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開店容易，管理難，很多餐企在推行員工管理制度時屢屢受挫，它卻用兩年時間順利推行“店長制”。 不僅給店長開出百萬年薪，還把集團30%稅后利潤分給員工，帶員工出國游…… 它就是成立20年，憑借“小眾福建菜”已經(jīng)在新加坡、馬來西亞、印尼、中國香港、中國臺灣、北京、上海等地開出70多家門店的跨國餐企——莆田： 連續(xù)四年摘得米其林一星！成為“新加坡中餐第一品牌”！曾獲蔡瀾、梁振英、林青霞等諸多名人點贊！ 到底20年來，莆田如何憑借小眾菜成為全球餐飲品牌？又是如何通過“店長制”一步步發(fā)展壯大？ 近日，我們對莆田進行了專訪，跟隨職業(yè)餐飲網(wǎng)了解一下。 在國外開福建菜館，意外成新加坡“國民餐廳” 早在20年前，莆田創(chuàng)始人方志忠就全家搬到了新加坡打拼。 作為異鄉(xiāng)人他特別想念家鄉(xiāng)菜，而且他發(fā)現(xiàn)在新加坡的福建人很多，卻沒有福建菜館。所以雖然是餐飲門外漢，他還是開了一家路邊小中餐菜館，專門做福建老家的莆田菜。 開業(yè)3年后，生意一直不溫不火，但他沒放棄，因為畢竟自己喜歡吃，以前的同鄉(xiāng)也都靠這家菜館才能吃到家里的味道。 靠著堅持，2003年，他的小餐館生意迎來轉(zhuǎn)機。 一個意外走上電視熒屏的機會，讓莆田菜館瞬間爆紅，當(dāng)?shù)厝寺阉?dāng)成了“國民餐廳”，不僅是想吃中餐才來，平時也都打卡。 在國外生意做得風(fēng)生水起，但國內(nèi)卻無人知曉，他開始想把好吃的小眾福建菜帶回國。 2014年，在東南亞的擴張小有成績后，方志忠決定回國進軍國內(nèi)的中餐市場。 但相比國外，國內(nèi)中餐競爭更加激烈，作為小眾菜系莆田怎么才能打開市場呢？是同別人一樣，去調(diào)整菜品以適應(yīng)環(huán)境嗎？ 莆田的選擇恰恰相反。  用食材本身的“鮮”，打破菜品的地域界限 很多餐企為了適應(yīng)不同地域客群，都選擇調(diào)整原本的菜品口味來迎合當(dāng)?shù)厝恕?/span> 但莆田卻沒有這么做，它一直堅持還原食材本身的味道，把重點放在食材的“鮮”上。 1、把控食材的“保鮮”期，70多道菜道道經(jīng)典 莆田菜因為屬于福建菜系海鮮居多，在烹飪的時候，方志忠特別重視還原食材新鮮度。 不僅有一年只有7天采摘期的“頭水紫菜”，還有嚴(yán)控運輸?shù)钠翁锾厣哳^蟶，更有非物質(zhì)文化遺產(chǎn)興化米粉和極其費手工的九轉(zhuǎn)小腸等菜品…… 紫菜大家司空見慣，但是莆田的紫菜進貨價比普通的高很多——因為頭水紫菜，一年只有頭7天的采摘期，過了這個時限，紫菜就沒有那么脆。 再比如莆田獨有的“哆頭蟶”，都是裹著當(dāng)?shù)氐臑┩亢谀噙\到店里來的，以保證鮮活度；經(jīng)過一段時間的養(yǎng)殖后，哆頭蟶更加鮮美白胖，肉甜無沙。運輸過程也極其嚴(yán)苛，如果殼損壞，蟶子會死，同一批檔次的會分批集中，否則會影響品質(zhì)。 2、結(jié)合各地獨有“鮮”食材，黃花魚百秒出鍋成全球招牌 莆田進軍國內(nèi)的第一站，選擇了香港，在香港他做了兩件事： 一個是保證餐廳內(nèi)招牌菜，不會因距離源產(chǎn)地較遠而缺少“新鮮”，所有海鮮都是當(dāng)天捕撈，從源產(chǎn)地空運到各個門店餐廳。 一個是深度挖掘當(dāng)?shù)馗浇顟?yīng)季、新鮮特有的食材來豐富菜品。 比如現(xiàn)在莆田餐廳招牌菜“百秒黃花魚”，黃花魚是香港人最喜歡吃的魚類。 所以方志忠就將福建寧德的“黃花魚”進行自行研發(fā)，百秒出鍋，菜品一推出就每天賣到沽清還被著名影星林青霞點贊。如今這道菜不僅在香港地區(qū)受追捧，早已成為各地門店桌桌必點的招牌菜。 近幾年，莆田陸續(xù)落地上海、北京、廣州、深圳、杭州、武漢，也即將在今年年底到明年初入駐福州、成都、無錫等地，打破地域界限，靠的就是對菜品食材“鮮”字的超嚴(yán)把控。 20年的經(jīng)營秘籍： 權(quán)利釋放給店長，30%稅后利潤分給員工 上半年疫情黑天鵝影響下，很多餐企都受到損失，當(dāng)然莆田也不例外。 但莆田品牌經(jīng)理余靜告訴我們，疫情期間莆田賬面上不僅沒有出現(xiàn)“負(fù)數(shù)”，防控特別好，疫情后恢復(fù)的速度也很快。 這所有都得益于每家門店“店長”發(fā)揮的積極作用，莆田成立20年來，特別重視員工管理，也正是因為優(yōu)秀人才的積累和員工制度上的完善，才讓莆田能夠抵御市場環(huán)境所帶來的不確定性。 1、給店長開出百萬年薪，用“店長制”激發(fā)員工潛能 從2018年1月開始，莆田推行扁平化的“店長管理”制度。 