一個(gè)組織中，管理者總是最忙碌的那個(gè)人。很多領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常忙得暈頭轉(zhuǎn)向，總是覺得時(shí)間不夠用，還有很多事情需要自己親自處理。但如果一個(gè)人總是處于緊張繁忙的工作狀態(tài)中，勢必會(huì)身心疲憊、焦慮、煩躁，繼而使工作效率更加低下。

領(lǐng)導(dǎo)者就要學(xué)會(huì)對自己的時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃。要想辦法拒絕不必要的干擾。對于正常工作的時(shí)間分配，要學(xué)會(huì)制定出相應(yīng)的計(jì)劃。另外還要懂得放權(quán)，下屬能做而且可以做好的工作就交給下屬，這樣也可以節(jié)省出一定的時(shí)間。領(lǐng)導(dǎo)者如果學(xué)會(huì)科學(xué)分配自己的時(shí)間，既能提高工作效率，也不會(huì)讓自己過于忙碌。以下enjoy：

1、抓住關(guān)鍵的20％，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的時(shí)間管理

有研究表明，像比爾·蓋茨一樣能夠取得成功的人，大多是得益于自己的努力。如果你還沒有完成自己的目的，那一定是你的努力還不夠。按照二八法則，如果你的目標(biāo)需要你付出5年的時(shí)間，那么在你前4年的努力中，你得到的回報(bào)將只有20％。這段時(shí)間內(nèi)，你的付出多于回報(bào)。這其實(shí)是量的積累到最后引起質(zhì)變的過程，但遺憾的是有80％的人都在這段時(shí)期內(nèi)放棄了。很大的原因就是他們沒有得到自己想要的結(jié)果，他們看到的是自己付出了80％的時(shí)間卻僅僅得到了20％的回報(bào)。殊不知，到達(dá)第五年的時(shí)候，這一年的努力甚至?xí)屇愕玫匠^80％的成果。

所以，如果你還沒有得到所希望的回報(bào)，一定是因?yàn)槟愕呐€不夠。這世界存在著很多不平衡，如果從時(shí)間管理上來說，不平衡的就是20％的時(shí)間產(chǎn)生了80％的價(jià)值，關(guān)鍵看你是否能夠抓住那20％的時(shí)間，抓住那20％的事情。

比爾·蓋茨之所以能夠取得成功，不僅是因?yàn)樗?strong>“付出不一定會(huì)有回報(bào)”，更因?yàn)樗?strong>“回報(bào)必將大于付出”。決定你人生的其實(shí)就是那20％的少數(shù)事情，人們要學(xué)會(huì)敢于用自己80％的時(shí)間去完成那20％的事情。只有當(dāng)你舍得為那20％的事情付出所有時(shí)間甚至生命的時(shí)候，你才可能得到意想不到的收獲。

要聰明地工作，而不是辛苦地工作。很多事情與你的研究問題有關(guān)，但大多數(shù)事情你可以忽略，只抓住那關(guān)鍵的20％的部分便可。

如果你對自己的解決方案有信心，就可以在30秒內(nèi)對客戶進(jìn)行解釋并推銷自己的方案。麥肯錫要求所有員工在最短的時(shí)間內(nèi)將結(jié)果敘述清楚，凡事直奔主題。麥肯錫認(rèn)為，人們最多記得三條結(jié)論，所以凡事要?dú)w納在三條以內(nèi)，這就是在商界流傳的“30秒電梯理論”。

很多公司都使用電梯法則，因?yàn)檫@是保證時(shí)間得以有效利用的方式。而且，電梯法則會(huì)讓人們懂得如何抓住20％的重要事情去解決。寶潔公司要求他們的經(jīng)理每次只寫1頁的備忘錄。一位電影制片人常常會(huì)告訴劇作家他的劇本“快要被斃了”，假如30秒后，劇作家能夠抓住重點(diǎn)向制片人重新解釋，那么劇作家就有機(jī)會(huì)得到深入的交流，并可能做成這門生意。

