國企管理變革

一、國有企業(yè)人力資源怎么創(chuàng)新？先革組織人事部門的命，建立全員人才責(zé)任體系

管人才的人要優(yōu)先發(fā)展，人力資源部不再是專業(yè)職能層面，它要上升到戰(zhàn)略，滲透到業(yè)務(wù)，同時(shí)要服務(wù)員工。

1.管人才的人要優(yōu)先發(fā)展，職能部門自己要先變革

企業(yè)要改革，首先要改革組織人事部門，首先要革組織人事部門的命。

我們現(xiàn)在提出兩個(gè)理念：

一個(gè)是管人才的人要優(yōu)先發(fā)展。這是過去在華為，在其他企業(yè)提出來的，現(xiàn)在我們最大的問題是管人才的人自己首先觀念和素質(zhì)落后。如果管人才的人，你自己都沒有全球視野，你自己都沒有正確認(rèn)識(shí)人才的理念，掌握科學(xué)的工具方法，你怎么選人，你選出的人也是不能符合企業(yè)所需要的。所以我們提出來管人才的人要優(yōu)先發(fā)展。

第二個(gè)是人力資源部本身的職能要改革，人力資源部不再是專業(yè)職能層面，它要上升到戰(zhàn)略，滲透到業(yè)務(wù)，同時(shí)要服務(wù)員工。這就對(duì)我們組織人事干部工作提出了全新的要求。作為一個(gè)企業(yè)來講，全球領(lǐng)先的企業(yè)，現(xiàn)在都是要支撐戰(zhàn)略，要成為戰(zhàn)略伙伴，要成為業(yè)務(wù)伙伴，同時(shí)要進(jìn)行人力資源的平臺(tái)建設(shè)，這是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。

2. 人力資源第一責(zé)任人是CEO，還是各級(jí)管理者，還是董事長(zhǎng)

那么國有企業(yè)的人才管理怎么創(chuàng)新呢？首先看看過去是什么人在做組織人事工作？過去的要求是“思想紅、根子正、嘴巴嚴(yán)、沒專業(yè)，搞人事”，過去的理念就是這樣。

未來的人力資源管理一定是專業(yè)化的，一定是高素質(zhì)人才。另一方面要強(qiáng)調(diào)一個(gè)理念，人力資源又不僅僅是組織人力資源部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任。人力資源第一責(zé)任人是CEO，還是各級(jí)管理者，還是董事長(zhǎng)。每一位管理者都要承擔(dān)兩大績(jī)效任務(wù)，一個(gè)績(jī)效任務(wù)是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)任務(wù)績(jī)效，還有一個(gè)就是讓人才發(fā)展。每一個(gè)管理者，他必須要帶隊(duì)伍，必須要培養(yǎng)人才。

過去往往把人才的選拔培養(yǎng)僅僅看成是組織人事部門的事情，其實(shí)一個(gè)企業(yè)人才的培養(yǎng)發(fā)展是各級(jí)管理者的首要的責(zé)任，不僅僅是組織人事部門的事情，這是國有企業(yè)必須要改變的一個(gè)觀念。

華為就提出，沒有培養(yǎng)干部的干部不能得到提拔。在華為，每個(gè)干部要得到提拔的時(shí)候，你必須告訴公司有哪兩個(gè)人可以替代你，他們達(dá)到了你這個(gè)崗位的任職資格要求。你要實(shí)實(shí)在在的為企業(yè)培養(yǎng)出來的人才，能夠替代你，你才能得到提拔。所以這就要改變我們的觀念，人才事實(shí)上是要靠各級(jí)管理者去發(fā)現(xiàn)，去培養(yǎng)，是要承擔(dān)責(zé)任的。

如果所有的管理者，每個(gè)人都去發(fā)現(xiàn)人才，盡力去培養(yǎng)人才，那人才就脫穎而出了。所以，人才不是光靠組織人事部門去挖掘人才、培養(yǎng)人才，是要讓所有的管理者，都要承擔(dān)人才管理的責(zé)任。

3. 建立全員人才責(zé)任體系

因此，我們建議國有企業(yè)人才體制的改革，就要建立全員人才責(zé)任體系。不是光靠組織人事部門去管人才，而是要讓各級(jí)管理者都承擔(dān)帶隊(duì)伍、培養(yǎng)人才的責(zé)任，都要致力于挖掘人才、培養(yǎng)人才。

尤其是現(xiàn)在現(xiàn)在80后、90后跟過去不一樣了，80后、90后畢竟很多都是獨(dú)生子女一代，需要關(guān)愛，需要關(guān)注，作為管理者，你就必須對(duì)他進(jìn)行有效的溝通，要跟他進(jìn)行交流，隨時(shí)要進(jìn)行鼓勵(lì)、激勵(lì)。

