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首席記者 姚常房 公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展離不開高質(zhì)量管理。在近日由諾和諾德公益支持的第七屆大型公立醫(yī)院發(fā)展高峰會議·公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展之諾言分論壇上，圍繞高質(zhì)量管理這一話題，醫(yī)院管理者線上線下談困惑、講經(jīng)驗。公立醫(yī)院發(fā)展的動力機制在管理模式的迭代升級中越來越強健。 北京大學第一醫(yī)院院長 劉新民 創(chuàng)新才能有活力可持續(xù) 一家醫(yī)院要有活力，要可持續(xù)發(fā)展，必須能創(chuàng)新。作為一名醫(yī)院管理者，要站得高，看得遠，要看趨勢，不抱怨，重管理，懂經(jīng)營?，F(xiàn)在提到經(jīng)營，就是要強學科，提能力，有組織，抗風險。這是一流醫(yī)院追求的目標。具體到科主任，也應(yīng)該站得更高一些，要有改革意識、發(fā)展意識、創(chuàng)新意識、大局意識、穩(wěn)定意識、責任意識。 現(xiàn)在的排行榜太多了，大家既要重視它，但是也不能把它看得太重。實際上，它只是一個抓手，通過排行找出醫(yī)院的弱項和短板，然后補短板、強弱項，這才是對待績效考核的正確方式。 需要提醒的是，績效考核本身千萬別變味，希望醫(yī)院不要把精力放在填報表上，最重要的是把公立醫(yī)院的本職工作做好。 武漢大學人民醫(yī)院黨委書記 萬紅慧 文化的目標應(yīng)有益人才培養(yǎng) 文化是一切活力的源頭。醫(yī)院文化的目標是有益于人才培養(yǎng)，有益于事業(yè)發(fā)展，有益于職工幸福。要讓醫(yī)院的發(fā)展更有方向感，醫(yī)護的工作更有成就感，生活更有幸福感，職工更有歸屬感，年輕人更有希望感。將人置于文化中進行管理，效果更好。 學科的發(fā)展是集成創(chuàng)新，同時重要的是確定學科各級帶頭人，包括完善學科隊伍等。在人才方面，武漢大學人民醫(yī)院有3個措施：一是筑巢引鳳，把相應(yīng)的環(huán)境建好，包括設(shè)備、條件、實驗室等。醫(yī)院每年都會到全世界最好的醫(yī)院招聘，比如哈佛醫(yī)學院等。二是引鳳筑巢。三是因鳳筑巢，提高出國研修人員待遇，兩年內(nèi)有將近100人到國外學習。 吉林大學第一醫(yī)院副院長 王海峰 探索區(qū)域醫(yī)療同質(zhì)化管理 為什么患者會去外省就醫(yī)？因為病人所在的區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源短缺，高精尖技術(shù)沒有大范圍開展。為了減少患者跨省和跨區(qū)域流動，醫(yī)院以專科建設(shè)為抓手，助力分級診療制度建設(shè)，在區(qū)域內(nèi)建設(shè)醫(yī)學高地。緊緊圍繞重點區(qū)域的一些重點疾病，比如針對心腦血管疾病高發(fā)的問題，打造心腦血管的技術(shù)高地等。 2015年5月，醫(yī)院成立吉林大學第一醫(yī)院腦血管病中心，旨在切實提高吉林地區(qū)腦卒中的防治能力和水平。中心建設(shè)打破了原有分科治療的壁壘，整合神經(jīng)內(nèi)外科、急診科、影像、介入科等多科室力量，實現(xiàn)多學科協(xié)作的無縫對接，以真正體現(xiàn)以患者為中心的服務(wù)理念。 醫(yī)院獲得首批國家級示范卒中中心和國家胸痛中心資質(zhì)后，在急診區(qū)域50米范圍內(nèi)建立了包括導管室、多模式CT、溶栓病房及影像處理在內(nèi)的“四位一體”救治平臺，滿足患者就醫(yī)要求，確保最短時間獲得最有效診治。通過平臺建設(shè)的不斷完善，卒中中心的CEA、復合技術(shù)、靜脈溶栓、取栓手術(shù)的數(shù)量也大幅提升。 湖南省兒童醫(yī)院院長 趙衛(wèi)華 把體系建好更重要 服務(wù)好患者，服務(wù)好醫(yī)務(wù)人員，這只算是當好了一個院長。怎么把體系建好更重要。 湖南省兒童醫(yī)院作為兒科醫(yī)聯(lián)體的牽頭單位，希望把全省兒科醫(yī)生綁在一起，共同做好兒科事業(yè)，打造家文化，讓全省兒科是一家。 兒科大家不愿意干，民營資本也不愿意投，如果自己還不抱在一起，不打造成一個溫暖、有文化氛圍的家，兒童健康誰來守護？所以，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)要有新理念，不是跑馬圈地、占山頭，也不是簡單的低層次合作，一定要形成文化認同感和情感歸屬感，也只有這樣才能打造好家的文化。 基層干什么，地市級醫(yī)院干什么，兒童醫(yī)院干什么，在初級階段要進行分級診療，在這種情況下，分級診療才能穩(wěn)妥科學地推進。 對基層醫(yī)院兒科而言，要提升疑難雜癥的初步判斷和處置能力、危重癥患者的初步處置和轉(zhuǎn)運能力。這是兒科醫(yī)療服務(wù)體系，也是任何一個醫(yī)療服務(wù)體系要做的根本工作。 南華大學附屬南華醫(yī)院院長 湯永紅 創(chuàng)新管理是發(fā)展的靈魂 一般來講，管理過程首先是從人的管理，到制度的管理，最后到文化的管理。 創(chuàng)新管理是發(fā)展的靈魂，也是高質(zhì)量發(fā)展的動力，其中，學科建設(shè)是醫(yī)院生存和發(fā)展的永恒主題。