導(dǎo)語(yǔ) 所有的傳承都是由一個(gè)長(zhǎng)期形成的關(guān)于企業(yè)未來(lái)的愿景所驅(qū)動(dòng), 這樣的愿景可以有效契合上一代和下一代、甚至他們祖先的愿望。一個(gè)令人信服的愿景對(duì)吸引下一代的加盟是很有幫助的各代人的夢(mèng)想必須有效融合成一個(gè)大家共享的集體夢(mèng)想。 一、國(guó)外學(xué)界對(duì)于家族企業(yè)的界定 管理大師德魯克認(rèn)為,家族企業(yè)就是家族控制和管理的企業(yè)。 1.從所有權(quán)角度界定家族企業(yè) 從所有權(quán)的角度來(lái)判斷某個(gè)企業(yè)是否是家族企業(yè)是界定家族企業(yè)的基本軸線(xiàn)。 美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒(Chandler)將家族企業(yè)定義為:企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族一直掌有大部分股權(quán),他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高層管理的決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)決策、資源分配和高層人員的選拔方面。蓋爾西克、拜斯(Barns)和赫遜(Hershon)把個(gè)人或家族擁有控股權(quán)的企業(yè)看作是家族企業(yè)。 柯拜塔(Corberta)雖然強(qiáng)調(diào)了血緣關(guān)系,但是他也認(rèn)為“一定的風(fēng)險(xiǎn)資本股份”是判斷是否是家族企業(yè)的依據(jù)。他稱(chēng):“一個(gè)家族企業(yè)必須具備的條件是有血緣關(guān)系、緊密的姻親關(guān)系、穩(wěn)定的聯(lián)盟關(guān)系的一個(gè)(或一個(gè)以上)家族擁有足夠大的風(fēng)險(xiǎn)資本股份,這種風(fēng)險(xiǎn)資本股份足以使家族成員可以掌握企業(yè)的戰(zhàn)略決策權(quán)。” 但由于不同國(guó)家家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的集中程度不同,所以學(xué)者們對(duì)所有權(quán)的具體比例要求各持己見(jiàn)。鄧克斯和弗羅里奇(Donckels和Frohlich)認(rèn)為,只有一個(gè)家庭(或家族)的成員擁有企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)或股權(quán)超過(guò)60%以上時(shí),這種企業(yè)才是家族企業(yè),但這些比例在衡量上市公司時(shí)顯然要求過(guò)高。 學(xué)界對(duì)于上市公司的家族具體臨界控制權(quán)比例的界定仍存在著爭(zhēng)議。比如,在LaPorta等人、克萊森(Claessens)等人、弗休(Faeeio)等人的研究中,分別將臨界控制權(quán)比例確定為10%、20%、30%和40%。而在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大企業(yè)中,家族只要擁有近10%的企業(yè)股份就可控股,從資本所有權(quán)角度來(lái)考察,這樣的企業(yè)是可以被界定為家族企業(yè)的。 2.以家族成員的參與程度來(lái)界定家族企業(yè) 家族企業(yè)與非家族企業(yè)相比,其特殊之處在于,家族企業(yè)都與一個(gè)或數(shù)個(gè)家庭有者密切的聯(lián)系。所以,有些學(xué)者認(rèn)為,家族成員對(duì)企業(yè)的參與應(yīng)該定位在關(guān)鍵職位的決策權(quán)方面。有的學(xué)者還提出企業(yè)中的所有重要的管理崗位都必須為家族企業(yè)成員占據(jù)。艾斯車(chē)欽、克萊茵和斯密諾斯(Astrachan,Klein和Smyrnios)認(rèn)為,應(yīng)該從家族參與和影響企業(yè)的程度來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)是否屬于家族企業(yè)。 德利和多林格(Daily和Dollinger)認(rèn)為,企業(yè)的總經(jīng)理等核心管理職位由一名以上同姓氏人員擔(dān)任,并且他們與企業(yè)所有者有密切關(guān)系的企業(yè)即家族企業(yè)。 