如何將半年的工作濃縮在30秒內(nèi)進(jìn)行總結(jié)呢？假如工作很多，那你可以側(cè)重講3個(gè)最為重要的具有最大價(jià)值的事情。假如當(dāng)時(shí)麥肯錫是在為一家裝飾品公司做咨詢，這家公司之所以銷售量不足是因?yàn)殇N售人員將購買者按照地域來劃分，但如果按照購買者類型分就可以解決這個(gè)問題，而且有大量的數(shù)據(jù)可以證明這個(gè)觀點(diǎn)，在電梯里，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就可以說：“我們認(rèn)為如果您將銷售人員按照購買者類別分配的話，3年內(nèi)，產(chǎn)品的銷售量就會(huì)提高50％。我們稍后再談細(xì)節(jié)?！?/p>

麥肯錫人典型的一天，通常都是從早上9點(diǎn)的頭腦風(fēng)暴開始，之后，10點(diǎn)約見客戶，11點(diǎn)參觀公司，然后午餐，下午可能會(huì)有小組會(huì)議等。每天下班之前，他們會(huì)坐下來問問自己：“今天學(xué)到的最重要的三件事情是什么？”然后將它們寫下來，放到一個(gè)固定的、不容易丟失的地方。

其實(shí)，任何一系列的事情中，最重要的只是其中的一小部分，約20％，大部分的80％都是次要的。只要人們能夠抓住這20％，集中精力投入到其中，就能讓自己的時(shí)間實(shí)現(xiàn)最大的效益。事實(shí)上，投資關(guān)鍵的20％，就是最優(yōu)的時(shí)間管理方式。

一個(gè)人的工作狀態(tài)源于他的內(nèi)心狀態(tài)。思想會(huì)轉(zhuǎn)變成行為，而行為會(huì)成就人的命運(yùn)。一個(gè)人的內(nèi)心狀態(tài)決定了他做事的方式與態(tài)度，如果想要得到良好的結(jié)果，僅僅改變態(tài)度是不行的，還必須具備解決問題的思考力，才能得到更好的結(jié)果。

柏拉圖說過：“未經(jīng)反省的生活不值得過?！?/strong>而很多人卻對此毫無意識，習(xí)慣于忙忙碌碌的生活方式，經(jīng)營管理，拉攏人際關(guān)系，卻沒有認(rèn)真地想過到底什么對自己才是有意義的。所以人們必須制造一種良性循環(huán)，尋找一種時(shí)間管理的方法，擺脫低效率的思考行為方式。

2、管理者需要減少，壓力所引起的時(shí)間浪費(fèi)

哈佛商學(xué)院名譽(yù)教授霍華德·雷法說：“人們往往通過結(jié)果去評斷一個(gè)人，這是不幸的事實(shí)。如果管理者沒有改變現(xiàn)狀的想法，而其他人也不會(huì)去承擔(dān)責(zé)任，那么即使有好的決策也不會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。對于管理者來說，在做決定時(shí)，應(yīng)該考慮到一切因素，否則就會(huì)為自己的決定而憂心忡忡?！?/span>

可見，如果管理者出現(xiàn)錯(cuò)誤，往往就會(huì)使企業(yè)將成本投入到不會(huì)產(chǎn)生效益的業(yè)務(wù)中，從而導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)大量的時(shí)間。從另一方面來說，管理者因?yàn)閾?dān)心結(jié)果而不去改變錯(cuò)誤的決定，也會(huì)降低企業(yè)的管理效率。