而學科發(fā)展最重要的是人，南華醫(yī)院今年的主題是人才建設(shè)年，年內(nèi)已經(jīng)進行了6次人員招聘，我們在不遺余力壯大人才隊伍。 創(chuàng)新管理模式是醫(yī)院生命線的延續(xù)，也是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的保證。對管理者來說，必須重視創(chuàng)新，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力。每年都從醫(yī)院層面給員工10個技術(shù)創(chuàng)新項目，每個項目給予50萬元資金資助。但是，創(chuàng)新不是經(jīng)濟的，最后要成為醫(yī)院文化的創(chuàng)新。 在實踐中，醫(yī)院管理要從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理，從領(lǐng)導職能部門的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯訂T全院參與管理，這是非常重要的課題。另外，醫(yī)院發(fā)展要走差異化建設(shè)的路子，要有激勵機制。 山西省人民醫(yī)院副院長 李耀平 考核要把準時代脈搏 績效管理既要縱著看，也要橫著看，特別要對照當?shù)赝墑e的醫(yī)院，進行橫向比較和縱向比較。 如此一來，無論是醫(yī)院還是醫(yī)務(wù)人員都會對自己在當?shù)氐膬r值有個比較清晰的判斷。 在醫(yī)院內(nèi)部，山西省人民醫(yī)院也通過考核的方式促進醫(yī)院發(fā)展。其中，考核標準化和考核結(jié)果應(yīng)用是醫(yī)院資源管理的好方法，也是提升自己的最好抓手之一。 醫(yī)院內(nèi)部考核中特別注重考核內(nèi)容的動態(tài)調(diào)整，比如2008年出的考核題和2020年出的考核題不一樣，也就是說醫(yī)院每年的考核標準可以隨著時代或者衛(wèi)生行政部門、醫(yī)保的要求而變化，實現(xiàn)對醫(yī)護人員的針對性考核，也能充分調(diào)動醫(yī)護人員的積極性。這就是說，考核要把準時代脈搏。 山西省心血管醫(yī)院院長 韓學斌 人的績效問題最關(guān)鍵 醫(yī)院最關(guān)鍵的是人，是人的績效問題。政府、醫(yī)院、醫(yī)保要緊緊圍繞醫(yī)務(wù)工作者來同頻共振，提升勞動價值。比如，兒科沒人干，就要把兒科費用提起來，包括提升手術(shù)費、護理費等。既然是公立醫(yī)院，醫(yī)院的大型設(shè)備、建設(shè)等都需要政府投入。這樣醫(yī)院才能騰出手來“騰籠換鳥”。 醫(yī)院要圍繞把醫(yī)務(wù)人員的待遇提上來這個問題做工作。山西省心血管醫(yī)院有1600人，但只有400多個編制，也就是說大部分醫(yī)生、護士沒有編制。沒有編制怎么辦？就提高他們的待遇，盡可能把同工同酬做到極致。因為只要編制制度不變，編內(nèi)和編外的差距就消滅不了。 安徽醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院副院長 張泓 激勵措施圍繞人設(shè)計 要將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量做好，必須有好的學科。而好的學科還是在人和團隊，歸根結(jié)底還是人。因此，醫(yī)院的激勵措施也是緊緊圍繞人來設(shè)計的。 在制定激勵政策的時候，需要弄清楚醫(yī)務(wù)人員真正需要什么。醫(yī)務(wù)人員的需求是多元的。首先是職業(yè)的榮譽感。榮譽感是沒辦法用錢來衡量的。其次是歸屬感，包括特色?？圃趺窗l(fā)展等。第三是生活的幸福感。比如抗疫歸來后，不可能解決有些人的編制問題，那怎么辦？醫(yī)院出臺了一些具體舉措，包括帶薪休假、關(guān)心家庭等。只要認真做、用心做，多元、多舉措、文化等，就能體現(xiàn)出激勵的杠桿作用。 南華大學附屬長沙市中心醫(yī)院副院長 劉鳴江 為優(yōu)秀人才搭平臺 激勵措施，尤其是中長期激勵是一個綜合體，不單單是薪酬待遇、編制、職位，還需要事業(yè)發(fā)展的平臺，讓職工有成就感，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的追求。 今年，南華大學附屬長沙市中心醫(yī)院招聘了12名博士，能吸引他們的最重要原因不是薪酬待遇，而是醫(yī)院搭建的平臺。 在湖南，很多醫(yī)院給出的薪酬都比我們高，但是醫(yī)院在引進人才、培養(yǎng)人才、使用人才時，更愿意為他們搭平臺，這就更容易留住或者激勵他們。 廣州醫(yī)科大學附屬第二醫(yī)院院長 肖國宏 醫(yī)院改革最難改的是人 公立醫(yī)院薪酬改革的核心，也是最難改的部分，那就是人。但是無論怎么改，都需要調(diào)動他們的積極性，讓他們參與到醫(yī)改中，否則改革很難成功。 所以，必須要調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，在藥品零加成、耗材零加成、醫(yī)院絕對利潤降低的情況下，要拿出更多的人員支出激勵員工，這是每一位醫(yī)院管理者都需要考慮的大事。而如何把現(xiàn)有資源分配好，又是更大的事，需要管理者認真思考并付諸實踐。 |
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