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每個(gè)人都有盲點(diǎn)，盲點(diǎn)泛指我們留意不到的地方，就好像駕車時(shí)無法從后視鏡看見的區(qū)域及角度一樣，會(huì)潛藏著意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)個(gè)人產(chǎn)生盲點(diǎn)時(shí)，就無法看清事實(shí)的真象；當(dāng)團(tuán)體產(chǎn)生盲點(diǎn)時(shí)，就會(huì)存在偏見，錯(cuò)失人才及機(jī)會(huì)。因此如何避免盲點(diǎn)，擁有全方位的思維及視野，對(duì)個(gè)人成長及團(tuán)體發(fā)展而言都很重要。
本文3大重點(diǎn)：1. 避免「確認(rèn)偏差」要了解事情全貎后才下結(jié)論。2. 檢查「后見之明」的方法是寫日記。3. 克服「集體思考」從找人開始。 要了解個(gè)人認(rèn)知上的盲點(diǎn)，可以先了解個(gè)人視覺上盲點(diǎn)，因?yàn)樗鼈兊母拍钕嗤?/p> 當(dāng)光進(jìn)入我們的瞳孔并照射到視網(wǎng)膜上時(shí)，視網(wǎng)膜內(nèi)的「光感受器」會(huì)解釋光的信息并傳遞到大腦，于是我們看見了事物。 但視網(wǎng)膜上有一個(gè)小區(qū)域并沒有「光感受器」，于是形成盲點(diǎn)，理論上我們會(huì)看到一小片黑點(diǎn)，但事實(shí)不然。因?yàn)槲覀兊拇竽X會(huì)估計(jì)缺失的斑點(diǎn)，并評(píng)估我們的周圍環(huán)境，然后將其投射到盲點(diǎn)，因此我們看到的事物感覺上仍是完整的景象。 (圖片來源：personalexcellence ) 藍(lán)色圓圈處即是視覺盲點(diǎn) 個(gè)人認(rèn)知上的盲點(diǎn)也是一樣，存在著我們未意識(shí)到的事物，但我們卻看不出來。例如與我們不同的特征、行為、信仰、態(tài)度、習(xí)慣、感受、思想及價(jià)值觀等。如果我們不喜歡傲慢的人，直覺反應(yīng)是他們讓人感到不舒服，但其實(shí)是他們看待事物的方式與我們不同。但由于大家都是由自己的視角看待事物，因此無法立即察覺到彼此的盲點(diǎn)。 這就是為何不同政黨間的支持者對(duì)于什么是事實(shí)和真相，存在著那么大的差距，又為何自己總是覺得比他人更有道理的原因。所以如果能了解自我盲點(diǎn)，等于是認(rèn)識(shí)了未知事物，提升了自我意識(shí)，也代表了個(gè)人成長。 哈佛商業(yè)評(píng)論(HBR)在2013年10月的文章中有提到3種常見的盲點(diǎn)，以及克服它們的技巧。 1. 避免「確認(rèn)偏差」要了解事情全貎后才下結(jié)論 第一種盲點(diǎn)稱為「確認(rèn)偏差(Confirmation Bias)」，意指我們?cè)诮邮招掠嵪r(shí)，會(huì)接受與我們理念一致的信息，并貶抑或忽略與我們理念不一致的信息。例如你覺得法國人很魯莽，便會(huì)在造訪巴黎時(shí)找到例子證明你的觀點(diǎn)。即使在途中你有遇到友善及樂于助人的法國人，你也會(huì)認(rèn)為只是例外而忽略。 「確認(rèn)偏差」會(huì)蔓延到我們做出的每項(xiàng)決策，包括員工績效評(píng)估、主要的采購，以及管理行動(dòng)等。對(duì)于投資人而言，「確認(rèn)偏差」更是危險(xiǎn)。例如，一旦投資人喜歡某家公司，便會(huì)將此公司的負(fù)面訊息視為不相關(guān)或不正確，即使股票一直下跌，仍會(huì)長抱不放。他們會(huì)將該公司所有新聞以正面解讀，甚至尋找支持該公司仍是良好投資標(biāo)的之信息。 (圖片來源：isaiahhankel.com ) 「華倫巴菲特(Warren Buffett)」是史上最成功的投資人，原因之一是他沒有我們常見的情緒及偏見。大家可能會(huì)認(rèn)為巴菲特能冷靜做出決定，是由于他大腦的某些特征使他比我們更加理性，但其實(shí)巴菲特還應(yīng)用了特殊方法來防止「認(rèn)知偏差」影響他的決定。 巴菲特說：「人類最擅長的，是解釋所有新的信息，以便他們先前的結(jié)論保持不變?！篂榱吮苊狻复_認(rèn)偏見」，巴菲特會(huì)坦誠自己的缺點(diǎn)，承認(rèn)即使是他作的決定，也可能會(huì)受到偏見的影響，而且他不會(huì)忽視與自己信念相反的觀點(diǎn)。 例如有一年在奧馬哈市(Omaha)舉行的波克夏·海瑟威(Berkshire Hathaway)年會(huì)上，巴菲特邀請(qǐng)了對(duì)沖基金交易員道格·卡斯(Doug Kass)參加?？ㄋ归L期批評(píng)巴菲特與他的投資風(fēng)格，并且賣空波克夏·海瑟威的股票。但巴菲特認(rèn)為邀請(qǐng)卡斯來參加能為年會(huì)增添樂趣，也是個(gè)接納不同觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。 巴菲特也學(xué)習(xí)生物學(xué)家「查爾斯·達(dá)爾文 (Charles Darwin)」的策略。達(dá)爾文曾說堅(jiān)持自己的信仰是人類的自然傾向，所以為了避免盲點(diǎn)，達(dá)爾文會(huì)在遇到與他的信念相矛盾的事情時(shí)，強(qiáng)迫自己在30分鐘內(nèi)寫下新的發(fā)現(xiàn)，不然他的思想就會(huì)拒絕這個(gè)相反信息，就像身體會(huì)排斥外來的移植一樣。 所以我們可以做兩件事來避免在投資、投票和其他主題上做出錯(cuò)誤決定。第一要意識(shí)到「確認(rèn)偏見」的危險(xiǎn)，承認(rèn)我們的判斷可能會(huì)被它影響，并積極尋找及理解與我們信念不同的信息。第二是閱讀與我們不同信念方的意見，或與他們交談，傾聽他們的理由，合理評(píng)估所有信息，而不急于辯護(hù)自己的觀點(diǎn)。 (圖片來源：windermerewealth.com ) 2. 檢查「后見之明」的方法是寫日記 第二種盲點(diǎn)稱為「后見之明(Hindsight Bias)」，是指在我們生活過程中，我們會(huì)保存記憶，但多數(shù)人往往偏向選擇性的回憶。于是，我們會(huì)從記憶中挑選我們喜歡的證據(jù)，然后去解釋已發(fā)生的事情。 每個(gè)人都有自己的一套理論、心理模型和分析架構(gòu)。但「后見之明」會(huì)削弱我們得出正確結(jié)論的能力，讓我們陷入「事后諸葛」，對(duì)當(dāng)時(shí)復(fù)雜的情況在事后做出過于簡單的結(jié)論。 例如微軟的比爾蓋茲、臉書的馬克祖克柏、戴爾電腦的麥可戴爾，以及甲骨文的賴瑞文利森等人，都是從名校輟學(xué)然后創(chuàng)業(yè)成功的好例子。當(dāng)初他們放棄學(xué)業(yè)的決定在事后都證明是對(duì)的，于是有「后見之明」的人便會(huì)簡單下結(jié)論說，從名校輟學(xué)創(chuàng)辦科技業(yè)的決定有多睿智。 但其實(shí)蓋茲說當(dāng)初他只是怕別人會(huì)捷足先登才選擇輟學(xué)，而且他的父母對(duì)他的決定很擔(dān)心，另外祖克柏更是只花了5分鐘就決定輟學(xué)。但因?yàn)樗麄冏詈蟮慕Y(jié)果是好的，因此「后見之明」高估了他們當(dāng)初所做的決策品質(zhì)。