在哈佛商學(xué)院的管理文獻(xiàn)資料中，有一種叫作“管理幅度”的理論，它指出，一個(gè)管理者只能有效地管理在工作上彼此有關(guān)聯(lián)的下屬。比如一個(gè)銷售主管、一個(gè)生產(chǎn)管理者與一個(gè)財(cái)會(huì)，不同區(qū)域的經(jīng)理之間不需要進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。所以，一個(gè)區(qū)域的地區(qū)總裁就可以管理無數(shù)個(gè)經(jīng)理，而不會(huì)違反“管理幅度”的原則。在一起工作的人越多，浪費(fèi)在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)間就越多，而花在實(shí)際工作上的時(shí)間就越少。所以企業(yè)越大，管理者可進(jìn)行支配的時(shí)間就越少。這種情況下，管理者需要弄清楚自己的時(shí)間應(yīng)該用在哪里，或者如何將自己的零碎時(shí)間管理好，這是作為企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重視的一項(xiàng)重要工作。

另外，企業(yè)內(nèi)部的人越多，人事方面的決策也就越多。然而，決策越多，就越可能會(huì)犯錯(cuò)。因?yàn)橐粋€(gè)正確的決策常常需要大量的時(shí)間，尤其是在人事方面的決策，他們毫無例外地都很謹(jǐn)慎，常常需要做好幾次決定，最后才能真正地下定決心。

通用汽車公司前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德·斯隆有一個(gè)習(xí)慣，就是在所有人事決策報(bào)上來時(shí)，都不急于做裁決。他只做一個(gè)初次判斷，但僅是這樣也要花上幾個(gè)小時(shí)。而且在幾天甚至幾星期后，他會(huì)再重新考慮這個(gè)問題，但不會(huì)受到初次判斷的影響。他只有好幾次見過一個(gè)名字后，才會(huì)對此人的任用做最后決定。

斯隆有一個(gè)“知人善任”的美名，當(dāng)有人問他在挑選人才上有什么秘訣時(shí)，他總是說：“沒有什么秘訣，我只是在裁決之前再三斟酌，反復(fù)推敲?！?/strong>

想要管理好自己的時(shí)間，就必須知道時(shí)間究竟用在了哪里，是否被浪費(fèi)了，進(jìn)而來對自己的時(shí)間進(jìn)行有效規(guī)劃和管理。

3、確立清晰的目標(biāo)，光陰才不會(huì)虛度

哈佛商學(xué)院曾經(jīng)組織了一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。調(diào)查結(jié)果證實(shí)，目標(biāo)對人們產(chǎn)生的影響是非常深遠(yuǎn)的，有清晰目標(biāo)而且為了目標(biāo)而奮斗，人生就會(huì)過得充實(shí)，就會(huì)比常人獲得較多的成功；而沒有目標(biāo)的人，則只會(huì)在渾渾噩噩中虛度光陰，別說有所建樹，就連維持溫飽都成為問題。對比目標(biāo)清晰且長遠(yuǎn)的人以及只有短期明確目標(biāo)的人，調(diào)查人員也得出結(jié)論，目標(biāo)越長遠(yuǎn)，就越能夠取得大的成就。

哈佛商學(xué)院米爾·狄塞教說，對于時(shí)間管理，明確的目標(biāo)也起著不可替代的作用，它是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)有效的時(shí)間管理而應(yīng)該首要解決的問題。而無論選擇哪種時(shí)間管理工具，哪種計(jì)劃方法，也都必須以目標(biāo)為參照標(biāo)準(zhǔn)，來衡量哪些事情是值得做的，應(yīng)該優(yōu)先進(jìn)行，哪些事情可以延后處理，甚至不必做出任何處理。沒有目標(biāo)，人們也就無法判斷事務(wù)是否重要，是否緊急，也就無從分出輕重緩急，只能漫無目的地生活、工作或者學(xué)習(xí)，將時(shí)間浪費(fèi)掉的同時(shí)，卻得不到多少收獲。

米爾·狄塞教授認(rèn)為，目標(biāo)是時(shí)間管理的核心，是人們生活圍繞的主軸，能夠?yàn)槿藗兊男袨橹该鞣较?。他指出，要想發(fā)揮目標(biāo)的重要性，不妨從以下幾個(gè)方面做出努力。

