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沒有讓對手敬畏的競爭壁壘，再大的風(fēng)口，或許都不是你的。 他成功地把“打醬油”，變成了一門超級生意。 
2020年9月3日，海天味業(yè)的股價觸及203元的高位，最高市值突破6500億，遠超中國石化（4800億），逼近中國石油（7800億）。整個資本市場都在追問，為什么“一瓶醬油貴過一桶石油”？海天的暴漲，讓董事長兼總裁的龐康也身家暴增：2020年6月，胡潤研究院的數(shù)據(jù)顯示，龐康個人身家達1050億；結(jié)果不到3個月，這個數(shù)字就達到1905億，近乎翻倍。從2014年海天上市以來，它就開始遭受“市值為何能比肩五糧液”的質(zhì)疑。但它偏偏每年都保持著25%以上的凈資產(chǎn)收益率，“華麗且穩(wěn)健”。2020年半年報顯示，海天扣非凈利潤31.66億，同比增長21.75%；凈資產(chǎn)收益率19.12%，同比略降0.63個百分點，幾乎可以忽略不計。這種“巴菲特的最愛”，讓券商、保險、基金全都贊不絕口，令480多家機構(gòu)扎堆其中。每次拿到海天的財報，分析師個個變身李佳琪：買它、買它、買它！于是僅用6年，海天的市值就上漲10倍，不但被譽為“醬油第一股”、“醬油屆茅臺”，市盈率還經(jīng)常是茅臺的兩倍。這種優(yōu)秀到難以置信的體質(zhì)，讓海天的自己人都上過大當。由于股票連年大漲，2018年8月-2019年11月期間，海天的董監(jiān)高忍不住進行了39次減持，累計套現(xiàn)1.4億。有趣的是，作為第二大股東的龐康，手握價值數(shù)百億的海天股票，既不質(zhì)押融資，也不跟著董監(jiān)高們一起減持，只是坐收巨額的送股與分紅。事實證明，一動不動的龐康身家上了千億。頻繁減持的董監(jiān)高們，從2020年至目前再未有動作——之前的套現(xiàn)，統(tǒng)統(tǒng)虧大了。如今，貴為行業(yè)“一哥”，海天醬油的市場占有率達18.4%。而海天的對手們，則伺機等待海天露出破綻，實施逆襲。從地理范圍上劃分，國內(nèi)醬油市場已形成四大流派：二是從區(qū)域品牌向全國品牌挺進的上市企業(yè)。中炬高新，旗下有美味鮮和廚邦兩大品牌，主攻粵浙閩三?。患蛹俞u油，市場集中在華中、華東地區(qū)；千禾醬油，集中在西南。三是區(qū)域型企業(yè)。像京津冀的金獅、珍極，山東的巧媳婦、魯花，湖南的龍牌、長康，川渝的中壩、大王，廣東的致美齋、珠江橋等。目前，國內(nèi)醬油行業(yè)CR5（前5名品牌的市占率）才剛剛達到34.9%，日本、歐美等國家地區(qū)CR5則高達60%。這意味著，國內(nèi)醬油市場行業(yè)集中度還很低，頭部品牌乃至非頭部品牌，都還有巨大的上升空間。
早在乾隆年間，廣東佛山誕生了大量醬園，生產(chǎn)醬油等調(diào)味品，產(chǎn)品遠銷廣東各地，甚至輻射港澳、東南亞和歐美地區(qū)。后來在悉尼唐人街，佛山醬油甚至每人限購3瓶，一醬難求。
▲佛山古醬園 醬油的原料是黃豆，決定品質(zhì)的關(guān)鍵是晾曬。位于北回歸線上的佛山，氣候溫暖，陽光充沛，全年日照時間達300多天，非常適合晾曬。得天獨厚的地理條件，讓佛山成了釀造醬油的天堂。“海天醬園”則是其中工藝最講究、口感最醇厚、規(guī)模和影響力最大的一家。時諺有云：有人煙處，必有海天。1955年，佛山25家最有實力和影響力的醬園合并重組，海天當仁不讓，合并后遂命名為海天醬油廠。1982年，26歲的龐康，被派到海天做副廠長。幾年后，就鉆研成行家里手，并晉升為總經(jīng)理。1994年，國企改革進一步深化，70%的國有股先被轉(zhuǎn)讓給海天員工，后經(jīng)過演變集中，實現(xiàn)了以龐康為首的管理層控股，海天徹底成為一家民營企業(yè)。這一年，龐康豪擲3000多萬，把不多的家底拿出來引進國外生產(chǎn)線；進入新世紀，于2005年投資10億，興建了一座100萬噸的、當年全球最大的生產(chǎn)基地；2014年，又投建了一座150萬噸的生產(chǎn)基地。目前，海天的總產(chǎn)能已突破200萬噸，比競爭對手遙遙領(lǐng)先。當然，光產(chǎn)能高還不行，要把上百萬噸的醬油賣出去，還需要規(guī)?；那谰W(wǎng)絡(luò)。截止2019年底，海天的渠道已覆蓋中國所有地級以上城市，并遠銷全球60多個國家和地區(qū)，成為海外華人聚居區(qū)的標配。“有人煙處必有海天”，不光是一種詩意，在龐康看來，更要變?yōu)楝F(xiàn)實。早期，龐康就開始建立一張包括1500家經(jīng)銷商、5000家分銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)，用其覆蓋30多萬個終端網(wǎng)點。為了控制這個龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，龐康培訓(xùn)了一支1000多人的“巡視組”，指導(dǎo)和管理這些“小諸侯”。