人才選擇走不走有兩個(gè)很重要的維度，一個(gè)是他的能力貢獻(xiàn)是不是得到客觀公正的評(píng)價(jià)，如果他認(rèn)為他的能力貢獻(xiàn)得不到客觀公正的評(píng)價(jià)，這個(gè)企業(yè)不公平，他甩手就走，而且現(xiàn)在人才的流動(dòng)率相對(duì)來講比較快。另一個(gè)就是個(gè)體的優(yōu)勢(shì)能不能得到發(fā)揮。現(xiàn)在很多高科技企業(yè)招聘人才都在提一個(gè)口號(hào)：你將會(huì)跟哪位行業(yè)內(nèi)頂尖的人物共事。說明很多80后、90后特別追求跟名人共事、跟優(yōu)秀人才共事，跟高手過招。所以企業(yè)還是要建立共享的知識(shí)信息平臺(tái)，讓平臺(tái)放大個(gè)人的能力。

總的來說，留住人才、激勵(lì)人才是一個(gè)系統(tǒng)工程，而不再是簡(jiǎn)單的靠待遇就能夠吸引到人才，留住人才。

二、未來國有企業(yè)如何進(jìn)行管理變革？打造充分活力和創(chuàng)造力的組織化管理平臺(tái)

國有企業(yè)現(xiàn)在最大的問題就是組織太復(fù)雜，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重。

1.國企六大管理弊端

（1）組織運(yùn)行是行政權(quán)力導(dǎo)向，非客戶價(jià)值導(dǎo)向，官僚主義、形式主義，腦袋對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著客戶。天天琢磨領(lǐng)導(dǎo)在想什么，很少真正關(guān)注客戶在想什么。未來的企業(yè)一定要打造客戶化組織，反對(duì)官僚主義、反對(duì)形式主義，要屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，腦袋要對(duì)著客戶。華為就強(qiáng)調(diào)，一定要屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，腦袋對(duì)著客戶，誰要到機(jī)場(chǎng)去接領(lǐng)導(dǎo)，按老任的說法，馬上就地免職，不允許迎來接送。

（2）組織離客戶太遠(yuǎn)，決策重心過高，程序多、審批環(huán)節(jié)過多，機(jī)構(gòu)臃腫，信息不暢。未來的國有企業(yè)，我認(rèn)為也要“瘦身”，程序要簡(jiǎn)化，機(jī)構(gòu)要合并，組織要扁平化。我們現(xiàn)在層級(jí)太多，大多數(shù)企業(yè)是七、八個(gè)層級(jí)，未來網(wǎng)格化、信息對(duì)稱以后，一個(gè)企業(yè)三個(gè)層級(jí)就夠了。層級(jí)過多反應(yīng)速度就慢，機(jī)構(gòu)就臃腫。

（3）現(xiàn)在人太多，人均效能低。國有企業(yè)一直在進(jìn)行“干部能上能下，人員能進(jìn)能出，待遇能升能降”的改革，這其中最難的還是人員能進(jìn)能出，現(xiàn)在國有企業(yè)最大的問題是人均效能偏低，突出的一個(gè)現(xiàn)象是忙閑不均，忙的人比民營企業(yè)還忙，閑的人真的是閑的難受。國有企業(yè)家也很累，也很辛苦，而且星期六、星期天加班還沒有加班費(fèi)。但是確實(shí)很多人在“制造工作”，很多人占著位置不作為，人均效率低下。

美的從17萬人減到11萬人，銷售收入翻了一倍多，從1200億做到2600億。海爾通過組織扁平化，8000個(gè)中層干部充實(shí)一線，8000個(gè)中層干部下崗。華為搞簡(jiǎn)政增效，減了26000多人，但不是排除了，而是充實(shí)到了一線。

（4）中層過大，程序過多，組織封閉不開放。未來的企業(yè)，一定是平臺(tái)+小前端+生態(tài)。國企組織結(jié)構(gòu)最大的問題就是“腰”這個(gè)部位太肥，中層干部太多，未來信息對(duì)稱了，全部是平臺(tái)化管理，根本不需要那么多的中層。我們提出“生態(tài)化的組織變革”，一方面是說不管是國有企業(yè)、民營企業(yè)改革將來都要走向生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、扁平化組織。另一方面，未來的企業(yè)一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，平臺(tái)化管理。不再是人盯人，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的管理。

為什么現(xiàn)在不需要那么多的中層？所有的信息對(duì)稱的都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，根本不需要那么多的中層干部。你有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，平臺(tái)化管理，責(zé)任就可以下沉，權(quán)利就可以下放，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)就不是官，就是賦能，企業(yè)內(nèi)部就要按照任務(wù)自動(dòng)協(xié)同，每個(gè)經(jīng)營單元未來是獨(dú)立核算，分布式經(jīng)營。最后做到共事、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，這是很多大型企業(yè)推進(jìn)改革很重要的方面。