首先，明確自己在個(gè)人和家庭上的目標(biāo)，在事業(yè)、工作、財(cái)務(wù)以及資產(chǎn)方面的目標(biāo)，以及在自我成長方面的目標(biāo)。之后，還需要考慮這樣三個(gè)問題：

第一個(gè)問題，假如剛剛贏得了一筆數(shù)額可觀的獎(jiǎng)金，你會(huì)為自己設(shè)定怎樣的目標(biāo)，希望自己拿這筆錢做出怎樣的事情？如果將這樣一筆數(shù)額可觀的獎(jiǎng)金存入自己的賬戶，并且有充分的時(shí)間去做自己想做的事情，那么你最想要達(dá)成的目標(biāo)是什么？跟現(xiàn)在的狀況相比，你會(huì)在哪件事情上采取截然不同的目標(biāo)達(dá)成方案？

第二個(gè)問題，如果剛剛得到醫(yī)生的通知，自己只剩下半年的壽命，那么，你將用這僅有的半年時(shí)間做什么事情？會(huì)停止目前正在實(shí)施的什么事情？想要跟什么人共同度過這生命中的最后時(shí)光？通過對這些問題的思考，人們就會(huì)明白自己在內(nèi)心深處最為珍惜的人是誰，最為在乎的事情是什么。通過這個(gè)疑問，人們將會(huì)了解對自己的生活目標(biāo)最具價(jià)值的事情是什么，了解自己浪費(fèi)時(shí)間的地方是哪里，從而為自己有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作出篩選，鼓勵(lì)自己將有限的時(shí)間花費(fèi)在自己最為珍視的人或者事務(wù)上。

第三個(gè)問題，如果確定自己一定會(huì)成功，你會(huì)給自己確立什么樣的目標(biāo)？這個(gè)問題是鼓勵(lì)人們樹立與自己客觀實(shí)際相匹配的目標(biāo)，也是鼓勵(lì)人們要勇于樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)。如果有堅(jiān)定不移地朝目標(biāo)努力的勇氣和信心，那么，這個(gè)目標(biāo)就可能會(huì)在成千上萬次的付出后成為現(xiàn)實(shí)。確定目標(biāo)要有信心，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，更要有信心，在堅(jiān)信自己會(huì)成功的前提下，人們往往能夠獲得更多的動(dòng)力，從而激發(fā)出內(nèi)心的潛能，取得更多的成就，完成更大的目標(biāo)。

制定目標(biāo)前的這三個(gè)問題，可以幫助人們思考怎樣的目標(biāo)才是符合自己客觀實(shí)際的，是自己急切想達(dá)成的，而要將目標(biāo)確立下來，則遠(yuǎn)不止這三個(gè)問題這樣簡單。哈佛商學(xué)院米爾·狄塞教授認(rèn)為，人們在確立目標(biāo)的時(shí)候，還應(yīng)該考慮這樣幾個(gè)因素，即具體性、可衡量性、可達(dá)成性及合理性、相關(guān)性以及時(shí)間性。這幾個(gè)因素同時(shí)也是明確的目標(biāo)所需要具備的幾個(gè)重要特征。

“具體性”是指目標(biāo)描述要具體。比如，“我將來要做一個(gè)非常偉大的人”，就是一個(gè)非常不具體的目標(biāo)。在哪個(gè)領(lǐng)域偉大，什么樣的成就才算是偉大，都沒有交代清楚。

“可衡量性”是指人們具備用來衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)。就拿蓋房子來說，人們可以通過面積是多少、共分成幾層、房子有幾間臥室、房子的材質(zhì)是怎樣的、房子坐落在什么地方、有怎樣的預(yù)算以及需要有什么樣的配套設(shè)施等問題來衡量目標(biāo)完成得如何，也才能了解怎樣才能一步步實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

