作者 |  陳明 劉許輝 楊智宇

來源|  華夏基石管理評論；

絕大多數(shù)中國企業(yè)沒有完成戰(zhàn)略成長轉(zhuǎn)型,其實就是栽在人才后繼乏力這 個坎上——企業(yè)渡過生存期以后,沒有基于戰(zhàn)略目標(biāo)來配置資源,人才是毫無 富余,一個蘿卜一個坑,等到需要擴張的時候,沒有了“種子”,錯失關(guān)鍵機遇。必須以經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向?qū)θ瞬胚M行超前投入、持續(xù)投入。

1.把握不同經(jīng)營階段的人才需求

企業(yè)從0到1的時候,需要具備企 業(yè)家精神的人才,此時要求關(guān)鍵人才具有開創(chuàng)新能力。從1到10,戰(zhàn)略和模式修正與迭代,開始擴招人員,這個時候關(guān)鍵是干部隊 伍建設(shè),要有批量的準(zhǔn)企業(yè)家人才。因 為此時追求的是市場規(guī)模、占有率、組 織擴張,干部是組織擴張的“種子”。從10到N,追求有效增長和利潤,這個時候組織是收斂的,要釋放干部的潛能。組織擴張的時候追求規(guī)模占有率,收斂的時候追求有效增長和利潤。

2.培養(yǎng)后備人才隊伍

企業(yè)渡過生存期后,人才必須進行“超配”(超過實際需求的配置),形成一定的人才“冗余”,其實就是培養(yǎng)后備人才隊伍。那么,企業(yè)如何進行合理的人才超配?

• 老板必須要親自培養(yǎng)一部分人。通過老板的言傳身教、人格魅力,吸引和影響一批人。
• 找到相對可以容納后備人才的部門,通過這個部門來為其他部門輸送人才。
• 出業(yè)績的同時一定要出人才,打仗當(dāng)然是為了勝利,也是為了培養(yǎng)能打勝仗的人。
• 渡過生存期的企業(yè)一定要規(guī)劃人才工程,建設(shè)人力資源體系,為企業(yè)百億級做人才儲備。

在培養(yǎng)后備人才隊伍時,必須克服有些經(jīng)理人的“武大郎開店”心態(tài)。經(jīng)常有企業(yè)老板問我們,說他們的經(jīng)理人只招比他水平差的人,不敢招水平高的 人,讓企業(yè)離不開他。這種情況怎么避免?我們的建議是把經(jīng)理人的人才培養(yǎng) 和輸出當(dāng)成個人升職的重要考核條件之一,等于是逼著經(jīng)理人培養(yǎng)人。

3.實現(xiàn)干部“裂變”

世界級公司有一個共同的特點：“向前看,往回推”。什么意思?就是三到五年內(nèi),要達到百億級目標(biāo),這叫“向前看”；“往回推”就是如果現(xiàn)在的業(yè)績只有20億元,那么第一年要做到30億元,第二年要做到50億元,第三年要做到 70億元、90億元、100 億元,五年之內(nèi)要推回來,再基于這個目標(biāo)來配置資源,包括人才資源。

組織的規(guī)模往往取決于市場機會的大小。只有大市場才能產(chǎn)生大企業(yè),主航道的寬與窄確定了人才規(guī)模的宏大程度,用機會牽引人才,人才牽引技術(shù),技術(shù)牽引產(chǎn)品,由此才能把握更大的市場。擴張組織的時候需要用目標(biāo)和方向來牽引,先要有儲備人才, 由儲備人才變成核心干部,由干部擴大組織。

我們在這么多年的咨詢實踐當(dāng)中,有一個很深的體會就是,凡是能實現(xiàn)“干部 裂變”(一個核心干部能拉出一支隊伍)、建組織干部先行的企業(yè)都是組織能力比較強的企業(yè)。美國硅谷也有這樣一個說法：企業(yè)能不能做大取決于前 10名員工。

我們一直講,戰(zhàn)略決定組織,百億級企業(yè)要有百億級的架構(gòu)。首先企業(yè)要做出規(guī)模,升級的時候再做區(qū)域、再做大,做到價值鏈,再多元化。要匹配什么樣的架構(gòu)比較適合做規(guī)模,什么樣的架構(gòu)比較適合做區(qū)域,這是組織能不能跨越陷阱非常重要的一點。

(一)人才布局

根據(jù)經(jīng)驗來看,一個“牛人”最多能承載10億——30億元的經(jīng)營體量,百億級企業(yè)里至少要有5個企業(yè)家型人才,看一個企業(yè)能不能做到百億級,有個簡單粗暴的指標(biāo)：看核心的團隊當(dāng)中有沒有五個準(zhǔn)企業(yè)家人才。

