團(tuán)隊成員是高效團(tuán)隊的基石，每一塊石頭出了問題，都有可能動搖整個團(tuán)隊。 因此，我們總結(jié)了五位技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在“如何讓技術(shù)團(tuán)隊獲得成長”這個問題上體會和實(shí)踐。五位技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)分別來自不同的行業(yè)，但總結(jié)的方法卻有共通之處，希望給大家啟示。

最終還是要給對的人對的舞臺，領(lǐng)導(dǎo)者要讓大家知道在公司里能學(xué)到東西，這也就代表你要把做熟悉事情的人手中的東西拿出去給其他人。我的團(tuán)隊有一個文化，我們從來不去干自己會的事，或者說我們爭取去搶老板的工作。這個在中國很忌諱，覺得去搶老板的工作會讓老板心里不爽，甚至老板覺得自己受到威脅就把你炒掉，這是一個發(fā)展慢的公司的思維。因?yàn)橐粋€蘿卜一坑，每個蘿卜都找準(zhǔn)自己的坑就好了。

在一個無數(shù)機(jī)會就差有人能落地的公司里，如果沒感受到壓力就代表沒挑戰(zhàn)，沒挑戰(zhàn)就代表你天天在做會的事。所以我們有這個習(xí)俗：把會的事讓給不會的人去做，這個過程中他們必然會摔跤，你要去教會他們。但在這個過程中他們對于公司會產(chǎn)生高度的認(rèn)同感，因?yàn)樗X得他在這學(xué)到了東西，有進(jìn)步和提升，他的職業(yè)生涯被照顧到。而恰恰這些你讓出去的東西，反而是你做最好的東西，這是一個很有趣的概念，你要把做得最好的東西讓給其他人去做，這時候你才有時間去做那些其他任何人做不好的事情。

大概兩年前我開始做一件事情，每半年我會找所有研發(fā)人員中的非直線下屬進(jìn)行一輪一對一的溝通。員工面對直屬上司，有些時候話不敢說，不愿說，或者不知道如何說。越過這個層級，通過保密的溝通，跟他們交換看法，交換經(jīng)驗(yàn)，去幫助他們在成長路徑上發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

我每半年會花 8-10 個整天做一次這樣的溝通，其實(shí)就是教會員工如何更好地給自己設(shè)定未來半年的目標(biāo)：你希望達(dá)到什么樣目標(biāo)，希望自己有哪些成長，你的目標(biāo)需要你的上司和同事怎樣的幫助，你希望自己怎么幫到團(tuán)隊和同事。因此每半年的一對一溝通，一般在半年度的績效 Review 前的進(jìn)行，也就能在績效 Review 和下一個半年目標(biāo)制定時給到他們一些合理可行的建議；也能幫到公司更好地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會、改善團(tuán)隊體質(zhì)、調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。

聊過這么多工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、支持運(yùn)營同事后，我發(fā)現(xiàn)，雖然每個人發(fā)展速度有快有慢，但是職業(yè)生涯前十年基本都是三個階段。每個階段也是兩到三年，也許這也是每兩到三年都是離職換工作的高峰期的原因。因?yàn)楫?dāng)一個員工處在這幾個階段的過渡期，公司對他的定位，如果不能讓他看到轉(zhuǎn)型或上升的希望或機(jī)會，他可能就會選擇離職。

第一個階段：提升專業(yè)能力，努力做到不給別人挖坑

無論是技術(shù)、研發(fā)、撰寫文檔還是分析數(shù)據(jù)都是專業(yè)技能，這些技能通俗點(diǎn)說叫“要保證自己不給別人挖坑”，這是第一個兩到三年，學(xué)不會專業(yè)能力，總給隊友挖坑，就很容易被淘汰。

第二個階段：培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)，避免別人給你挖坑

第二個兩到三年是職業(yè)素養(yǎng)，職業(yè)素養(yǎng)是懂得合理的拒絕需求，合理的排優(yōu)先級，合理的管理時間。一般這個階段，也時常會作為師傅帶新人：教新人做事的方法，審核代碼質(zhì)量，教會信任分析問題的邏輯，也就是避免別人給你挖坑。

第三個階段：磨練商業(yè)嗅覺，尋找身邊哪里有坑

到五六年過去，人一般也分化成兩批，一種是管事的，一種是管人的。管事的人，能解決艱深的問題，但不擅長或不愿意去關(guān)注人的性格、狀態(tài)和成長，甚至不享受管人這個過程。而管人的人，他們更關(guān)注人的狀態(tài)、情緒、特長，擅長幫助新人在磨練中成長，能夠發(fā)揮團(tuán)隊中每一個人的優(yōu)勢，激發(fā)整個團(tuán)隊，但是不太享受打磨每一個產(chǎn)品功能、鉆研每一個技術(shù)細(xì)節(jié)的具體過程。管事的人依靠專業(yè)能力成為技術(shù)專家，管人的依靠職業(yè)素養(yǎng)成為管理者。

