2020年是商業(yè)市場風聲鶴唳的一年：老字號折戟沉沙，頭部玩家艱難行走。疫情下的各行各業(yè)，既脆弱，又強韌。陣痛與新生，轉型和自救都是常態(tài)。

然而逆境不代表沒有生的希望，吳曉波在年終秀中提到，“在巨石崩裂的時候，有人看見了恐懼，而勇敢者們看見了光?！?/span>

就在這一年，元氣森林成為飲料行業(yè)最大黑馬，泡泡瑪特沖上千億港元市值。冉冉升起的新品牌看似歸屬不同賽道，但其商業(yè)模式都遵循了相似的邏輯：

• 新品牌要么解決了現有品類長期存在的痛點，吃到了消費升級的時代紅利，如內衣品牌蕉內聚焦舒適度與功能性，成為近十年來估值最高的內衣公司。

• 要么抓住了消費市場的細分需求，用一個新產品來定義一個賽道。

消費市場看似處處都是“紅?！?，但總能有新玩家從紅海中突出重圍，這其中的秘訣是：只要有合適的切入點，依然能在競爭中拿下可觀的份額。在這方面，吳曉波特意舉了巴奴毛肚火鍋作為例子：

“2020年，火鍋行業(yè)做了一個品牌榜，第一名是海底撈，第二名是呷哺呷哺，第三名是毛肚火鍋——巴奴。巴奴只干了一件事，把火鍋中用的最多的產品毛肚，通過技術創(chuàng)新的方式做到極致，在紅海中撕開了市場缺口?！?/span>

這是一個靠“產品主義”逆勢突破的故事，也是一個“服務不過度，樣樣都講究”理念成為火鍋行業(yè)新流行的故事。

在互聯網新媒體渠道不斷興起的背景下，近年來消費市場有個明顯的轉變：很多品牌越來越愛用營銷噱頭來吸引顧客，而不是和過去那樣強調“產品主義”。

“玩流量”當然是技術，但顧客并不傻，只有營銷沒有實力的品牌大多只能做“一次性”生意。隨著消費者被充分賦權，市場終歸會回歸理性，只有精心打磨產品才能在競爭中脫穎而出。

換句話講，“產品主義”才是品牌穿越時間的秘訣，這一點無論在世界何處都是如此。

以風靡全球的便利店7-Eleven為例，這一日本零售品牌對自有食品產品的口味要求近乎苛刻。一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發(fā)負責人的同意，還要讓包括創(chuàng)始人在內的所有高層董事試吃，所有人都滿意，才能上市。

在《零售的哲學》一書中，7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文回憶稱，當年在試吃品牌自產的紅豆糯米飯團時，沒有嘗到飯團該有的香糯口感，詢問原因后才知道，本應該用蒸籠蒸制的紅豆與糯米是用普通的煮飯鍋煮熟的。為此，他引進了大量專用設備，責令研發(fā)團隊改變制作方法，最后才造就了7-Eleven的人氣產品。

“既然要讓顧客掏錢消費，那么生產商就必須在食品的口味上追求極致。如果只是敷衍了事，極有可能喪失‘回頭客’”，7-Eleven的產品堅持為其換來了“第二增長曲線”和長久的回報。

有意思的是，“產品主義”的魔力，也在中國的火鍋行業(yè)發(fā)生了“共振”。在堅持“產品主義”上，巴奴的苛刻毫不遜于7-Eleven。

和以服務出圈的海底撈、以“標準化”聞名的呷哺呷哺不同，巴奴的突圍靠的是品類創(chuàng)新和“產品主義”，具體體現為對真材實料的執(zhí)著、以及食材和口味創(chuàng)新等方面：

• 2020年，巴奴投資1.5億興建的新央廚投入使用，被稱作餐飲業(yè)第三代供應鏈，其“興師動眾”的目的很簡單，就是為了實現“能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜”的高端優(yōu)質菜品承諾。

