騎手向消費者進行“勒索”是擔心因為差評而損失年終獎獎金。而事實是在次日，騎手向平臺申訴成功，并未被罰款。

原本已經(jīng)緩解的一次小糾紛，卻因一個差評，將事件推到一個極端的結(jié)果。

如今，風(fēng)波稍過，情緒稍緩。我們有必要秉持著理性的態(tài)度，認真審視這一風(fēng)波本身，以及它給我們帶來的行業(yè)啟迪。

民以食為天。

快節(jié)奏的生活下，外賣平臺的出現(xiàn)解決了現(xiàn)代人的一大痛點，讓我們的飲食生活變得更加方便。

然而在這一條產(chǎn)業(yè)鏈中，由于牽扯角色眾多，我們時常會看到騎手與用戶，或騎手與商家之間的摩擦矛盾，甚至在極端個例的情況下，會出現(xiàn)暴力沖突。

對于此類事件，大眾一開始的態(tài)度是就事論事，探討當事騎手的情緒控制，探討當事消費者的行徑是否無理，探討商家的口氣態(tài)度是否氣人。

但也有這樣一小撮“聰明人”，試圖堪破這道難題背后的“真相”。

引用石崇殺美人勸酒的故事，來解釋這是平臺對騎手的成本轉(zhuǎn)嫁。

騎手就是美人，消費者就是客人，石崇就是平臺。

客人不肯喝酒，不喝，石崇就要把美人殺掉。

消費者想給差評，給了，平臺就要把騎手“殺掉”（扣錢）。

這種簡單的類比看似有點道理，但稍微了解一下行業(yè)情況就知道，其實完全站不住腳。

石崇來這么一出的目的是基于純粹的權(quán)力意志，你也可以說是純粹的惡，他的目的就是逼迫客人喝酒臣服。

但商業(yè)世界中，平臺的最終目的還是提升服務(wù)。

否則平臺又何必設(shè)立“評價機制”這么麻煩呢？

直接不要做這個功能，還能省點研發(fā)費用不是？

除了邏輯上的謬誤，石崇殺美人的故事在實際行業(yè)環(huán)境中，其實也站不住腳。

我們前面所說的“殺掉”騎手，即默認了這樣一個事實：用戶只要一給差評，那么騎手那邊立馬就會面臨扣錢。

二者直接因果，一觸即發(fā)，干脆利落。

但在實際的行業(yè)運作中，率值考核機制已經(jīng)推行多年，考核維度也越來越綜合，差評并不等于直接扣錢。

考慮到騎手可能在訂單配送過程中遇到的突發(fā)或者異常情況，平臺并沒有采取逐單考核的方式，而是在一定服務(wù)周期內(nèi)，以率值的形式對騎手的服務(wù)質(zhì)量有個整體的評估。

所謂的差評，只是決定騎手收入的諸多因素中的其中一項。

在實際的薪水發(fā)放過程中，平臺評價體系是從多維度來考核騎手服務(wù)質(zhì)量。

在綜合考慮了履約完成率、出勤率、履約訂單難度系數(shù)、客戶好評率、用戶打賞情況之后，根據(jù)具體表現(xiàn)，進而在基礎(chǔ)工資的薪水上，拿到相應(yīng)的獎勵。

與此同時，平臺也保持著通暢的申訴通道。

當遇到非騎士責任造成的問題，比如客戶聯(lián)系不上、小區(qū)不讓進等，騎手都可以在騎士APP后臺和撥打客服熱線進行異常報備，可以提前規(guī)避類似大坑。