如果有學(xué)生因此相信了這樣的結(jié)論起而效尤，應(yīng)該會(huì)讓許多學(xué)校及家長緊張；且萬一事后創(chuàng)業(yè)不成，也會(huì)造成許多遺憾吧！ 另一種情況是結(jié)局未盡理想，則會(huì)讓「后見之明」低估了當(dāng)初所做的決策品質(zhì)。例如蘋果電腦當(dāng)初創(chuàng)立的時(shí)候有三位創(chuàng)辦人，其中喬布斯及沃茲尼亞克都成了億萬富翁，只有共同創(chuàng)辦人隆納韋恩與財(cái)神無緣，后來靠著社會(huì)救濟(jì)金過活。因?yàn)轫f恩在蘋果成立11天后，就將他手上的蘋果股票以800美元賣掉了。如果他當(dāng)初沒賣的話，手上的持股將價(jià)值高達(dá)220億美元。 因此「后見之明」的人便會(huì)嘲笑韋恩當(dāng)初賣掉蘋果股票的決定，認(rèn)為他太不聰明了。但其實(shí)沃茲尼亞克曾在自傳中形容韋恩的頭腦比他和喬布斯都靈光，蘋果的原始商標(biāo)及作業(yè)手冊(cè)許多都是出自韋恩之手。但因?yàn)轫f恩有過創(chuàng)業(yè)失敗負(fù)債的經(jīng)驗(yàn)，而且年紀(jì)比喬布斯及沃茲尼亞克兩人都大一截。他自認(rèn)沒有再次失敗的本錢，才會(huì)在蘋果成立后馬上獲利了結(jié)。韋恩依據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)及判斷，做了當(dāng)時(shí)他認(rèn)為最明智的決定。只是因?yàn)榻Y(jié)局未盡理想，所以才會(huì)被「后見之明」的人認(rèn)為是最糟糕的決定。 至于檢查是否為「后見之明」的方法則是寫日記，將重要的會(huì)議做成會(huì)議紀(jì)錄，事后再來比較與你的記憶有什么差距。 例如HBR文章作者有個(gè)朋友在美國華盛頓國會(huì)山莊家中舉辦晚宴款待政商名流，宴會(huì)中他會(huì)請(qǐng)賓客們?cè)谝粡埣埳蠈懴滤麄儗?duì)政治、商業(yè)和全球大事的預(yù)測(cè)。然后他將這些紙塞進(jìn)一個(gè)抽屜里，讓它們放一年左右，再將它們拿出來，一邊閱讀，一邊享用咖啡和甜點(diǎn)。這雖然很有趣，但令人沮喪的是，這些人沒有預(yù)測(cè)到任何事情(盡管事后他們聲稱有)。 (圖片來源：amazon.co.uk ) 3. 克服「集體思考」從找人開始 第三種盲點(diǎn)稱為「集體思考」，意指團(tuán)體由同一類型的人所主導(dǎo)，缺乏多樣性，大家的觀點(diǎn)看法都一致，形成非常緊密結(jié)合的文化，創(chuàng)造出「一呼百諾」的環(huán)境，結(jié)果卻扼殺了獨(dú)立思想，讓其他不同類型的人覺得無法融入。 以女性為主的投資平臺(tái)Ellevest創(chuàng)辦人Sallie Krawcheck，就是個(gè)從小處在「集體思考」環(huán)境中的受害者。但也因?yàn)榻?jīng)歷了這些考驗(yàn)，讓她日后成為職場(chǎng)上不向「集體思考」屈服的斗士。 Sallie七年級(jí)時(shí)在南卡羅來納州(South Carolina)查爾斯頓(Charleston)的一所女子學(xué)校就讀。學(xué)校的管理嚴(yán)格，學(xué)風(fēng)保守，Sallie的舉止被視為異類。她周圍的同學(xué)竭盡所能的去排擠她，糾正她，讓她每天都獨(dú)自吃午飯，覺得很孤單。Sallie那時(shí)成績退步很多，通常是最后一名或二名，但她每天仍回到學(xué)校面對(duì)。 Sallie大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入華爾街的投資銀行，再次經(jīng)歷了「集體思考」主導(dǎo)的環(huán)境。 