• 在食材上，光是為了保證毛肚的新鮮和口感，巴奴從創(chuàng)立之初就堅決摒棄火堿發(fā)制的產品，開創(chuàng)毛肚綠色革命，改用木瓜蛋白酶嫩化技術發(fā)制。此后，巴奴也繼續(xù)沿用新西蘭毛肚，希望讓口感更加脆嫩。

• 除了毛肚，巴奴在挑選別的食材時也投入了大量成本：其拒絕采購大棚菠菜，只出售野外生長的笨菠菜；為了讓食材口感更佳，巴奴棄用普通花椒，而去海拔2500多米的茂汶收鮮花椒；同行都用普通面粉，巴奴就用天然無添加面粉......

• 食材之外，火鍋行業(yè)的另一項競爭重點是湯底，而湯底口味的優(yōu)劣很大程度是看新鮮與否。為了讓顧客喝到鮮美的野山菌湯，一直堅持店里大火現熬，熬出來以后，四個小時賣不完就全部倒掉，因為鮮度已經不夠了。

或許有人會說，商業(yè)是講效率的，花費這么多時間和財力去追求口味的一點提升，ROI太低了，這么做劃得來嗎？這個問題其實已經有答案了，市場說：劃得來。

挑剔的消費者對品質總是敏感的。據悉，精于“產品主義”的巴奴僅靠75家門店，2020年收入達到了15億。不僅是消費市場，去年3月，巴奴還獲得近億元人民幣戰(zhàn)略投資，資本市場對于巴奴的做法同樣給予了肯定。

踏實做產品的另一面，是巴奴對取悅式營銷噱頭的敬而遠之。在當前的互聯網環(huán)境，營銷被抬到了前所未有的高度，很多企業(yè)或主動或被動地嘗試用花式玩法博得關注，但依然有品牌堅持“讓產品自己說話”。

在這方面，巴奴的同路人是如今的電動車龍頭——特斯拉。

根據財報，2019年特斯拉共銷售36.75萬輛車，所產生的營銷費用總和卻只有1.86億元，這也就意味著每臺車的營銷費用僅為500元。當舉高打的廣告投放策略成為汽車營銷的共識時，特斯拉的做法相當“另類”。馬斯克多次明確表示，特斯拉不會做廣告，也不會為請代言人付費，公司的錢應該更好地用于創(chuàng)造人們喜愛的偉大產品。

可以看到，“產品主義”是造就品牌的核心力量，但其含義又不僅僅是閉門造車式的“死磕”。在疫情帶來的“冰川時代”的考驗下，無數餐館倒下又站起，幸存者又要面臨強勢品牌的直面競爭。巴奴之所以能沖破壓力，靠的不僅是死磕產品，更與其“服務不過度，樣樣都講究”背后的深層思慮有關。

隨著巴奴的行業(yè)地位不斷上升，不少火鍋店也開始打出“只用一次性牛油”的口號，只賣血旺的店轉賣“鮮鴨血”，有的同行甚至直接選擇“抄作業(yè)”，也把新西蘭毛肚當作金字招牌。

良性發(fā)展中，行業(yè)越來越往“產品主義”靠攏，但少有人能觸及巴奴“產品主義”的靈魂。

商業(yè)世界的一大迷人之處在于，行業(yè)競爭往往沒有“標準答案”，對火鍋行業(yè)而言，菜品、服務各個環(huán)節(jié)都是非標、難以量化的，這給各個店家?guī)砹撕艽蟮淖杂砂l(fā)揮空間，差異化的消費體驗各有“擁躉”——努力服務好品牌的“死忠粉”，才是“產品主義”的正確用法。

雖然海底撈憑借服務，做到了火鍋行業(yè)頭部的位置，但餐飲行業(yè)并非只有細致周到的服務這一條路。相反，有些客人更希望在就餐時能有充分的個人空間，或者更希望享受不被打斷的暢快聊天。如何精準把握顧客的需求，決定著火鍋品牌能不能不斷獲得“回頭客”。

