在績(jī)效管理理論的發(fā)展進(jìn)程中，先后涌現(xiàn)了多種思想與工具，每種思想在當(dāng)時(shí)的背景下都具有廣泛的影響力。

同時(shí)，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時(shí)期的企業(yè)。

因此，根據(jù)每個(gè)企業(yè)當(dāng)下的狀態(tài)，對(duì)應(yīng)每種績(jī)效管理工具的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。

KPI

KPI是英文（Key Performance Indicator）的簡(jiǎn)稱，其理論基礎(chǔ)是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八原理，關(guān)鍵少數(shù)百分之二十決定不重要的百分之八十，也就是抓關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，抓主要矛盾。

KPI實(shí)際上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的一種提煉和歸納，然后把這種戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化為可量化或者行為化的一套指標(biāo)體系。

所以，KPI是事先確定和認(rèn)可的、可量化的、能夠反映目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度的一種重要的考核指標(biāo)體系。

但KPI不重視過程把控，不重視內(nèi)部協(xié)同，也不重視長(zhǎng)期組織能力培育，會(huì)引發(fā)“短期主義”和“唯財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)論”。

所謂績(jī)效主義毀了索尼，就是指索尼在上世紀(jì)九十年代中期引進(jìn)KPI為中心的定量化考核體系，破壞了索尼長(zhǎng)期價(jià)值主義與團(tuán)隊(duì)主動(dòng)協(xié)同合作的文化。

因此，企業(yè)應(yīng)用PKI時(shí)，需要配套其他手段來彌補(bǔ)KPI的偏執(zhí)與不足。

平衡計(jì)分卡

綜合平衡計(jì)分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭（Robert S. Kaplan）與諾頓（David P. Norton）于1992年提出的。

平衡計(jì)分卡最初是提出了一套能夠讓高層管理者快速全面考察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。它主張從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡(jiǎn)單、一致的方法，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績(jī)效水平。

平衡計(jì)分卡比較適合規(guī)模較大的、相對(duì)成熟的企業(yè)，尤其是企業(yè)度過了一次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，要追求可持續(xù)發(fā)展，要追求長(zhǎng)期跟短期的平衡，財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效的平衡，企業(yè)內(nèi)外的平衡時(shí)，平衡計(jì)分卡為企業(yè)家及高層提供了一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績(jī)效思維框架。

但企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)是，不平衡是絕對(duì)的，平衡是相對(duì)的，所以就績(jī)效考核和管理而言，建議大家用平衡計(jì)分卡的思維框架，考的還是KPI。

OKR

OKR，1999年由英特爾公司開始使用，隨后風(fēng)靡全球，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司、高科技企業(yè)如Google、甲骨文、領(lǐng)英、今日頭條、百度都用OKR替代KPI。

OKR是“Objectives and Key Results”的簡(jiǎn)稱，O就是objective，即目標(biāo)，KR就是key result即關(guān)鍵成果。

OKR的關(guān)鍵步驟包括建立目標(biāo)、確定目標(biāo)關(guān)鍵成果、目標(biāo)及成果的層級(jí)分解、組織成員認(rèn)領(lǐng)關(guān)鍵目標(biāo)、確定目標(biāo)工作開展計(jì)劃、OKR溝通反饋、OKR評(píng)價(jià)、設(shè)定新的OKR。

所以，本質(zhì)上OKR并不是一種全新的績(jī)效考核與方法體系，而是一套定義和追蹤目標(biāo)完成情況的管理工具和方法，最大的價(jià)值在于信息透明、激發(fā)潛能、過程動(dòng)態(tài)調(diào)整、全員參與和目標(biāo)對(duì)齊。

不過，不是所有的企業(yè)都適合OKR管理方式。創(chuàng)新性、不確定性、爆發(fā)性強(qiáng)的企業(yè)，適合OKR，其他傳統(tǒng)的、穩(wěn)定的、勻速成長(zhǎng)的企業(yè)，還是要平衡計(jì)分卡與KPI進(jìn)行結(jié)合。

這就需要“薪酬”的手段來配合績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)。績(jī)效考核達(dá)成，予以“獎(jiǎng)金”正向刺激，員工可以進(jìn)一步提升工作動(dòng)力；績(jī)效考核未達(dá)成，予以“獎(jiǎng)金”負(fù)向刺激，員工知恥后勇，后續(xù)也可以進(jìn)一步提升工作動(dòng)力。