取消原本各地區(qū)的總經(jīng)理，原本的營運主管直接調(diào)整為餐館店長。一家店的決策和財務(wù)都由店長決定，全權(quán)負(fù)責(zé)，直接匯報給集團副總裁。 這樣不僅門店信息與總部傳遞更清晰、快捷，店長也更能發(fā)揮主觀能動性。比如在疫情期間，莆田門店店長從細節(jié)防疫，到提升門店效能，都發(fā)揮了很好的作用。 因為莆田是跨國餐企，在多個國家都有門店，疫情帶來的不確定性更大，各家店只有各自管理好所面對的突發(fā)問題，才能讓整個集團渡過難關(guān)。 而莆田除了通過“店長制”發(fā)揮店長的“主人作用”，也效仿海底撈，讓店長“帶徒弟”，師父除了可以在自己負(fù)責(zé)的門店拿到一份分紅外，還可以在徒弟新開的店里再拿一份同等收益。師徒制讓莆田的員工更愿意把門店當(dāng)成自己的事業(yè)經(jīng)營，也更愿意幫助公司培養(yǎng)人才，莆田的店長有的已經(jīng)拿到百萬年薪。 2、30%稅后利潤分給員工，用“分紅制”激勵團隊 很多人問方志忠莆田20年來的經(jīng)營秘訣是什么？ 方志忠的回答永遠是：“把員工照顧好、培養(yǎng)好，然后讓他們?nèi)フ疹櫤每腿耍瓦@么簡單。” 這一直是莆田的管理秘訣，莆田每年會拿出30%的稅后利潤分享給員工，從后勤到門店所有人都可以享受分紅。 店長的表現(xiàn)要看店面的業(yè)績，其他員工也靠個人表現(xiàn)來評估，分為A、B、C級別，不僅會對門店經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，還會對門店進行秘密考察，通過客人的評價與投訴反饋進行評定。 平均一家門店一個月至少四份報告，以此作為門店評級的主要標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然門店評級越高、分紅比例就越高、而開新店時也會優(yōu)先考慮門店等級高的店長的徒弟負(fù)責(zé)。 3、帶員工“出國游”，在游中學(xué)習(xí)國外榜樣餐企 “ 無論是洗碗工阿姨，還是前廳服務(wù)員，只要你工作滿一年，都可以享受莆田的員工出國游”。 莆田品牌經(jīng)理余靜告訴我們，本來今年是準(zhǔn)備去日本的，但是疫情的原因耽擱了。 莆田早就開啟了員工出國游這項計劃，每年都會帶員工分批次出國，先后去了泰國、韓國、菲律賓等地。 當(dāng)我們問及，為什么目的地都選擇國外？ 余靜說，首先，莆田很多國內(nèi)員工都是來自三四線城市，能夠出國的機會很少，組織這樣的活動，讓員工會很開心，員工幸福感提升對工作也有幫助。 其次，旅途中除了游玩放松，也會安排參觀國外當(dāng)?shù)貎?yōu)秀餐飲企業(yè)，提升員工視野，在旅游中增長知識。
4、建立員工培訓(xùn)機制，給足員工做管理的底氣 隨著莆田新店越開越多，加快人才培養(yǎng)也是莆田發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)。 莆田擁有一套系統(tǒng)性的員工培訓(xùn)制度，每一個進入莆田的員工都需要接受莆田管理學(xué)院的入職培訓(xùn)，需要通過考試才能入職。 在職期間也有專業(yè)的培訓(xùn)師進行現(xiàn)場培訓(xùn)或在線培訓(xùn)，學(xué)習(xí)后還需參加考試，通過認(rèn)證后才能擢升晉級，確保全體員工獲得公平對待。 創(chuàng)始人方志忠說：“我的目標(biāo)是傳承，從管理到行政，從樓面到廚房，從服務(wù)員到經(jīng)理，這些小伙伴經(jīng)過訓(xùn)練和鍛煉后，依然懷著傳承心志，積極訓(xùn)練和鍛煉新一代，代代相傳，讓莆田餐廳文化陸續(xù)擴展，絕對不放棄。”
各區(qū)域門店會按時會面交流，門店之間平時會相互走動學(xué)習(xí)，交流如何提高經(jīng)營、服務(wù)等。 今年九月初店長、廚師長就集中到莆田基地，每次選6家店12人，第一天培訓(xùn)食材的驗收、儲存、加工、做熟，第二天就是實操。有時老板會親自炒菜給大家吃，令員工非常感動。 職業(yè)餐飲網(wǎng)總結(jié)： 海爾張瑞敏說，“企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力”。 莆田從一家名不經(jīng)傳的小店，成為如今70多家店的跨國集團，靠的不僅是在菜品上的匠心，還有對員工的用心。 餐企的成功永遠不是依靠個人，而是依靠團隊的力量。所以先把員工管理好，才能讓員工把客人照顧好，企業(yè)才能做大抵御風(fēng)浪。 |
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