順著這個思路看，部分餐飲品牌只領略到了“產品主義”的皮毛，巴奴的“產品主義”并不局限于表層次的食材優(yōu)質，菜品新穎，而是要以消費者為中心，對品牌進行改頭換面。

一個有趣的現象是，巴奴的消費者和其他品牌并不相似，其客單價達到了160元，不僅高于海底撈120元的客單價，更是兩倍于市面大多火鍋店。也就是說，巴奴的受眾主要是消費能力較強的社會精英，而這正是巴奴刻意經營的結果。

具體而言，社會精英的訴求與其他群體不大一樣，他們并不喜歡噓寒問暖式的過度干擾，而是更傾向于在相對私密的空間中就餐和談話。在與商業(yè)合作相關的宴席中，社會精英傾向于選擇環(huán)境優(yōu)雅的餐廳和外觀精致的菜品。

這對應的是已經被重塑的高端餐飲行業(yè)的商業(yè)語境——產品賣相、口感、對話私密性、環(huán)境、服務等都將被重點考量，局部的“產品主義”、盲目提高的服務強度均不能滿足社會精英群體的需求。

觀察到社會精英群體的特點后，巴奴得出了“服務不過度”的結論，即不能干擾消費者就餐，要以消費者為中心，讓其感受到被尊重、被重視。在此基礎上，巴奴還進一步對“產品主義”為中心的品牌理念進行了更高維的延展，即“樣樣都講究”。

如上文所述，“樣樣都講究”的對立面恰好是局部的“產品主義”，巴奴的“講究”不僅局限于菜品或食材，而是覆蓋到了吃法、服務、環(huán)境等方方面面，旨在圍繞核心客群不斷提升品牌吸引力：

• 為了讓顧客吃火鍋時吃得好吃、吃得漂亮，巴奴用近一年的時間才將“繡球菌”打磨為標準化菜品，這不僅能讓客人享受到一流的口感，也對應著顧客“拍照發(fā)朋友圈”的社交需求；

• 巴奴的創(chuàng)新菜品均要求絕對的新鮮，這意味著高昂的開發(fā)成本和供應鏈管理成本，但社會精英群體追求的其實正是就餐體驗的“稀缺性”；

• 在吃法上，巴奴給每種專門鍋底都配上了專門的小料；為了創(chuàng)造更好的就餐環(huán)境，巴奴還耗資數千萬、歷時兩年打造了“概念餐廳”，以此建立起了“顏值”競爭力。

簡而言之，巴奴的“產品主義”貫穿在了消費者到店到離店的每一瞬間、每一環(huán)節(jié)，這是其“服務不過度、樣樣都講究”的核心要義。巴奴突圍的背后，是切實投入和商業(yè)判斷的充分結合，前者是“苦功”，后者是“巧勁”，但為了使出這份“巧勁”，巴奴花的力氣一點也沒少。

在“民以食為天”的中國，人們的口腹之欲推動了萬億餐飲產業(yè)的發(fā)展，其中歷史悠久、口味多元、文化內涵豐富的火鍋又是餐飲市場規(guī)模最大的細分賽道，而火鍋行業(yè)又是徹徹底底的紅海。

數據顯示，2020年，我國火鍋消費額已經突破萬億。龐大的市場規(guī)模和良好的發(fā)展前景，吸引了一眾投資者入局廝殺，火鍋門店數量已接近40萬家。

競爭無比激烈，但機會也暗藏其中。

目前，國內的火鍋市場呈現極度分散的現狀，大大小小的品牌分食著市場份額。行業(yè)頭部品牌雖然聲量大，但占領的市場份額其實不多——海底撈占了2.2%，呷哺呷哺占了0.8%，剩下的市場，大多分散在一些區(qū)域性品牌、特色火鍋品牌和獨立運營的小品牌手中。

也就是說，在火鍋行業(yè)，找到合適的切入口，將區(qū)域品類和食材品類進行交叉將催生廣闊的商業(yè)空間，機會并未因競爭而消失。具體到巴奴，其在找準核心客群的特點后找到了“高端品質火鍋”的定位，而這是其花費苦功探索后的結果。

