企業(yè)文化是企業(yè)的象征，更是企業(yè)的靈魂所在?？v觀世界知名企業(yè)，無不是以文化立本，馳騁百年。文化可以凝聚人心，使團(tuán)隊(duì)更有使命感。優(yōu)秀的文化可以產(chǎn)生極大的凝聚力，使企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)固；相反，如果文化不夠強(qiáng)勁，那么企業(yè)的發(fā)展猶如建造在泥沙之上，無長(zhǎng)遠(yuǎn)之景。

企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，以價(jià)值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可和遵守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中。通過文化不斷引導(dǎo)員工的自覺行為，從而不斷提升員工的滿意度與敬業(yè)度。

20世紀(jì)80年代，美國(guó)學(xué)者提出了企業(yè)文化理論，強(qiáng)調(diào)“企業(yè)即人”的思想，認(rèn)為企業(yè)中人、財(cái)、物的管理應(yīng)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，而人應(yīng)處于管理的中心地位，企業(yè)文化教育更應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)精神、全體員工的價(jià)值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力和向心力。

在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)日益激烈的今天，人才成為企業(yè)最為重要的資源。由此，企業(yè)不斷塑造卓越的企業(yè)文化從而有效地吸引人才、保留人才成為企業(yè)人力資源管理者的重大挑戰(zhàn)。

人是企業(yè)的核心，也是企業(yè)真正的資源，企業(yè)管理必須以人為中心，把管理的重點(diǎn)放在激發(fā)員工的潛能上，才能促進(jìn)人與企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)文化與人力資源管理之間相互依存——企業(yè)文化主要通過價(jià)值觀的塑造激發(fā)員工，使企業(yè)員工具有共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)思維方式；而人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。

當(dāng)人力資源管理的方式方法符合員工基于企業(yè)文化所形成的價(jià)值觀與思維方式時(shí)，就會(huì)行之有效，易于執(zhí)行，從而有效地促進(jìn)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展；反之，人力資源管理的效果會(huì)大打折扣。同時(shí)，企業(yè)文化與員工自有的價(jià)值觀念發(fā)生反應(yīng)磨合，從而鞏固與加強(qiáng)原有的企業(yè)文化，完善新建的企業(yè)文化。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境時(shí)，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)?，用文化?/span>不斷提升員工忠誠(chéng)度。因此，兩者之間通過員工為紐帶，彼此促進(jìn)。

IBM前總裁小托瑪斯認(rèn)為：“公司成功與失敗之間的真正區(qū)別常?？梢詺w結(jié)為這樣一個(gè)問題，即它在多大程度上使員工巨大的力量和才能發(fā)揮出來?！?/span>優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)員工產(chǎn)生凝聚力并且提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相反，落后或者不合時(shí)宜的企業(yè)文化，則可以扼殺一個(gè)企業(yè)。

2001年，美國(guó)安然公司因做假賬，被迫宣布破產(chǎn)，成為美國(guó)歷史上最大的公司破產(chǎn)丑聞。安然公司的股東和員工成為最大的受害者，高層管理人員被送進(jìn)監(jiān)獄。分析背后的原因，造假的企業(yè)文化成為安然破產(chǎn)的罪魁禍?zhǔn)?。上世紀(jì)90年代末期，業(yè)務(wù)上的成功和華爾街的吹捧，使安然公司開始變得自高自大。公司內(nèi)部過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人表現(xiàn)導(dǎo)致了空虛和貪婪態(tài)度的孳生。由于追求漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)字導(dǎo)致了內(nèi)部的失控，腐敗和虛夸的營(yíng)業(yè)收入以及隱藏的債務(wù)隨之產(chǎn)生，最終導(dǎo)致了企業(yè)的破產(chǎn)。無獨(dú)有偶，施樂公司也曝出同樣的丑聞——連續(xù)5年夸大營(yíng)業(yè)收入60億美元。

成也企業(yè)文化，敗也企業(yè)文化。

無論是跨國(guó)公司還是家族式的小企業(yè)，如果僅僅把企業(yè)文化掛在墻上，這只能是虛偽的文化。企業(yè)如果還不及時(shí)醒悟，最終只能是自掘墳?zāi)埂?/span>

對(duì)于很多企業(yè)而言，在企業(yè)文化塑造的過程中，遇到了諸多問題，大大影響了企業(yè)文化的效用。在民營(yíng)企業(yè)，這種現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。

