當(dāng)年，歌爾聲學(xué)是全球最大的微型麥克風(fēng)OEM加工廠，然而董事長(zhǎng)姜濱并不滿足于這一現(xiàn)狀。華夏基石介入時(shí)，歌爾聲學(xué)是幾個(gè)億的銷售收入，當(dāng)我們?cè)敿?xì)了解了它們的能力和市場(chǎng)后，我們就建議他們提出向百億級(jí)企業(yè)進(jìn)軍的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的提出似乎有點(diǎn)驚世駭俗，很多核心管理人員對(duì)此都有存疑。當(dāng)時(shí)很多高管認(rèn)為，歌爾聲學(xué)能做到十個(gè)億就已經(jīng)登頂，百億的目標(biāo)則如同鏡月水花，可望而不可即。但董事長(zhǎng)姜濱和我則意志堅(jiān)定：行業(yè)既然存在著百億元的市場(chǎng)需求，而企業(yè)也有做到百億的潛力，為什么不努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

但是，走向百億級(jí)、千億級(jí)企業(yè)的必由之路是什么？很顯然，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，僅靠企業(yè)家的熱血是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，歌爾聲學(xué)當(dāng)時(shí)就面對(duì)戰(zhàn)略選擇：是繼續(xù)做OEM還是走自主品牌的道路？如果繼續(xù)做OEM的話，出路在哪里？

當(dāng)時(shí)，歌爾聲學(xué)和大部分中國(guó)制造企業(yè)一樣，處于“微笑曲線”的底部，就是肉很少的下巴部分，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)鏈上獲得最低的收益。企業(yè)要想追求更大地發(fā)展、獲得超額利潤(rùn)，要么走品牌運(yùn)作的道路，要么走創(chuàng)新研發(fā)的道路。當(dāng)時(shí)歌爾聲學(xué)內(nèi)部有一種很強(qiáng)的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)要實(shí)現(xiàn)愿景，必須具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，提出投資兩億元走自主品牌的道路。但是，這與當(dāng)時(shí)企業(yè)和當(dāng)時(shí)的商業(yè)階段并不符合。

眾所周知，基于大客戶的中國(guó)制造企業(yè)大多以“三來(lái)一補(bǔ)”為發(fā)軔期，這種模式是最原始的加工制造模式，僅僅是一種加工服務(wù)，連材料都由客戶提供，企業(yè)的核心能力是制造和物流服務(wù)，過(guò)去廣東沿海遍布著此類企業(yè)。另外一種就是OEM模式，即委托加工，把OEM做到極致的是富士康。但實(shí)際上，企業(yè)并不是只有OEM和自主品牌兩種選擇，其實(shí)還有一種選擇，即從OEM模式進(jìn)階到ODM或JDM模式——不光可以做生產(chǎn)，還可以做設(shè)計(jì)、物流和同步研發(fā)，圍繞大客戶成為一個(gè)全方位制造價(jià)值提供商。通過(guò)我們對(duì)全球企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)國(guó)際上有很多企業(yè)都走過(guò)了這種歷程，并不斷升級(jí)。

因此，我們得出結(jié)論：OEM企業(yè)不一定都要做自主品牌才能得到發(fā)展，不一定都要自己完全去開發(fā)新的產(chǎn)品，也可以做成一個(gè)自主制造品牌。所以，我們和歌爾聲學(xué)一起，打破常規(guī)，在“微笑曲線”的基礎(chǔ)上提出了“W曲線”理論，即同步研發(fā)與精密制造的疊加。

郭臺(tái)銘曾把ODM或JDM商業(yè)模式下企業(yè)所需的能力概括為“全方位成本壓縮能力”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， OEM升級(jí)需要以下六種核心能力：第一，與大客戶共同研發(fā)能力；第二，模具開發(fā)能力；第三，產(chǎn)品檢測(cè)能力；第四，彈性制造；第五，品質(zhì)優(yōu)良；第六，全球資源配置能力。只要企業(yè)可以打造出以上六項(xiàng)合體能力，就可以綁定大客戶，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

根據(jù)這幾種能力及W曲線理論，我們給歌爾聲學(xué)提出了其必須致力打造的JDM成功的八個(gè)要素：第一，與大客戶共同研發(fā)的能力，不再被動(dòng)接單，通過(guò)研究蘋果、三星等企業(yè)，使己方的研發(fā)人員具備和對(duì)方對(duì)話的能力；第二，模具+自動(dòng)化工程的能力，做到能自建自動(dòng)化生產(chǎn)作業(yè)線；第三，系統(tǒng)產(chǎn)品檢測(cè)能力；第四，彈性制造與垂直制造整合能力；第五，有穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)技能型員工隊(duì)伍；第六，恒定的質(zhì)量保證體系；第七，全球資源動(dòng)作能力；第八，基于客戶需求的交互期。

當(dāng)確定了JDM的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略成功要素之后，歌爾聲學(xué)就依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行了優(yōu)化配置。比如，為了能夠與蘋果、三星之類的企業(yè)進(jìn)行對(duì)話，歌爾聲學(xué)聘請(qǐng)了一些之前的模式中并不需要的頂尖研發(fā)人員。為了打造競(jìng)爭(zhēng)力，并顛覆自動(dòng)化生產(chǎn)線依賴進(jìn)口的狀況，歌爾聲學(xué)組建了近2000人的自動(dòng)化工程隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能做到自主設(shè)計(jì)和打造自動(dòng)化生產(chǎn)線。只要蘋果、三星之類的企業(yè)提出相應(yīng)需求，他們就會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)打造出相應(yīng)的生產(chǎn)線，并使用自己的產(chǎn)品檢測(cè)系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的檢測(cè)?！按髲B之成，非一木之材”，在人才配置方面，歌爾聲學(xué)秉持“人才優(yōu)先”原則，進(jìn)行了與JDM模式相匹配的核心人才建設(shè)。這些人才包括與大客戶同步的高端研發(fā)人才、開模技術(shù)與自動(dòng)化工程技術(shù)人才、產(chǎn)品檢測(cè)人才、生產(chǎn)作業(yè)管理人才、穩(wěn)定的熟練工人、全面的質(zhì)管人才、國(guó)際化客戶經(jīng)理人才及產(chǎn)品經(jīng)理等。

在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，經(jīng)過(guò)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，歌爾聲學(xué)完成了從OEM加工廠到聲光電一體化精密商的跨越，通過(guò)自己的研發(fā)體系，形成了聲光電一體化的制造解決方案，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域得到了大幅拓展。歌爾聲學(xué)的發(fā)展也如虎添翼，在不到十年的時(shí)間里，完成了OEM—ODM—JDM模式的蛻變，其業(yè)績(jī)更是完成了從1個(gè)億到百億的跨越式增長(zhǎng)。