（5）組織強(qiáng)調(diào)職能，而沒有平臺(tái)。在組織結(jié)構(gòu)方面，國企的問題是我們的組織結(jié)構(gòu)里面只有職能，沒有平臺(tái)。集團(tuán)要么就是對(duì)下面各個(gè)單位一盤散沙，各自為政，要么就是集團(tuán)管控過死。所謂“一管就死，一放就亂”，就是因?yàn)槲覀儧]有平臺(tái)?，F(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)，除了強(qiáng)大的職能管控體系以外，一定要構(gòu)建支持這些事業(yè)群體的平臺(tái)體系。要放權(quán)給各個(gè)事業(yè)部，讓各個(gè)事業(yè)群體獨(dú)立去面對(duì)市場(chǎng)，面對(duì)客戶，同時(shí)作為集團(tuán)要為這些事業(yè)部打仗提供各種資源支持。

大家說國有企業(yè)控制的過死，其實(shí)民營企業(yè)控制的更死。在華為，你要買包紙都是“全球行政統(tǒng)一”，就是必須通全球行政服務(wù)體系平臺(tái)去買。華為的全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)、全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，都是平臺(tái)。

（6）人力資源管理不是依據(jù)信息和數(shù)據(jù)，導(dǎo)致該放的沒放，該控的沒控。華為18萬人每天在干什么，人力資源部都知道，不光是靜態(tài)數(shù)據(jù)，所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部都要回到公司總部。我們現(xiàn)在很多國有企業(yè)，看起來對(duì)人才控制的很嚴(yán)格，又是工資總額控制，又是這個(gè)控制，那個(gè)控制，恰恰是信息上沒控制、業(yè)務(wù)活動(dòng)沒控制，很多集團(tuán)都搞不清楚下面員工到底有多少，是怎么回事兒。

華為18萬人，每天干什么，業(yè)績(jī)?cè)趺礃?，做得怎么樣，今天拜訪了哪些客戶，怎么拜訪的，所有的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀做法集團(tuán)都知道，叫數(shù)據(jù)上移、權(quán)力下放。新型企業(yè)如韓都衣舍，它完全是個(gè)扁平化組織，就沒有中層，整個(gè)集團(tuán)就是12個(gè)部門，面對(duì)幾百個(gè)小組，每個(gè)小組獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶，內(nèi)部全部是數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)。

2.面對(duì)未來，追求“五去”“二化”

（1）國有企業(yè)的組織變革我認(rèn)為要面對(duì)未來，用“五去”、“二化”思維。“五去”是去中介、去邊界、去戒律、去威權(quán)、去中心化；“二化”就是組織就是走向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，就是削減中間層，壓平組織。集團(tuán)變成一個(gè)資源配置的平臺(tái)和賦能組織，各個(gè)經(jīng)營體獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶。這樣才能激活，既能有效管控，又能激活。

當(dāng)然，國有企業(yè)目前人力資源問題很多，比如說市場(chǎng)化配置不足、組織程序過多、人才短缺和忙閑不均共存、價(jià)值分配缺乏依據(jù)、沒有客觀公正的評(píng)價(jià)體系、激勵(lì)形態(tài)單一、人力資源跟戰(zhàn)略脫節(jié)、薪酬水平不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等等，但我認(rèn)為最核心的問題是：高層核心人才缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)安排，基層缺乏持續(xù)激勵(lì)手段。即，高的不高，低的不低。要從根本上改變這些問題，還在于思維變革。

（2）人力資源管理要從原子思維到量子思維。比如是對(duì)人性的假設(shè)，就不能是“黑白假設(shè)”，二元對(duì)立，非好即壞。其實(shí)人的好壞，按照量子理論來講是“態(tài)疊加”的，有缺點(diǎn)的人不一定就不是好人，偶爾犯點(diǎn)兒錯(cuò)誤并不意味著他是一個(gè)壞人。

對(duì)人的需求也不再是層序性結(jié)構(gòu)，即從物質(zhì)需求到精神需求是按層序遞進(jìn)的，其實(shí)不然。物質(zhì)需求跟精神需求是并行的，沒有什么高低之分。不是追求物質(zhì)需求就是低層次的，追求精神需求就是高層次的；有精神追求的就不需要物質(zhì)激勵(lì)，有物質(zhì)需求的就沒有精神追求。不是這樣的，其實(shí)兩者始終是并存并行的。同理，組織與人的關(guān)系也不全然建立在交易上的雇傭關(guān)系，它也可以是合作伙伴關(guān)系，等等。

未來是一個(gè)相互破界融合的時(shí)代，所以我提倡要從工業(yè)文明的二元對(duì)立思維走向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開放、破界、融合的思維。面向未來我個(gè)人一直持樂觀的態(tài)度，只要我們緊扣時(shí)代的脈博，從思維到行動(dòng)與時(shí)俱進(jìn)，堅(jiān)定信心，不斷強(qiáng)化自己，中國一定有美好的未來，未來國有企業(yè)也一定能夠有美好的未來。

• 注：本文由華夏基石管理評(píng)論主編尚艷玲根據(jù)彭劍鋒老師內(nèi)部講話整理編輯，未經(jīng)本人審閱。