某地產(chǎn)A公司的一個項目公司，在今年年初制定了年度銷售目標(biāo)，5個月內(nèi)，每個月均沒有完成對應(yīng)的銷售目標(biāo)。考慮到多方面因素，該項目公司在年中考核時，不得不調(diào)整了銷售目標(biāo)。糟糕的是，在新修訂的銷售目標(biāo)公布后，相關(guān)部門考核指標(biāo)依然不達標(biāo)。根據(jù)該地產(chǎn)公司的績效考核制度，績效考核連續(xù)兩個月不合格即清零，銷售團隊面臨人員流失的重大風(fēng)險。

就一般情況來看，業(yè)內(nèi)對這樣的情況主要有兩種處理思路：

A：“打鈴要交卷，指標(biāo)要實現(xiàn)，所有利他之心建設(shè)、運營、管理與經(jīng)濟指標(biāo)考核要取舍?！?/span>

B：“目標(biāo)制定的時候，沒有什么強者，就是按照常規(guī)的績效考核制度去執(zhí)行。目標(biāo)沒有完成，那么整個項目公司的績效考核成績就很低，團隊就會不穩(wěn)定?！?/span>

眾所周知，今年房地產(chǎn)市場僅有短暫的“小陽春”，3月以后，全國加碼調(diào)控，多城市接連收緊公積金貸款，更有強化限售的。2019年前5個月的住宅銷售面積累計增速都在5%以下，且單個城市的市場分化、板塊分化趨勢更是越發(fā)明顯。A公司的困境就與這一時期的城市分化、氣溫驟變與自身運營的彈性欠缺等密不可分。面臨類似局面的企業(yè)并不在少數(shù)，波段市場的坑更是避之不及，您說，這績效目標(biāo)該怎么定？

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的逐步完善，很多企業(yè)都開始實行績效考核制度，與員工的薪酬掛鉤。公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個人薪酬之間，由此建立了重要聯(lián)系。作為績效管理的核心指標(biāo)KPI構(gòu)成設(shè)計，也成為了各公司管理制度建設(shè)的必經(jīng)環(huán)節(jié)。做好KPI的設(shè)置與員工的薪酬，才能更好地穩(wěn)定公司團隊。

筆者結(jié)合自己服務(wù)的多家房企咨詢工作實戰(zhàn)經(jīng)歷，結(jié)合當(dāng)前情勢，對績效考核的KPI設(shè)計問題，展開幾點總結(jié)思考：

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI設(shè)置初衷是讓部門負責(zé)人明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

因此，建立明確、切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量各部門工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。

KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

筆者正在做的某房地產(chǎn)中小企業(yè)的績效制度KPI設(shè)置中，結(jié)合該企業(yè)的特點和實際需求，KPI按照主要經(jīng)營指標(biāo)，關(guān)鍵任務(wù)計劃，日常工作考核進行了設(shè)置，并按照職能部門和技術(shù)部門兩條線進行不同比例的安排。基于該企業(yè)的特點，績效管理由董事長牽頭，并形成由人力行政部、運營管理部組成的績效管理組織。

基于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對KPI的提取要素進行分解。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解工作一般按以下順序進行：

（1）企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；

（2）由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)；將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

部門級KPI指標(biāo)的提取則可從流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取，如：

評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

（1）季度初，部門負責(zé)人根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

（2）根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實到具體責(zé)任人，部門負責(zé)人與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進行溝通，在目標(biāo)上達成共識。

（3）目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門負責(zé)人與執(zhí)行責(zé)任人進行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時部門負責(zé)人也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

（4）在季度工作總結(jié)時，部門負責(zé)人及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標(biāo)達成所做的工作進行總結(jié)，部門負責(zé)人通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

（5）在進行績效改進考核時，部門負責(zé)人與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中部門負責(zé)人所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標(biāo)及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

（6）一般來說，對部門負責(zé)人的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

以上，與大家探討一二。市場無恒態(tài)，能者有恒心，咱們辦法總比問題多。