傳統(tǒng)上華爾街是由男性把持，大部分的交易員及基金經(jīng)理人均由男性擔(dān)任，Sallie所任職的「所羅門兄弟公司(Salomon Brothers) 」更是男性主義的大本營。但她常說：「和七年級(jí)時(shí)相比，華爾街不會(huì)讓我覺得更慘?！?/p> (圖片來源：crainsnewyork.com ) Sallie在「所羅門」奮斗了三年，然后進(jìn)入商學(xué)院進(jìn)修，并在時(shí)代雜志實(shí)習(xí)。她本來打算從事夢(mèng)寐以求的新聞事業(yè)，但時(shí)代雜志沒有給她正職，于是她又回到華爾街，在資產(chǎn)管理公司「伯恩斯坦(Bernstein)」擔(dān)任財(cái)務(wù)分析師。 Sallie發(fā)表的第一篇研究報(bào)告是負(fù)面的，意指建議投資者避開她正在分析的公司。她的標(biāo)題是「哇，保險(xiǎn)公司American General快倒了」。但其他所有分析師對(duì)這家公司的分析都是正面的，所以Sallie的老板叫她不要發(fā)表，因?yàn)闆]有人會(huì)站在她這邊，讓「說實(shí)話」成為「集體思維」下的犠牲品。 Sallie知道如果發(fā)表自己的分析一定會(huì)被圍剿，但她非常確定這家保險(xiǎn)公司正在制造信用惡化的次級(jí)貸款(Subprime Loan)，所以如果不發(fā)表，她會(huì)被自己良心譴責(zé)。所以她發(fā)表了，并打算接受各方譴責(zé)。 但兩個(gè)月后發(fā)生全球金融危機(jī)，American General倒了，Sallie是第一個(gè)發(fā)出警報(bào)的人。她沒有被譴責(zé)，反而成為英雄，很快成為伯恩斯坦的頂級(jí)分析師，并在五年內(nèi)升到研究主任。而這時(shí)她才有能力處理一個(gè)她成為分析師以來，一直困擾著她的問題。 長久以來，華爾街的分析師一直是為兩組立場(chǎng)不同的客戶進(jìn)行投資建議。這表示投資銀行會(huì)建議他們的客戶做一件事，然后轉(zhuǎn)而提供相反的建議給另一個(gè)客戶。因此如果給一組客人的建議是好的，給另一組客人的建議就是壞的。其中的利益沖突顯而易見，但每個(gè)人對(duì)此卻都視而不見。這對(duì)Sallie和任何高誠信的人來說都是無法容忍的。 于是Sallie選擇退出投資建議的業(yè)務(wù)，放棄了數(shù)百萬美元的收入，遣散了分析師。結(jié)果幾個(gè)月后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，納斯達(dá)克(NASDAQ)股市崩盤，其他人都受到?jīng)_擊，只有Sallie他們毫發(fā)未傷。她說明了面對(duì)不合理的現(xiàn)象，不要害怕退出，不要害怕獨(dú)排眾議可能會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難，因?yàn)槭聦?shí)上會(huì)導(dǎo)致成功。 (圖片來源：youtube.com ) Sallie所展示的誠信使她在華爾街的單一文化中脫穎而出，她繼續(xù)在花旗和美林擔(dān)任要職，并且被「財(cái)富(Fortune)」雜志稱為是華爾街最后一位誠實(shí)的分析師。但華爾街對(duì)女性的偏見及盲點(diǎn)，讓他們忽略了7兆美元的女性理財(cái)市場(chǎng)。于是Sallie想要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)與現(xiàn)存男性為主完全不同的投資產(chǎn)品，她最終選擇自行創(chuàng)業(yè)，成立了一個(gè)專門針對(duì)女性的投資平臺(tái)Ellevest (「Elle「是法文「她」的意思)。 