但是還有一種人會跳脫到另外一個狀態(tài)，那就是去要找哪里有坑，然后去填坑。這種人如果公司不能給他機(jī)會去獨(dú)當(dāng)一面，那么創(chuàng)業(yè)可能是更適合他們的。他根據(jù)前兩個階段幫大家填坑、避免別人挖坑的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合市場需求去尋找可能存在的的痛點(diǎn)，這個依靠的是敏銳的商業(yè)嗅覺。

對趙成而言，招聘成功、團(tuán)隊組建好也沒有大功告成，后續(xù)還要讓員工持續(xù)保持激情。員工加入到團(tuán)隊中是為了求發(fā)展，趙成認(rèn)為作為管理者一定要給他們足夠的空間，給他們有挑戰(zhàn)性的事情做。最后讓他用產(chǎn)品說話，產(chǎn)品拿到了好的結(jié)果，那就要在績效、福利或者晉升上給他們爭取機(jī)會。

新員工進(jìn)來要讓他們快速的成長，趙成會讓下面的骨干員工和核心員工去帶新人。這里面主要有兩個考慮：第一點(diǎn)，由他們帶新員工，才會給出一些更具體的指導(dǎo)，因?yàn)樾聠T工進(jìn)來要做一些非常具體的事情。另外一點(diǎn)，這對于骨干員工、核心員工來說是教學(xué)相長的好事。帶下面員工的時候，他自己就會去思考：我怎么把我知道的東西傳遞給新員工。他自己會去總結(jié)、去思考，這對于他個人能力也是一個提升。甚至他在教的過程當(dāng)中會發(fā)現(xiàn)，自己有哪些不足需要彌補(bǔ)和提升。

除了成長，趙成認(rèn)為要給大家一個好的愿景：“前段時間蘑菇街剛上騰訊云，我們未來的機(jī)會一定是跟云廠商合作，這也正好符合現(xiàn)在整個技術(shù)發(fā)展的趨勢。蘑菇街這樣一個大體量的電商公司，在云上面是一個足夠大的批量。我們跟云結(jié)合能夠?qū)で蟮绞裁礃拥暮献鳈C(jī)會，能夠碰撞出什么樣的機(jī)會，我們能夠做成什么樣子，這個實(shí)際上給了我們很多想象力。

針對這些想象力，我們也規(guī)劃了很多事情去做，我希望在這樣一個平臺上面能讓大家真正獲得能力上的提升，這種提升包括個人的專業(yè)能力、個人收入、個人的核心競爭力和影響力等。我會去跟員工去溝通一些未來的事情，甚至?xí)總€人去溝通他未來半年或者一年的發(fā)展方向。我覺得關(guān)鍵還是讓員工能夠看到希望，讓員工看到未來他要去做什么事情。”

我認(rèn)為很重要的一點(diǎn)是，你的公司是否給員工看到了希望。我們聊管理的時候，經(jīng)常有這么一種說法：公司本身的高速發(fā)展，是對團(tuán)隊最好的管理，也是對員工最好的激勵，自然也能吸引更多的核心人才留下。

比如說小米，從傳統(tǒng)的管理來講，小米內(nèi)部的扁平化結(jié)構(gòu)帶來了很大的管理挑戰(zhàn)和壓力。但在實(shí)際中，由于小米的快速發(fā)展和擴(kuò)張，很多員工都像打了雞血一樣，將熱情和激情投入到了工作之中。

可以說，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，如果公司特別有活力和前途，每個人都很有干勁和激情的話，其實(shí)不用在管理上做太多的事情。但如果一個公司本身在走下坡路，或者是創(chuàng)業(yè)看不到方向和未來，那不管管理多么精細(xì)、工作安排多么合理、對員工激勵多么到位，真正想做事的員工是沒有什么成就感的，很容易就會選擇離開。

所以，不妨問問自己，公司真的給了這些員工未來的希望了么？

以上就是五位技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于“如何幫助員工成長”的總結(jié)，雖然方式方法略有不同，但是有一點(diǎn)是共通的，那就是要讓員工看到希望和未來，成長才有動力。希望以上的管理經(jīng)驗(yàn)對你未來的團(tuán)隊成長有幫助。