“可達(dá)成性”以及“合理性”是要求目標(biāo)要符合個(gè)人發(fā)展現(xiàn)狀以及客觀實(shí)際，否則，不切實(shí)際的目標(biāo)只能是幻想，是白日夢，而那些不必付出努力即可達(dá)成的目標(biāo)，又缺乏激勵(lì)作用。

“相關(guān)性”是要求目標(biāo)的制定與自己的生活、工作有一定的聯(lián)系。

“時(shí)間性”是指目標(biāo)的設(shè)定要有明確的期限。明確的期限一方面有利于根據(jù)這個(gè)期限制定向目標(biāo)進(jìn)發(fā)的計(jì)劃，從而有效地將遙不可及的目標(biāo)變成一個(gè)個(gè)可實(shí)現(xiàn)的小的計(jì)劃，增強(qiáng)人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心；另一方面則可以達(dá)到給自己的行動(dòng)施加壓力的目的，以免由于沒有截止期限而遲遲不展開行動(dòng)，導(dǎo)致目標(biāo)變?yōu)榭障搿?/span>

米爾·狄塞教授指出，具備具體性、可衡量性、可達(dá)性、相關(guān)性以及時(shí)間性的目標(biāo)，是最接近人們的客觀實(shí)際的，它能為人們的行為指出方向。在付諸行動(dòng)之前考慮事務(wù)是否與目標(biāo)相一致，可以最大限度地避免對時(shí)間的浪費(fèi)，把有限的時(shí)間和精力花費(fèi)到為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的事務(wù)上，使人們有所斬獲。

4、區(qū)別拖延思維，對癥才能下藥

約翰·D.麥康伯是哈佛商學(xué)院高級講師。他認(rèn)為，要想戰(zhàn)勝拖延問題，首先應(yīng)該區(qū)別拖延思維，對癥才能下藥。

麥康伯老師指出，拖延思維是在開始或者結(jié)束一項(xiàng)任務(wù)之時(shí)，產(chǎn)生的一種有目的的推遲心理，它是一種回避緊迫且重要活動(dòng)的一種思維方式。

麥康伯老師經(jīng)過對拖延者的調(diào)查，認(rèn)為拖延思維主要有“明日再做”思維、倒推策略、自設(shè)障礙、反事實(shí)思維這幾種形式。

“明日再做”思維，是一個(gè)機(jī)巧而復(fù)雜的陷阱。在這種思維的掩蓋下，人們將執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)的條件看作首先要解決另外一項(xiàng)任務(wù)。這樣，人們就可以堂而皇之地推遲那些原本非常急迫的任務(wù)了。通過建立這種條件化的思維模式，拖延者將一項(xiàng)緊急的任務(wù)與一項(xiàng)意外任務(wù)聯(lián)系起來，然后通過將這些任務(wù)統(tǒng)統(tǒng)推遲的方式，來逃避對于急迫任務(wù)的執(zhí)行。

關(guān)于緊急事件，人們往往還存在著另一種思維，就是覺得迫在眉睫的事會(huì)有助于自己調(diào)整到積極的狀態(tài)，從而產(chǎn)生很多靈感。因此，在處理一件事情，特別是看起來有些復(fù)雜的事情時(shí)，人們往往會(huì)將感覺良好作為行動(dòng)開始的信號。然而，這種良好的感覺并不是輕而易舉就產(chǎn)生的，于是，人們就又找到了“明日再做”的借口。除非已經(jīng)被逼入絕境，否則，人們很容易以此為借口，將所有自己不喜歡的事情統(tǒng)統(tǒng)延后。

習(xí)慣用倒推策略進(jìn)行拖延的人，總會(huì)在想糾正拖延習(xí)慣的時(shí)候告訴自己：要想戰(zhàn)勝拖延問題，首先要了解自己是怎么變成一個(gè)有拖延習(xí)慣的人的。他認(rèn)為，如果不這樣做，就會(huì)不斷重蹈拖延的覆轍，但如果有時(shí)間對自己靈魂深處進(jìn)行探索，就會(huì)有機(jī)會(huì)擺脫拖延癥。這就剛好為他提供了一個(gè)永遠(yuǎn)拖延下去的借口。