EVA

EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟(jì)增加值，是由美國思騰思特管理咨詢公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世紀(jì)80年代提出的。

其基本概念是投資回報(bào)超過資本成本的那部分剩余收益，才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所創(chuàng)造的收益。

EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的地方在于它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營(yíng)治理水平。

能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價(jià)值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。

EVA特別適合輕資產(chǎn)及人力資本密集型的企業(yè),有利于推行利潤(rùn)分享機(jī)制的企業(yè)。

EVA本質(zhì)是增值績(jī)效的衡量和人力資本價(jià)值創(chuàng)造力的衡量，所以在人力資本為核心的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)代，EVA是一種有效的績(jī)效管理模式。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），就是對(duì)標(biāo)行業(yè)中最優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)，把它們的績(jī)效作為企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的參照標(biāo)準(zhǔn)。

通過比較本企業(yè)的績(jī)效和行業(yè)里面最優(yōu)秀的企業(yè)之間的差距，然后研究這些優(yōu)秀企業(yè)為什么能創(chuàng)造高績(jī)效，它們有哪些最優(yōu)實(shí)踐，然后去學(xué)習(xí)它，去模仿它，并最終超越標(biāo)桿。

在學(xué)習(xí)模仿的基礎(chǔ)上去改進(jìn)、去超越、去創(chuàng)新。這種方法特別適合在行業(yè)里面處于二流三流的企業(yè)，向一流企業(yè)去對(duì)標(biāo)對(duì)齊。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的差異：

企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異；

企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異；

企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)、資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)；

產(chǎn)品特定及生產(chǎn)過程的差異；

經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異等。

360度評(píng)價(jià)

360度評(píng)估反饋（360 Degree Feedback），是一種行為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方法，早在二戰(zhàn)時(shí)期就開始應(yīng)用于士兵的戰(zhàn)斗力評(píng)估與選拔。20世紀(jì)50年代逐漸被應(yīng)用于管理者的選拔與能力發(fā)展中。

為實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)信息的客觀、全面、可靠，360度評(píng)估反饋的來源包括三個(gè)層次：周邊反饋，包括上級(jí)、同事、下級(jí)、內(nèi)外部客戶；組織反饋，正式任務(wù)環(huán)境下的團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)；自我反饋。

通過對(duì)被評(píng)價(jià)者全方位、多維度的評(píng)估，將結(jié)果反饋給員工后，幫助員工了解自身在哪些績(jī)效維度存在不足，以開發(fā)員工潛能，塑造員工行為，提高工作績(jī)效。

在操作時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：

評(píng)價(jià)維度要明確。無論是主動(dòng)性、責(zé)任心，還是溝通能力與內(nèi)部協(xié)同，評(píng)價(jià)的維度要明確，維度也配套對(duì)應(yīng)的行為錨定方式；

評(píng)價(jià)方式要民主。上下左右內(nèi)外，領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)下屬的主動(dòng)性和責(zé)任心進(jìn)行評(píng)價(jià)，下屬也可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)；

評(píng)價(jià)權(quán)重要有所差異。不同維度的權(quán)重應(yīng)有所差異，不同評(píng)價(jià)主體的權(quán)重也應(yīng)有所差異；

長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)聯(lián)度強(qiáng)，短期績(jī)效關(guān)聯(lián)度弱。態(tài)度及行為類評(píng)價(jià)，主要看長(zhǎng)期表現(xiàn)和長(zhǎng)期發(fā)展，當(dāng)年的年度綜合得分占比，不宜超過15%。

全面認(rèn)可評(píng)價(jià)與積分制

全面認(rèn)可評(píng)價(jià)，是針對(duì)員工在組織中表現(xiàn)出的80%的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)并認(rèn)可。

凡是員工表現(xiàn)出績(jī)效提升、標(biāo)桿行為、組織忠誠、自我成長(zhǎng)與發(fā)展、客戶忠誠等維度的組織公民行為，都給予一定積分，積分累計(jì)到一定額度，可以在認(rèn)可商城中進(jìn)行消費(fèi)。

全面認(rèn)可評(píng)價(jià)和積分制管理，適合現(xiàn)在的90后員工。他們希望更多地對(duì)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)、進(jìn)行認(rèn)可，而且評(píng)價(jià)完了以后，不一定要給多少獎(jiǎng)金、工資，只要給積分即可，以精神鼓勵(lì)為主。