所以組織框架搭好之后,接著要做人才布局,要做大鵬計劃、雄鷹計劃、雛鷹計劃。大鵬計劃是準(zhǔn)企業(yè)家(經(jīng)營性人才,領(lǐng)軍人物),一般需要7年的時間；雄鷹計劃是骨干人才,責(zé)任承擔(dān),一般5年左右；雛鷹計劃是管理培訓(xùn)生,是基層人才,一般3年左右?；鶎涌梢蕴釄笞龊帽韭毠ぷ鞯那疤嵯?注重協(xié)同、積極做好崗位說明書以外的人；到中層可以提有大局意識,有培養(yǎng)人才意識的人；高層是準(zhǔn)企業(yè)家,需要使命驅(qū)動。

(二)發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)企業(yè)家人才

1.破格任用。真正的企業(yè)家人才往往是矛盾綜合體,比如,他可能既有鐵血的一面,也有柔情的一面；是務(wù)實者,也是理想主義者；一半是天使,一半是魔鬼。這樣的人在組織中往往比較另類,并不符合領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型,這時候他們能不能被挑選出來、被重用,考驗企業(yè)家的胸懷和眼光。

任正非力排眾議起用余承東擔(dān)任華為終端BG的故事老生常談。還有馬云用王堅的例子。馬云選王堅負(fù)責(zé)阿里云時,內(nèi)部爭議非常大,很多人說馬云看人看走了眼,說王堅就是一個騙子,因為通過其檔案資料披露出來的,王堅學(xué)心理學(xué)出身,并不是搞編程出身的。但馬云說,我見了很多個世界級的技術(shù)大牛,他們講的云計算技術(shù),我都聽不懂,唯有王堅說的我能聽得懂,這說明王堅有非常強的客戶思維,我就看重他這一點,所以我選了他。

很多人的領(lǐng)導(dǎo)力是天生的,很多人在孩童時代就具備一種人格魅力,是“孩子王”。但這并不是說,領(lǐng)導(dǎo)力只能靠天生。

2.升格建制。就是通過提高建制,把后排的人往前提,“揠苗助長”。比如是你需要一位師長級人物,那就把他放到軍長級的建制,向司令直接匯報,他的思維會發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變,因為他就變成軍長的思考了。這是阿里的董事長張勇提出來的,在組織當(dāng)中培養(yǎng)人才非常重要。

向誰匯報對人的成長也具有較大的促進作用。要想加快人才的成長,董事長、CEO一定要多分管一些匯報關(guān)系。有一次我們在上市公司選一個營銷副總,老板從內(nèi)部選了三個人讓我們面試,我們面試完以后發(fā)現(xiàn)平時跟老板匯報與平時跟總監(jiān)匯報的實際上是兩類人。企業(yè)要選人才,要人才在組織成長得快,一把手必須要能升格建制,多掌握一些匯報關(guān)系,這和傳統(tǒng)的管理不太一樣(在移動互聯(lián)網(wǎng)時代可能很多限制沒有了),如果多一些人向一把手匯報,他的成長就會快一些。

(三)產(chǎn)生一批批合格干部

衡量一個組織最關(guān)鍵的指標(biāo)是能不能持續(xù)產(chǎn)生一批批合格的干部。這里面有 一個邏輯順序：一個人加入到一個組織當(dāng)中,因為是專業(yè)人員,所以其貢獻必須被整合、被集成、被團隊。被整合、被集成、被團隊以后就形成了三條線：家線、項目線、管理線。再往前分是要形成中高層的領(lǐng)導(dǎo)人物,再形成領(lǐng)袖。很多企業(yè)都學(xué)了美國航空母艦艦長的培養(yǎng)模型,即“之”字形人才培養(yǎng)模式(見圖1)。

中國的民營企業(yè),像華為、阿里、美的做得非常不錯,他們非常重視人才梯隊的作用,適度地造成一些冗余,企業(yè)就特別容易擁抱變革；人才緊張的話,所有的體系就不敢強化。

人才池的管理通過任職資格、提升計劃,在崗管理通過績效管理、降級淘 汰,變動管理通過晉升調(diào)動、任命管理、角色認(rèn)知、人崗匹配,等等,這當(dāng)中特別重要的是晉升。晉升是在人才管理機 制設(shè)計中特別重要的導(dǎo)向。

圖1 衡量一個組織最關(guān)鍵的指標(biāo)之一:能持續(xù)產(chǎn)出一批批合格干部

1.形成機制的“勢差”

有一流的機制才有一流的人才、一流的

業(yè)績和一流的回報。這跟傳統(tǒng)的模式不一樣了,過去是有一流的業(yè)績,才能有一流的回報,現(xiàn)在一定是先用機制吸引一流的人才,一流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績,一流的業(yè)績支撐一流的回報,一流的回報強化一流的機制。尤其是“85后”“90后”的年輕人,一定是先談機制,把透明的機制談清楚。這個是非常重要的。

注意,有了機制還必須形成一定的“勢差”,即華為提出的,“讓高層有使命感、中層有危機感、基層有饑餓感”。華為的基層主要是利益激勵,及時有效地激勵,使其勇于擔(dān)當(dāng),積極協(xié)同做崗位說明書以外的事；中層強調(diào)危機感,目標(biāo)激勵,實現(xiàn)目標(biāo)激勵隊伍,激發(fā)潛力可以承受挫折和壓力；高層靠使命感,確定方向和重點,提供正能量,消化負(fù)能量,關(guān)注中長期和可持續(xù)(見圖 2、圖3)。