倒推策略很像是為有關(guān)“自我”的深遠(yuǎn)問題尋找根源，乍一聽起來像是深思熟慮的行為。實(shí)際上，這種策略是對逃避借口進(jìn)行了境界上的包裝，使人們可以無限期地在拖延中沉淪。

自設(shè)障礙在職場中較為常見，比如，人們常常有這樣的口頭禪，比如“我本來可以按時(shí)完成任務(wù)的，要不是我的人手不夠，要不是分配給我的資金太少，要不是上級不支持我的行動(dòng)”等諸如此類的借口。在自設(shè)障礙中，辦公室政治、個(gè)人所獲資源有限、同事沒有完成職責(zé)內(nèi)工作、電腦崩潰等，都可以成為障礙，成為人們拖延的借口。更有甚者，還會(huì)將“該任務(wù)根本沒有完成的可能”作為拖延借口?？傊谧栽O(shè)障礙型的拖延者眼中，借口總是比辦法多，自己總是能堂而皇之地打著各種旗號來拖延。

自設(shè)障礙型拖延者，往往還非常在意他人對自己的評價(jià)，擔(dān)心自己被人否定而自設(shè)障礙，則正好為他們維護(hù)自身形象、為逃避或者疏導(dǎo)緊張狀態(tài)提供了權(quán)宜之計(jì)。

“反事實(shí)思維”針對的是沒有發(fā)生的事情，拖延者往往考慮的是如果采取了另外一種方式，最終的結(jié)果可能就會(huì)發(fā)生改變，可能就會(huì)更符合心理預(yù)期。反事實(shí)思維有兩種情況，一種是向上的反事實(shí)，即針對過去已經(jīng)發(fā)生了的事件展開想象：如果采取另外一種解決方案，就有可能得到一個(gè)比真實(shí)情況好得多的結(jié)果。向上反事實(shí)思維，可能會(huì)引發(fā)人們的自責(zé)情緒，也有可能為將來的計(jì)劃提供借鑒及有用的經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)生自責(zé)情緒的向上反事實(shí)思維，會(huì)導(dǎo)致人們產(chǎn)生非常糟糕的自我感覺。如果是一個(gè)對自我要求非常嚴(yán)苛的人，那么，他可能會(huì)因?yàn)檫@種思維而不斷自責(zé)，將事后反省發(fā)展成為自我批判，打擊自己的自信，影響對自我的真實(shí)認(rèn)知。

反事實(shí)思維的另外一種情況是向下反事實(shí)，這種拖延者往往思考的是，如果自己當(dāng)時(shí)不采取那樣的措施，可能會(huì)面臨更為嚴(yán)峻的后果。與向上反事實(shí)思維相比，向下反事實(shí)思維要積極向上一些，一方面是由于將事件與人物隔離開來，使自己能夠以較為客觀的角度來認(rèn)識這件事；另一方面則是事情可能會(huì)比現(xiàn)在的情形還要糟糕的想法，會(huì)使人們得到心理安慰。

跟向上反事實(shí)思維相比，向下反事實(shí)思維對自己的表現(xiàn)要滿意得多。舉例來說，一位獲得奧運(yùn)會(huì)銀牌的運(yùn)動(dòng)員，如果想著“假如自己當(dāng)時(shí)再努力一下，或者采取一個(gè)怎樣怎樣的措施，就可以獲得金牌”，那么這種向上反事實(shí)思維帶給他的是失落、自責(zé)等情緒，在向上反事實(shí)思維中，他對自己的行為是不認(rèn)可的；而如果他想著“幸虧怎樣怎樣，否則我連第二名都保不住了”，那么，他就會(huì)因自己的行為而慶幸，顯然，在向下反事實(shí)思維中，他很滿意自己的行為，認(rèn)為這避免了更為糟糕的結(jié)果。