還可以跟OKR相配合，對(duì)工作行為、工作成果及時(shí)予以認(rèn)可，然后給積分，形成積分池和獎(jiǎng)金池，既做到及時(shí)評(píng)價(jià)、無時(shí)不在的評(píng)價(jià)，同時(shí)又做到及時(shí)激勵(lì)。

流程績(jī)效

從企業(yè)價(jià)值鏈及運(yùn)營(yíng)的角度來看，企業(yè)內(nèi)部中的流程不再是簡(jiǎn)單的一組輸入輸出轉(zhuǎn)化的活動(dòng)，而是成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值流動(dòng)、獲得利潤(rùn)的一系列價(jià)值活動(dòng)的集合。

也就是說企業(yè)通過科研設(shè)計(jì)、物資采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到市場(chǎng)營(yíng)銷等一系列價(jià)值活動(dòng)，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，從而創(chuàng)造出有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。

流程是企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的依據(jù)和指導(dǎo)，是企業(yè)高績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是員工行為的軌跡。流程既是企業(yè)的重要數(shù)據(jù)，就如時(shí)間、成本一樣，也是企業(yè)的重要資源和資本。

流程有六個(gè)要素構(gòu)成，流程的輸入資源、流程中的若干活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。體現(xiàn)出流程的兩個(gè)重要特點(diǎn)：一是面向客戶，包括組織外部和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)的既有邊界。

流程績(jī)效考核對(duì)象可以擴(kuò)展到組織內(nèi)部每個(gè)人，但是對(duì)于組織層次較多的企業(yè)，過分強(qiáng)調(diào)每個(gè)職位職責(zé)，反而削弱下屬員工的積極性和主動(dòng)性，這種情況下流程考核就不是一個(gè)好方法了。

項(xiàng)目績(jī)效

項(xiàng)目管理概念最早在美國產(chǎn)生，是20世紀(jì)50年代末期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法。

1957年，美國杜邦公司用這種方法進(jìn)行設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由原來的125小時(shí)銳減為78小時(shí)；1958年，美國人運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)，一舉使北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)周期縮短整整兩年。

60年代以來，項(xiàng)目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、建筑工程、制造、財(cái)務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并且范圍還在不斷地拓展。

以項(xiàng)目為中心不僅僅是業(yè)務(wù)前端項(xiàng)目形式的運(yùn)作，而且包括為項(xiàng)目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)，涉及公司內(nèi)部人、流程、知識(shí)和戰(zhàn)略等多個(gè)維度。

在重大項(xiàng)目開始前，定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)并且就這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見是必不可少的。定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)可以采取多種方法：

按照商業(yè)目標(biāo)（或目的）確定的知識(shí)體系；

按照需求（一般指技術(shù)或性能的要求）；

按照關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors）或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators）。

戰(zhàn)略績(jī)效管理

戰(zhàn)略性績(jī)效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通分解、績(jī)效指標(biāo)的選擇與確定、績(jī)效承諾與評(píng)價(jià)為主要內(nèi)容，以推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地為核心目標(biāo)的績(jī)效管理機(jī)制與制度管理體系。

從某種意義上說，前面所講到的KPI和平衡計(jì)分卡也屬于戰(zhàn)略性績(jī)效管理的經(jīng)典工具。此外華為的BEM戰(zhàn)略績(jī)效執(zhí)行力模型及寧高寧創(chuàng)立的6S戰(zhàn)略績(jī)效模型，也是有效的工具和方法。

績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)的有效工具，無論是華為的BEM績(jī)效管理體系還是華潤(rùn)的6S績(jī)效管理體系，起點(diǎn)都是從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，通過集團(tuán)層面的目標(biāo)確定，分解到事業(yè)部/分子公司層面的績(jī)效目標(biāo)，從事業(yè)部/分子公司層面的績(jī)效目標(biāo)分解到部門層面的績(jī)效目標(biāo)，再細(xì)分至個(gè)人層面的績(jī)效目標(biāo)。

在實(shí)踐應(yīng)用中，各種方法是可以綜合應(yīng)用的，你中有我，我中有你，平衡計(jì)分卡中有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，EVA及標(biāo)桿法也可借鑒平衡計(jì)分卡的四維度框架，戰(zhàn)略績(jī)效管理本身也包含了KPI和平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理工具。

HR可以依據(jù)發(fā)展階段、所處產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)模式的不同進(jìn)行個(gè)性化靈活選擇，綜合應(yīng)用。