唐納利(Donnelley)指出,有兩代以上同家族成員參與公司經(jīng)營(yíng)管理,且該家族代際傳承能夠使得公司政策與家族的利益和目標(biāo)之間相互產(chǎn)生影響的企業(yè)才是家族企業(yè)。沃爾德(Ward)指出,家族企業(yè)的管理控制權(quán)必須在同家族中進(jìn)行傳承。通常情況下,應(yīng)該將創(chuàng)業(yè)家族具有代際傳承的意圖(intention)作為判斷是否是家族企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一。戴維斯(Davis)認(rèn)為家族企業(yè)是企業(yè)的政策或方向受到一個(gè)或多個(gè)家庭顯著影響的組織。 3.以經(jīng)營(yíng)控制權(quán)為核心來(lái)界定家族企業(yè) 管理大師德魯克認(rèn)為,家族企業(yè)就是家族控制和管理的企業(yè)。Alcorn對(duì)家族企業(yè)的定義是,一個(gè)或者是獨(dú)資性質(zhì),或是合伙性質(zhì),或是公司性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,如果部分股權(quán)由公眾擁有,家庭必須掌握企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。Daily&Dollinger認(rèn)為家族企業(yè)就是有兩個(gè)或兩個(gè)以上的同姓擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理或占據(jù)企業(yè)核心管理職位,并且他們與企業(yè)所有者關(guān)系密切。 4.從行為的角度定義家族企業(yè) 查、克雷斯曼和夏瑪(Chua,Chrisman&Sharma最早提出了必須從行為的角度界定家族企業(yè)的看法。在他們看來(lái),所謂家族企業(yè),其行為源于特定的意圖,該意圖是指對(duì)家族愿景,亦即家族更加美好的未來(lái)的追求。因此得出結(jié)論,家族企業(yè)就是由一個(gè)或幾個(gè)家族監(jiān)控或管理的企業(yè),目的在于通過(guò)強(qiáng)勢(shì)主腦去塑造和追求家族的愿景,并潛意識(shí)里希望企業(yè)能穩(wěn)定地代代相傳。 二、世界范圍內(nèi)的三種家族企業(yè)治理機(jī)制 從全球范圍來(lái)說(shuō),家族企業(yè)主要存在三種治理模式:英美市場(chǎng)主導(dǎo)型模式、日德銀行主導(dǎo)型模式和韓國(guó)及東南亞家族治理模式。 1.英美市場(chǎng)主導(dǎo)型治理模式(外部控制主導(dǎo)型模式) 英美家族企業(yè)的控制、約束及監(jiān)督更加依賴(lài)于外部市場(chǎng),公司治理是建立在股權(quán)分散、流動(dòng)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)主導(dǎo)型模式,其最大特點(diǎn)是股權(quán)分散、經(jīng)營(yíng)者控制、高度依賴(lài)資本市場(chǎng),核心問(wèn)題是股東和經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理問(wèn)題。現(xiàn)代公司的巨型化形成眾多分散的小股東,他們多以特征基金、保險(xiǎn)基金、養(yǎng)老基金等基金持有公司股份。機(jī)構(gòu)和個(gè)人股東均不直接參與公司管理,其目的是股票買(mǎi)賣(mài)的差價(jià)收益。股票價(jià)格對(duì)經(jīng)營(yíng)者形成間接約束,通過(guò)買(mǎi)賣(mài)股票來(lái)“參與”公司決策,被稱(chēng)為“用腳投票”。 對(duì)公司管理者的監(jiān)控、約束、激勵(lì)、選擇依賴(lài)于資本市場(chǎng),經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、敵意收購(gòu)的威脅對(duì)經(jīng)營(yíng)者構(gòu)成較大約束力。同時(shí)美英上市公司的信息披露很?chē)?yán)格,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)發(fā)達(dá),強(qiáng)化了外部市場(chǎng)的監(jiān)督職能。英美的公司組織結(jié)構(gòu)一般不設(shè)監(jiān)事會(huì), 董事會(huì)兼具管理和監(jiān)督職能,董事會(huì)中外部董事居多。 2.