而就算差評已經(jīng)給出，如果騎士對于差評、罰單等有異議，均可以通過騎手APP后臺或客服熱線進行申訴，亦可反饋給配送經(jīng)理進行處理。

目前，主流平臺的申訴通過率達到60%以上。

此外，消費者給出的差評一直都是匿名展示的。

考慮到騎手可能會根據(jù)時間推測是哪一單，平臺還設(shè)置了在系統(tǒng)隨機時間后再展示差評。

騎手側(cè)僅能看到評價內(nèi)容，是無法查看到個人信息及訂單信息的。

說到底，差評還是對消費者權(quán)益的一種保護。

顧客作為服務(wù)的單方面接受方，在整個行業(yè)鏈條中處于極大弱勢。

而通過差評這一機制，消費者才獲得了巨大的牽制能力。

試想一下十年前小商販、出租車司機、售票員的態(tài)度，我們其實可以明顯感受到差評對整個社會服務(wù)質(zhì)量帶來的直接提高。

但無論如何，平臺方作為行業(yè)的頂層制度設(shè)計者，對于整個產(chǎn)業(yè)流程中存在的摩擦問題，是必須負直接責任的。

安全、效率、服務(wù)、性價比。

作為商業(yè)機構(gòu)，平臺必須在這幾個名詞上不斷向前推進，它們也為此作出了大量的努力和嘗試。

但唯結(jié)果論來看，可優(yōu)化的空間還有很多。平臺任重而道遠，需要更從用戶體驗為核心去改進、優(yōu)化。

但很快，由于直營的管理半徑、資金成本、市場規(guī)?；葐栴}，二者最終都逐漸變成了代理商機制。

直營和代理商的區(qū)別，其實就是順豐與四通一達的區(qū)別。

前者全局如臂使指，戰(zhàn)略協(xié)同性極高，但成本高居不下，效率和靈活度都差強人意。

而后者則完全相反。

代理商機制下，最突出問題就是外賣平臺對代理商約束力不夠，戰(zhàn)略協(xié)同性小。

前文我們提到，平臺一般會對代理商下一個率值要求，整體看超時率、差評率，不是逐單處罰。

然而在具體執(zhí)行的過程中，某些代理商基于自身的經(jīng)營理念，很有可能就搞一個提前量，進行過渡執(zhí)行。

而在代理商與自身站點的溝通過程中，更是會出現(xiàn)溝通、執(zhí)行不到位的情況，用一種簡單粗暴的方式，讓“率值機制”最終變成了大家網(wǎng)上?？匆姷模衬瞅T手吐槽一個超時罰款50元，一個差評罰款200元這樣的內(nèi)容。

站在代理商的角度來考慮問題，大家無非就是怕麻煩。

我自身的經(jīng)營問題還忙不過來，平臺的企業(yè)形象，行業(yè)的持久發(fā)展，騎手的穩(wěn)定待遇等宏大問題，往往聽了也是左耳朵進，右耳朵出。

而當前職業(yè)環(huán)境下，騎手這個行業(yè)也隨之變得流動性極大。

那么在具體執(zhí)行起來，比如要求好評率98%以上，但是某個騎手跑兩天不跑了，一個月可能才跑了二十單。

如果直接乘以率值的話，他的收入會大打折扣。倒不如一單一扣來得干脆。

平臺盡力了，騎手沒有錯，代理商也有自己的難處。

似乎很難歸咎于某一方，那么是否可以通過機制和科技手段做些改變？

一線城市的同學(xué)或許沒有感覺，但在我老家，北方的某個四線小城里，十年前，每天街上都有那么一群街溜子。

到處流竄，在街上成群結(jié)隊的走。

現(xiàn)在，混混少了，騎個電驢到處竄的小哥多了起來。

據(jù)了解，他們一個月薪水差不多能穩(wěn)定在七八千左右，多的時候能到一萬塊，在我們那樣的地方，已經(jīng)是非常豐厚的薪資了。

這是外賣、快遞等行業(yè)的發(fā)展，為整個社會帶來的貢獻。

然而，就因為前文所說的流動率問題，很多人都是干上幾個月，拿到現(xiàn)錢就辭職了。

或者說錢花完了，出來跑個外賣，賺幾千塊再瀟灑一兩個月，然后周而復(fù)始。

儼然一群放大版的“三和大神”。

在這樣的背景下，有一部分騎手是打心底不在乎這份工作的，你敢給我差評，那我就很容易做出一些過激的行為。

事實上，外賣行當中屢禁不止的沖突主要來源于三方面。

消費者方面，平臺作為商業(yè)機構(gòu)，必須最大限度去保障消費者的合法權(quán)益。

但另一邊，我們也必須承認有些無底線、無理撒潑的消費者的存在，輕則讓騎手幫忙扔垃圾，重則不接電話給差評甚至勒索“薅羊毛”等。

騎手方面，作為外賣商業(yè)的重要一環(huán)，卻始終游離于整個系統(tǒng)邊緣地帶，使得該團體極度缺乏歸屬感和穩(wěn)定性，進而造成在沖突發(fā)生時會更傾向于選擇激進行為。

而這一切，歸根結(jié)底都需要具有頂層設(shè)計能力的平臺方去探索解決。

比如如何把消費者的權(quán)力“關(guān)進籠子里”？

在沖突發(fā)生后，平臺如何能核實具體過程？

是否要引入錄音錄像？

如何在這一基礎(chǔ)上實現(xiàn)隱私保護？

這一系列問題，都是整個行業(yè)需要進一步探索解決的挑戰(zhàn)。

而騎手方面，如何加強組織認同感？

文化宣傳上，是否高層要頻繁出面，宣稱兄弟情誼？

工作體量上，是否要設(shè)置最高接單量級，杜絕騎手的疲勞駕駛？

社會活動上，是否要定期組織員工聯(lián)誼，籃球賽，相親會，安全培訓(xùn)講座會？

人文關(guān)懷上，是否要為全體員工繳納意外保險，給予人與人之間的尊重關(guān)懷？

更進一步，是否要從代理商模式過渡升級，進入直營模式，借助AI超腦等科技技術(shù)，挑戰(zhàn)百萬人體量的勞動密集型企業(yè)管理？

于外，這是社會責任的擔當體現(xiàn)。

于內(nèi)，這是對競爭對手和入局者的行業(yè)壁壘。

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