由于歷史和現(xiàn)實(shí)等諸多原因，民營(yíng)企業(yè)家的整體文化水平普遍不高，綜合素質(zhì)參差不齊，對(duì)構(gòu)建自身企業(yè)文化缺乏應(yīng)有的意識(shí)和基本素質(zhì)。對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)而言，老板即文化。更有甚者，老板只是嘴上說塑造企業(yè)文化，在實(shí)施時(shí)卻推三阻四，不肯投入。同時(shí)，有些民營(yíng)企業(yè)在塑造企業(yè)文化的過程中本末倒置，過分注重外在的口號(hào)，卻忽視了企業(yè)文化內(nèi)涵的提升，最終企業(yè)文化成了墻上文化。此外，很多民營(yíng)企業(yè)是家族式企業(yè)。在企業(yè)管理方面，這部分企業(yè)大多采用了家長(zhǎng)式的管理方式，管理層以家族的人為主。雖然有些民營(yíng)企業(yè)具有一定的遠(yuǎn)見，高薪聘請(qǐng)外來優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，但是在實(shí)際操作中，管理的權(quán)力仍然掌握在家族成員手中，企業(yè)文化依然是家族文化。

一般而言，家族式的企業(yè)管理催生出的企業(yè)文化較為狹隘，而受此影響的人力資源管理模式可能造成員工沒有歸宿感和安全感，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。企業(yè)文化是企業(yè)靈魂，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著調(diào)控作用，更是調(diào)動(dòng)員工激情，激發(fā)員工創(chuàng)造力的精神激勵(lì)，無論是什么企業(yè)，都應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，讓企業(yè)文化實(shí)至名歸。

郭士納曾說：“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的?！边@句話切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀的文化不是“管理”出來的，而是需要有效的“領(lǐng)導(dǎo)”。但是，企業(yè)文化在落地的過程中，往往遭遇各種障礙。

Timer調(diào)查報(bào)告顯示：難以獲得高管支持、無法贏得員工認(rèn)同、對(duì)推廣難以堅(jiān)持、無法看到實(shí)際效果、內(nèi)容過少太單薄、內(nèi)容過多不聚焦、缺乏統(tǒng)一的官方解釋等成為企業(yè)文化落地過程中普遍存在的障礙。

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)從“虛”到“實(shí)”的貫徹與執(zhí)行的過程。企業(yè)文化要真正落到實(shí)處，執(zhí)行是關(guān)鍵。企業(yè)文化的形成在很大程度上需要與人力資源管理緊密結(jié)合，才能將核心價(jià)值觀通過具體的管理行為表現(xiàn)出來，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化。要真正落實(shí)企業(yè)文化，必須注意以下關(guān)鍵問題：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。招聘時(shí)根據(jù)應(yīng)聘人員價(jià)值觀念和行為方式是否與自己企業(yè)的文化相吻合，來決定是否聘用。這要求企業(yè)在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，錄用那些與企業(yè)文化契合度較高的候選人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)包括企業(yè)正式的培訓(xùn)和非正式培訓(xùn)。企業(yè)需要重視通過非正式培訓(xùn)，改變以往生搬硬套的模式，采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，不經(jīng)意地在這些活動(dòng)中表達(dá)出企業(yè)的價(jià)值觀念，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，要注重塑造企業(yè)家精神，并充分發(fā)揮企業(yè)家的權(quán)威性與文化感召力，使文化順利推進(jìn)與實(shí)施，發(fā)揮深刻的影響作用。企業(yè)家往往是企業(yè)的文化領(lǐng)袖，其言行舉止會(huì)成為企業(yè)的文化象征。企業(yè)高層認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于經(jīng)營(yíng)的重要性，主動(dòng)進(jìn)行文化的倡導(dǎo)，大力支持企業(yè)文化建設(shè)工作，使得企業(yè)文化價(jià)值主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)外進(jìn)行延伸，從而有利于企業(yè)的發(fā)展和員工凝聚力的提升。

最后，企業(yè)文化要溶入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，忽視了對(duì)企業(yè)文化的考核。即使有些企業(yè)也提出對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行考核，但考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。因此，在考核體系中企業(yè)要加入企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容。其中，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。通過建立對(duì)文化價(jià)值觀的績(jī)效考核體系，不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與執(zhí)行。

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的過程。企業(yè)文化建設(shè)需要貫穿于人才管理的全過程，通過塑造強(qiáng)大的企業(yè)文化，員工的思維方式、行為方式、業(yè)務(wù)流程都會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的改變。企業(yè)文化是一只無形的手，影響著企業(yè)方方面面的變革。因此，企業(yè)需要重視企業(yè)文化的建設(shè)與落地，從而更加有效地管理人才，最大化員工潛能，塑造無可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。