日德銀行主導(dǎo)型治理模式(內(nèi)部控制主導(dǎo)型模式) 德國(guó)、日本企業(yè)(包括家族企業(yè))的融資方式主要是通過(guò)銀行間接融資,以債權(quán)為主、股權(quán)為輔,公司治理的關(guān)鍵是解決債權(quán)人和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題。在這種治理結(jié)構(gòu)之下,投資者手中的股票流動(dòng)性較差,股東們往往通過(guò)一個(gè)可以信賴(lài)的中間機(jī)構(gòu),通常是一家銀行,來(lái)行使他們對(duì)公司的監(jiān)控權(quán),因而德日的公司治理實(shí)行的是銀行主導(dǎo)的治理模式。 在治理機(jī)制方面,德國(guó)公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)分設(shè),監(jiān)事會(huì)是公司股東、職工利益的代表機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)有權(quán)任命和罷免董事會(huì)成員并決定其報(bào)酬,董事會(huì)應(yīng)就法定事項(xiàng)向監(jiān)事會(huì)報(bào)告;董事會(huì)在執(zhí)行公司章程或監(jiān)事會(huì)規(guī)定的業(yè)務(wù)時(shí),要經(jīng)監(jiān)事會(huì)同意。德國(guó)公司治理的另一個(gè)重要特征是員工參與決定制度。某種意義上,德國(guó)的公司治理機(jī)制是股東和員工共同治理的模式。 日本銀行兼具股東和債權(quán)人的雙重身份,這使其對(duì)公司監(jiān)控時(shí)發(fā)揮主導(dǎo)作用。在組織結(jié)構(gòu)方面,大型股份公司必須設(shè)置專(zhuān)門(mén)的監(jiān)事會(huì),小公司只需設(shè)監(jiān)事。 3.韓國(guó)及東南亞家族主導(dǎo)型治理模式 家族主導(dǎo)型治理模式在亞洲的韓國(guó)、新加坡、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、中國(guó)香港和臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)公司較為普遍。這種模式的資本結(jié)構(gòu)以家族為核心,家族以合股和合資等形式形成家族控股企業(yè)。雖然近年來(lái)融資來(lái)源呈現(xiàn)多元化趨勢(shì),例如銀行貸款、證券市場(chǎng)籌資、政府優(yōu)惠貸款等,家族資本在公司資本結(jié)構(gòu)中仍居于控制地位。 家族主導(dǎo)型治理模式的主要特點(diǎn)是公司與家族合一,公司主要控制權(quán)在家庭成員中配置,,即較典型的物資資本單邊治理型治理結(jié)構(gòu);公司重大決策一般由家族中的核心人物決定;激勵(lì)和約束建立在家族利益和親情的基礎(chǔ)上,使得公司利益與股東利益趨于一致。 隨著東南亞地區(qū)經(jīng)濟(jì)的崛起,以香港為代表的東南亞模式也開(kāi)始被國(guó)際上廣為關(guān)注,此外,還有以法國(guó)、意大利為代表的拉丁模式等。 三、 國(guó)外家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗(yàn) 國(guó)外家族企業(yè)經(jīng)過(guò)幾代人甚至十幾代人的不斷探索, 已經(jīng)在傳承方面積累了許多經(jīng)驗(yàn)。 1.做好傳承計(jì)劃 Barnes & Her-shon指出, 在離企業(yè)家退休還有7- 8 年的時(shí)候, 應(yīng)該成立一個(gè)由家族管理者、員工、親戚和外部人士組成的委員會(huì),開(kāi)始對(duì)傳承問(wèn)題進(jìn)行集中討論。Barach &Ganitsky更是認(rèn)為, 對(duì)傳承過(guò)程的準(zhǔn)備應(yīng)該是家族企業(yè)中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的戰(zhàn)略過(guò)程。 企業(yè)的傳承實(shí)踐也都表明, 預(yù)先對(duì)傳承過(guò)程進(jìn)行有計(jì)劃的管理有助于推動(dòng)企業(yè)的成功延續(xù)。Berenbeim對(duì)美國(guó)、歐洲和拉丁美洲 20 家大型家族企業(yè)( 銷(xiāo)售額超過(guò) 1 億美元) 的研究發(fā)現(xiàn),與那些傳承失敗的家族企業(yè)相比, 實(shí)現(xiàn)成功傳承的家族企業(yè)的傳承過(guò)程更加有序, 且往往是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。 