Sallie想要克服「集體思考」的盲點(diǎn)，不希望她的公司存在華爾街的單一文化與集體思維。于是她從招聘人員開始，尋找具有認(rèn)知多樣性，能分享基本價(jià)值觀和目標(biāo)，又能獨(dú)立堅(jiān)決表達(dá)他們想法的人。 為了避免盲點(diǎn)，首先Sallie要尋找一個(gè)與她完全不同的聯(lián)合創(chuàng)辦人。她認(rèn)為與聯(lián)合創(chuàng)辦人間存在差異，能在整個(gè)組織中灌輸多樣性的種子。所以如果她有遠(yuǎn)見，這個(gè)人就要?jiǎng)?wù)實(shí)；如果她主外，這個(gè)人就要主內(nèi)；如果她知道財(cái)務(wù)，這個(gè)人就要知道技術(shù)；如果她是女性，這個(gè)人就要是男性。 Sallie有財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但沒有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，所以她的目標(biāo)是尋找合適的技術(shù)長(CTO)，她找到了查理克羅爾(Charlie Kroll)來補(bǔ)充她技術(shù)方面的能力。而這個(gè)舉動(dòng)也為公司在保持其認(rèn)知多樣性上奠定了基調(diào)。 接著，Sallie用一個(gè)簡單策略來維持各種各樣的觀點(diǎn)。她認(rèn)為團(tuán)隊(duì)就像是個(gè)填空游戲，一旦有了空缺，就有機(jī)會(huì)釋出多樣性，并逐漸在公司形成架構(gòu)。管理團(tuán)隊(duì)就像是在解魔術(shù)方塊，里面會(huì)有性別多樣性，有認(rèn)知多樣性。有些人是樂觀主義者，有些人是悲觀主義者；有些人有此行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，其他人則有其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)；有些人擅長分析，其他則人富有創(chuàng)意，于是公司就會(huì)有各式各樣的多樣性。 (圖片來源：wonderopolis.org ) 為了實(shí)現(xiàn)此一目標(biāo)，Ellevest搜索具有不同背景、經(jīng)歷、觀點(diǎn)和個(gè)性的人?，F(xiàn)在的工程團(tuán)隊(duì)有一半是女性，全公司有三分之二是女性，有40％是有色人種。當(dāng)人員達(dá)到這種多樣性水平時(shí)，他們會(huì)停止招聘，然后確保公司維持擁有一支多元化的團(tuán)隊(duì)，而Sallie也成為培養(yǎng)認(rèn)知多樣性的專家。 最后，盲點(diǎn)并不全然代表負(fù)面，它也帶來成長機(jī)會(huì)。人生是成長的旅程，發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)的過程也不會(huì)結(jié)束。當(dāng)你意識(shí)到并解決了一個(gè)盲點(diǎn)，下一個(gè)盲點(diǎn)就會(huì)再出現(xiàn)。但這種不斷意識(shí)到有盲點(diǎn)并努力克服它們的過程，才是提升個(gè)人成長率的有效法寶。 如果你喜歡這篇文章，歡迎你到“蜻蜓FM”收聽“創(chuàng)新拿鐵”的創(chuàng)始人王文華的節(jié)目“紐約創(chuàng)新匯”。王文華分析世界一流企業(yè)創(chuàng)新丶創(chuàng)業(yè)的案例，歸納成個(gè)人可以應(yīng)用在商場(chǎng)丶職場(chǎng)的方法。掃下方二維碼即可收聽。 ▽▽▽▽▽
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