早在2009年進軍鄭州市場時，巴奴也曾效仿海底撈“服務至上”的理念——其在店里推出免費美甲、擦皮鞋、舞面……滿足顧客的種種需求，但一味的模仿并未讓巴奴復制海底撈的故事。

發(fā)力服務碰壁后，杜中兵從顧客處得知：巴奴真正的閃光點是毛肚和菌湯，而不是那些刻意的模仿。此后，巴奴才開始重新思索品牌的定位與發(fā)展方向。

一次偶然的機會，巴奴方面發(fā)現客人就餐后時常會留下一些茅臺蓋和紅酒瓶子，圍繞這部分高消費群體做生意的念頭油然而生。在“服務不過度，樣樣都講究”的引導下，巴奴得以沖出重圍，最終“俘獲”了一批批愿意為其品質和理念買單的核心客群。

總結巴奴的選擇與成績會發(fā)現，其成功突圍是找準受眾、不斷打磨產品、全方位考量品牌優(yōu)勢、圍繞目標群體精益求精的結果，而非一味的模仿或閉門造車。杜中兵對此曾有過高度總結：“戰(zhàn)略的核心不是搶別人，而是守自己，大家各回各家，各找各媽，各歸各位?！?/span>

而且，更重要的是，巴奴的這些努力，不僅僅將巴奴品牌打造成了一個“服務不過度，樣樣都講究”、針對社會精英人群的毛肚火鍋開創(chuàng)者，巴奴的這些開創(chuàng)性的思維和做法也是在帶領著火鍋行業(yè)進行“二次升級”。

為什么說是“二次升級”呢？

如果說海底撈的“服務主義”被火鍋全行業(yè)所關注、吸收、模仿，并逐漸成為全行業(yè)的服務標準，是“第一次升級”的話，那么，巴奴提出的“服務不過度，樣樣都講究”，從鍋底、小料、吃法到菜品、環(huán)境的“講究”，則是帶領著火鍋行業(yè)進行產品主義和品質主義的“二次升級”。

“二次升級”體現在許多方面，比如說，什么是更好的服務？不是什么都幫顧客去做，過度打擾，而是適度、適時、適量；什么是更好的食材？不是人云亦云，別人有什么我也有什么，而是深入原產地，精選好食材，開發(fā)特色產品，做出差異化，真正為消費者貢獻好產品；什么是更好的火鍋？一定是在菜品、食材、吃法、環(huán)境、鍋底、冷鏈……方方面面都更講究品質，講究味道，講究健康，講究舒適。

拉動內循環(huán)，促進消費升級，是當下中國最大的商業(yè)主題和機會，沒有一個行業(yè)可以拒絕創(chuàng)新、拒絕升級，火鍋行業(yè)同樣如此，而巴奴的種種創(chuàng)新，正是帶領著行業(yè)做升級。

這或許是巴奴作為一個商業(yè)案例最值得關注的價值所在。

吳曉波在年終秀里說，2020年，要致敬那些勇敢者，致敬勇于走出舒適區(qū)，堅持專業(yè)主義，嘗試新工具的人和企業(yè)。

從初來乍到時的效仿，到專注于品牌優(yōu)勢及特點，最后成為了火鍋行業(yè)領軍企業(yè)，巴奴經歷了眾多磨難，也不斷挑戰(zhàn)常態(tài)。盡管杜中兵將餐飲形容為“很簡單的行業(yè)”，“多出力、多用心，就能更好”，但巴奴的商業(yè)突破顯然不是一日之功。

“用心”和“出力”需要敏銳的商業(yè)判斷，更需要“數十年如一日”地堅持初心，在明晰品牌戰(zhàn)略方向和落地執(zhí)行方面，巴奴為行業(yè)樹了個標桿。更重要的是，從行業(yè)紅海、疫情壓力中突出重圍后，巴奴未來還將走得更遠。