2.編制共同愿景 彼得·圣吉在他的杰作《第五項(xiàng)修煉》中提到,學(xué)習(xí)型組織的第三項(xiàng)修煉就是要建立共同愿景。他認(rèn)為, 團(tuán)隊(duì)的共同愿景能夠幫助組織培養(yǎng)其成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入。 在家族企業(yè)的代際傳承研究中,學(xué)者們也都認(rèn)為,大家彼此分享關(guān)于企業(yè)終極目標(biāo)的看法對(duì)成功的傳承至關(guān)重要。正如Lansberg所言,“所有的傳承都是由一個(gè)長(zhǎng)期形成的關(guān)于企業(yè)未來(lái)的愿景所驅(qū)動(dòng), 這樣的愿景可以有效契合上一代和下一代、甚至他們祖先的愿望。一個(gè)令人信服的愿景對(duì)吸引下一代的加盟是很有幫助的各代人的夢(mèng)想必須有效融合成一個(gè)大家共享的集體夢(mèng)想”。 3.組建家族理事會(huì) 來(lái)自英美文化背景下的家族企業(yè)傳承實(shí)踐和理論研究表明, 在家族企業(yè)的傳承過(guò)程中,必須要保證家族和睦。理論研究成果和國(guó)外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)都表明, 成立單獨(dú)的機(jī)構(gòu)來(lái)促進(jìn)家族成員的福利水平, 減輕董事會(huì)和管理人員負(fù)擔(dān)是行之有效的。其中, 家族理事會(huì)在處理家庭紛爭(zhēng)、提供建議等方面所發(fā)揮的獨(dú)特作用已獲得廣泛認(rèn)同。除了處理紛爭(zhēng)和提供建議外,家族理事會(huì)還可以清晰地闡明家族的核心價(jià)值觀(guān)。專(zhuān)家指出,家族理事會(huì)不僅可以幫助創(chuàng)業(yè)家族開(kāi)發(fā)他們的使命、價(jià)值觀(guān)、歷史和故事, 還可以通過(guò)反復(fù)地灌輸, 讓家族成員都認(rèn)同這些價(jià)值觀(guān),從而提高他們對(duì)家族和企業(yè)的承諾。 4.接班人內(nèi)培外煉 贏得傳承過(guò)程中利益相關(guān)者的接受和認(rèn)可, 進(jìn)而獲得合法性, 是年輕接班人成功接班的關(guān)鍵一環(huán)。接班人要想贏得合法性,必須內(nèi)培與外煉雙管齊下。 Goldberg對(duì)美國(guó) 63 位家族企業(yè)接班人的研究發(fā)現(xiàn),有效繼承人接觸企業(yè)時(shí)的年齡很小, 他們以全職員工的身份加盟企業(yè)比無(wú)效繼承人更早。Morris,Williams, & Allen 等學(xué)者對(duì) 209 家由第二代和第三代創(chuàng)業(yè)家族成員運(yùn)營(yíng)的企業(yè)的實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn),接班人從基層做起并逐步獲得晉升對(duì)企業(yè)傳承后的績(jī)效有著積極的影響。 另外,世界知名家族企業(yè)紛紛將擁有外部工作經(jīng)歷列為接班人的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。在美國(guó),外部工作經(jīng)歷常被作為后代加盟家族企業(yè)的先決條件之一( Lansberg) 。約旦的大部分( 67%) 家族企業(yè)接班人在加盟企業(yè)之前都需要到其他企業(yè)工作一段時(shí)間 (Kirby & Lee) 。Berenbeim對(duì)美國(guó)、歐洲和拉丁美洲20 家大型家族企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn), 傳承成功的接班人都經(jīng)歷了嚴(yán)格的培訓(xùn)。比利時(shí)的一位家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就指出, 他們的家族成員要想加盟企業(yè)必須精通四種語(yǔ)言、取得商學(xué)與工程學(xué)學(xué)位、有在美國(guó)的工作經(jīng)歷。 四、國(guó)外家族企業(yè)的三種主要傳承模型 過(guò)程角度模型、生命周期角度模型、心理學(xué)角度模型 (一)過(guò)程角度模型 1.Longenecker&Schoen的七階段接班模型 該模型認(rèn)為家族企業(yè)代際傳承的過(guò)程包括了七個(gè)階段,即進(jìn)入前、初步進(jìn)入、初步發(fā)揮作用、發(fā)揮作用、發(fā)揮重要作用、接班早期和正式接班。