如果一個(gè)人處于焦慮的情緒下，那么，向上反事實(shí)思維會(huì)導(dǎo)致他產(chǎn)生更為嚴(yán)重的拖延行為。如果這種反事實(shí)情形和自設(shè)障礙的心理建立了聯(lián)系，那么，這個(gè)人就會(huì)傾向于對自己的拖延思維采取包容、原諒的態(tài)度，通過這種方式來維護(hù)自己的顏面。如果拖延導(dǎo)致自己的表現(xiàn)有失水準(zhǔn)，就會(huì)產(chǎn)生類似“假如當(dāng)時(shí)我沒有拖延時(shí)間，那么，這個(gè)第一就是我的了”之類的借口。而如果產(chǎn)生類似這樣將反事實(shí)思維和自設(shè)障礙建立起聯(lián)系的心理，人們要想改變自己的拖延，就已經(jīng)是難上加難了。

具體情況不同，“原本可以”的思維方式產(chǎn)生的效果也并不相同。如果認(rèn)為自己在下一次行動(dòng)的時(shí)候，仍然不能采取更好的方案，人們就會(huì)變得非常沮喪、失去自信。但如果考慮原本采取怎樣的行為就能夠收到更好的效果，并對這種行動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃，那么，在下一次遇到類似問題的時(shí)候，人們可能就會(huì)吸取教訓(xùn)，采取較好的解決方案，給自己爭取更好的機(jī)會(huì)。而“事情原本可能更糟”的思維，則只能夠起到自我安慰的效果，并不能給自己的行為提供任何有利的幫助。

公元一世紀(jì)羅馬皇帝馬可·奧勒留的名言“過去的已經(jīng)過去，將來的仍屬未知”可以說是對反事實(shí)思維的最好駁斥。既然無法改變已經(jīng)發(fā)生的事情，也無法預(yù)料將來將會(huì)發(fā)生什么，那么為何不在今天好好采取行動(dòng)，為未來爭取更多美好的可能呢？

對于拖延者來說，“原本可以”的反事實(shí)思維，只能加重拖延的程度，造成更為嚴(yán)重的后果。而如果客觀地對事情進(jìn)行分析，通過反思以及計(jì)劃，來減少一些“原本可以”，增加一些“真正實(shí)現(xiàn)”的東西，那么，拖延者對反事實(shí)思維的依賴性就會(huì)有所減少，改掉拖延習(xí)慣也就不那么困難了。

戰(zhàn)勝反事實(shí)思維，就是要求人們逆轉(zhuǎn)這種思維，把諸如“我本來可以做得更好”之類的借口修正為符合客觀事實(shí)的反思。反事實(shí)思維帶來的是被推遲了的嘗試，而對自己拖延行為的正確反思，則有利于人們制訂計(jì)劃，行之有效地戰(zhàn)勝拖延思維。在扭轉(zhuǎn)反事實(shí)思維時(shí)，可以思考自己最希望完成的事務(wù)是什么，會(huì)在什么時(shí)間采取哪些改進(jìn)措施來改善拖延思維等問題。通過對自己進(jìn)行透徹的分析、制訂最佳計(jì)劃、將計(jì)劃付諸實(shí)踐，使自己真正走上戰(zhàn)勝拖延思維的道路。

麥康伯老師認(rèn)為，拖延思維是一種自動(dòng)化的習(xí)慣，如果人們在清醒地意識到自己存在拖延思維時(shí)，就已經(jīng)具備了擺脫這種情況的條件，那么，就可以通過對拖延思維的了解，采用監(jiān)視自己的思維、分辨自己存在的分心心理、質(zhì)疑分心心理以及強(qiáng)迫自己去執(zhí)行原計(jì)劃等方式，來改正拖延思維，最終養(yǎng)成以高效率作為行動(dòng)指導(dǎo)的新習(xí)慣。

作者：金圣榮