2.保持組織的活力

組織建設(shè)當(dāng)中的“核心秘密”是中國抗日軍政大學(xué)的校訓(xùn)“團結(jié)緊張,嚴(yán)肅活潑”。彭劍鋒教授有一篇文章專門談這個問題。(《沒有哪種組織管理理論,能超越毛澤東的這8個字》,《華夏基石管理評論》總第53輯116頁——編者注)團結(jié)—緊張,嚴(yán)肅—活潑,看起來好像是沖突的,其實組織就是得這樣“擰著”,才有張力：一面講團結(jié),另一面就要講緊張；一面講嚴(yán)肅,另一面要講活潑。

國民黨退敗到臺灣以后,很多人在研究中國共產(chǎn)黨為什么贏。據(jù)說蔣經(jīng)國認(rèn)為中國共產(chǎn)黨的成功靠統(tǒng)一戰(zhàn)線,但是有人說中國共產(chǎn)黨的成功實際上是靠組織建設(shè),其組織建設(shè)始終有一種緊張感,就是團結(jié)緊張,嚴(yán)肅活潑。每次內(nèi)部整風(fēng)運動后組織的戰(zhàn)斗力就更強了,實際上就是造成了一種緊張感。當(dāng)然,現(xiàn)在企業(yè)的緊張感不是整風(fēng)運動,現(xiàn)在的緊張感更多的是來自市場的壓力、業(yè)界的壓力、任務(wù)的壓力。

圖2 形成“勢差”、壓力機制(華為案例)

圖3 分層次激勵機制(華為案例)

3.聚焦個體力量

通過一個“拉弗爾管”推動空氣可以推動火箭；溫柔的水通過一個高壓孔 卻可以切斷鋼板,這就是“力出一孔”的力量。

我們經(jīng)常說,“力出一孔”要求個人在組織不要才華橫溢。才華橫溢是一個褒義詞,但在組織當(dāng)中往往是一個貶義詞,就是太強調(diào)個人才華了,個人才華必須有一定的紀(jì)律約束、團隊協(xié)同和平臺放大才能創(chuàng)造價值。

西方人研究日本為什么會崛起,包括“東南亞四小龍”企業(yè)的崛起,都是運用了從西方管理演變而來的TWI(Training Within Industry一線管理者技能培訓(xùn)),或者是WBS(Work Breakdown Structure即工作分解結(jié)構(gòu)法),通過培訓(xùn)和能力提升計劃,提高每個人的生產(chǎn)力,開發(fā)員工的大腦(見圖4)。

能力建設(shè)的最高境界是共享大腦,共享智慧,所謂的共享大腦就是融智,也就是參與決策,把知識沉淀,使知識平臺化。

4.文化變革引領(lǐng)組織建設(shè)

文化是有結(jié)構(gòu)層次的,所以文化變革的原則是三個“統(tǒng)一于”：當(dāng)經(jīng)營確定性比較強的時候,文化要統(tǒng)一于價值觀；處于組織變革時期,文化要統(tǒng)一于“打糧食”,或者增加土壤肥力；當(dāng)未來不確定的時候,文化要統(tǒng)一于使命愿景。

圖4 能力提升

文化在組織變革建設(shè)中的作用:

一是強調(diào)文化的包容性,簡單說就是企業(yè)要有底層思維,不要上綱上線；要有目標(biāo)、有共識；文化本身也有場景的問題,在什么場景下倡導(dǎo)什么樣的行為方式,這也很重要,只有在壓力下、在沖突下,才能體現(xiàn)真正的文化。文化的包容性也體現(xiàn)為團隊的多樣性,人的個性不一樣、能力有差異,都體現(xiàn)了文化的多樣性。不包容的文化不利于人的創(chuàng)造力發(fā)揮和組織的適應(yīng)性,所謂“和實生物,同則不繼”。

尤其在大疫情之后的環(huán)境里,企業(yè)進行文化建設(shè)要特別強調(diào)文化建設(shè)如何增加組織的適應(yīng)性,文化不能整齊劃一,要體現(xiàn)出多樣性,這和原來講的文化統(tǒng)一性是有矛盾的。在大變革當(dāng)中講文化的統(tǒng)一性,就是強調(diào)要想方設(shè)法“多打糧食”,增加土壤的肥力,強調(diào)面向未來有效經(jīng)營、發(fā)揮潛力。

總之文化到底統(tǒng)一到哪方面,由企業(yè)發(fā)展階段來決定：企業(yè)目前是處于變革期,還是處于相對確定期,或者處于不確定期,這個判斷和定位非常重要。

要強調(diào)一下的是,在文化建設(shè)和思想統(tǒng)一的問題上,現(xiàn)在特別強調(diào)“文化的核”,通過每一個“核”來影響周邊的團隊,進而覆蓋所有的員工,基層的班長和主管非常重要,他們就是文化建設(shè)的“核”,通過他們“引爆”最廣泛的群眾。