前三個(gè)階段可以概括為接班人在家族企業(yè)以外工作以及在家族企業(yè)中兼職工作,被稱(chēng)為是一個(gè)社會(huì)化的過(guò)程。發(fā)揮作用階段表明接班人在家族企業(yè)中成為了全職工作人員。發(fā)揮重要作用階段表明接班人占據(jù)了企業(yè)內(nèi)部管理崗位。在最后兩個(gè)階段,接班人占據(jù)了高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。 2.Handler的三階段模型 這一模型將繼承過(guò)程概括為三個(gè)階段,即個(gè)人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)繼承。在個(gè)人發(fā)展階段,潛在的接班人致力于通過(guò)學(xué)校教育、信仰確立和習(xí)慣養(yǎng)成等學(xué)習(xí)方式來(lái)發(fā)展他們自己。在企業(yè)發(fā)展階段,潛在的接班人進(jìn)入了家族企業(yè),并成為一個(gè)全職的工作人員。在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)繼承階段,潛在的接班人通常是在30歲~50多歲的時(shí)候肩負(fù)起了企業(yè)的責(zé)任并擁有了決策的權(quán)力。 3.Stavrou等人的三層次代際傳承模型 Stavrou等人運(yùn)用文獻(xiàn)綜述和實(shí)證分析相結(jié)合的方法,提出了家族企業(yè)的三層次代際傳承模型:第一層面是子女進(jìn)入企業(yè)前的階段,這一過(guò)程被稱(chēng)為社會(huì)化過(guò)程;第二層面是進(jìn)入企業(yè)階段,接班人作為一個(gè)全職的員工進(jìn)入家族企業(yè)。這里存在一個(gè)決策過(guò)程:年輕人可以決策他們是否進(jìn)入家族企業(yè);第三層面是正式接班階段,這一階段又可細(xì)分為參與管理和正式接班階段。 (二)生命周期角度模型 Davis調(diào)查發(fā)現(xiàn),父輩和子輩所處的生命階段對(duì)工作關(guān)系有重要影響,且不同生命周期具有不同工作目標(biāo)和個(gè)人渴望。從子女角度來(lái)說(shuō),17歲~25歲時(shí),希望能沖破家族束縛而建立一個(gè)屬于自己的世界;27歲~33歲時(shí),確定他們自己的職業(yè)選擇,并從父輩們那里尋找榜樣33歲以后,渴望獨(dú)立和被認(rèn)可。從父輩角度來(lái)說(shuō),40歲~45歲時(shí),致力于企業(yè)擴(kuò)張,并喜歡直接控制企業(yè)運(yùn)作;50歲~60歲時(shí),開(kāi)始強(qiáng)調(diào)企業(yè)和家庭的理念,并較少直接控制企業(yè)運(yùn)作;60歲以后,考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和穩(wěn)定,并無(wú)力繼續(xù)控制企業(yè)。Davis建議,權(quán)力轉(zhuǎn)移的最佳時(shí)機(jī)是父輩50歲以后,而子女處于27歲~33歲時(shí)。 (三)心理學(xué)角度模型 1.Matthews-Moore-Fialko的認(rèn)知?dú)w類(lèi)路徑分析模型 該模型運(yùn)用心理學(xué)對(duì)接班過(guò)程進(jìn)行評(píng)估,從父輩領(lǐng)導(dǎo)人和子輩接班人基于環(huán)境對(duì)對(duì)方或自己的認(rèn)知?dú)w類(lèi)來(lái)考察,將繼任過(guò)程歸為四類(lèi):領(lǐng)導(dǎo)者的自我評(píng)價(jià)歸類(lèi);領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)子輩的評(píng)價(jià);子輩的自我歸類(lèi);子輩對(duì)父輩的歸類(lèi)。 2.Dunn的焦慮分析模型 該模型認(rèn)為,兩代間的相互尊重和家族管理是決定家族企業(yè)接班成功與否的關(guān)鍵因素。該模型描述了家族企業(yè)成員在接班過(guò)程中產(chǎn)生焦慮的規(guī)律和個(gè)人生命周期中代際焦慮周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程。 |
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