分封諸侯時，他又采用了“雙駕馬車”制度，在一個地區(qū)至少設(shè)置兩名經(jīng)銷商，一是防止諸侯反叛，一是刺激相互競爭。為進一步驅(qū)策各方諸侯，龐康不僅是制定下達全年銷售目標，而是將目標細化到月，上半年每月完成全年目標的8%，下半年完成9%～10%。這使整個渠道網(wǎng)絡(luò)時刻處于激活狀態(tài)。最后他采用“先付款，后發(fā)貨”政策，既避免自身資金被經(jīng)銷商占用，又防范企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險。同時，他既不熱衷高返點，也很少占用經(jīng)銷商資金，這樣經(jīng)銷商就不會壓貨、竄貨，擾亂價格體系。每隔兩三年，海天還提一次價，給經(jīng)銷商留夠利潤。為了提升生產(chǎn)、銷售管理效率，龐康先斥資3000萬建立ERP系統(tǒng)，2011年又通過物聯(lián)網(wǎng)將包裝設(shè)備連接進來，構(gòu)建智能化生產(chǎn)包裝系統(tǒng)。2013年，海天擴建產(chǎn)能150萬噸的醬油調(diào)味品二期工程時，又引入智能機器人裝卸系統(tǒng)。效率和產(chǎn)能，變成醬油后，順著海天的銷售網(wǎng)絡(luò)，把經(jīng)銷商緊緊融入在海天體系內(nèi)，成為其長期、穩(wěn)健、快速增長的根基。雖然渠道的建立曠日持久，但一旦建成，就會成為難以被超越的核心優(yōu)勢。像空調(diào)領(lǐng)域的格力、飲料領(lǐng)域的娃哈哈、生活用紙領(lǐng)域的恒安集團、調(diào)味品領(lǐng)域的海天，都是擁有強大渠道的明星企業(yè)代表。當然，如果只有體量優(yōu)勢，而沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，也無法永立潮頭。海天的幸運之處在于，以龐康為核心的管理層，已經(jīng)建立起了成熟的產(chǎn)品哲學(xué)。
海天的產(chǎn)品哲學(xué)與格力很像，就是先把一種產(chǎn)品做到行業(yè)第一，再拓展相關(guān)產(chǎn)品。海天最早的產(chǎn)品是醬油，醬油做到第一后，又增加了蠔油、調(diào)味醬。最近幾年，繼續(xù)向醋、料酒、雞精、腐乳等產(chǎn)品拓展。
龐康到海天38年了，才搞出這么幾樣?xùn)|西，看上去相當“不思進取”。但實際上，企業(yè)家一輩子堅守一個行業(yè)、幾樣產(chǎn)品，才更加困難。改革開放前30年，產(chǎn)品粗放競爭，基本上什么都能賣出去。像海天這種死磕一種產(chǎn)品的企業(yè)，沒有明顯的競爭優(yōu)勢，再加上產(chǎn)能和渠道還沒完全鋪開，它在當時并不起眼。2008年全球金融危機，淘汰了一大批沒有產(chǎn)品力、競爭力的企業(yè)。最近十幾年，消費進入升級周期，專業(yè)化、品質(zhì)化企業(yè)獲得巨大獎勵。于是，從2010年到2019年，海天的年營收從55億攀升到198億，凈利潤從6.6億增長到53.5億。當海天的市占率還是10.5%，就有媒體指出，過度依賴醬油產(chǎn)品，可能成為海天的發(fā)展瓶頸。如今，海天的市占率達到18.4%，但對比“日本醬油之王”龜甲萬31%的市占率，顯然還有巨大的增長空間。中國醬油行業(yè)的集中度依然不高，未來幾年，提升產(chǎn)業(yè)集中度，整合小作坊和地方弱勢品牌，依然是醬油行業(yè)的重頭戲。就像《圣經(jīng)·馬太福音》所說，“凡有的，還要加倍給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！?/strong>對外整合同行，對內(nèi)海天不斷在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同樣是一瓶500ml的醬油，高檔的賣7塊以上，低檔的賣4塊以下。海天高中低檔的比例，正從2:6:2向3:6:1挺進，高端策略，將明顯提升海天的利潤率。而從2011年開始，龐康又開始向調(diào)味醬、腐乳、醋等產(chǎn)品進軍。即便腐乳和醋并非海天所擅長，那就干脆采用收購策略，把調(diào)味品類做多做大。更讓外界難以想象的是，這家醬油企業(yè)，居然有一支400多人的科研團隊，其中包括博士后、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師數(shù)十名。此外，公司承接了多項國家級科研項目，更于2009年獲得廣東省科技進步一等獎和“國家科技進步獎”二等獎。如今，海天已取得超過200項有效專利，為整個行業(yè)樹立了標桿。2012年，時任廣東省委書記汪洋考察海天，參觀后不由感慨：“醬油里面也有科技，這是轉(zhuǎn)型升級的競爭力?！?/section>而自主研發(fā)的同時，海天大力引進國外先進的生產(chǎn)線，車間執(zhí)行與藥業(yè)相媲美的10萬級潔凈標準，用無線射頻、條碼識別、智能包裝等技術(shù)建立產(chǎn)品可追溯機制……早就實現(xiàn)了生產(chǎn)智能化、管理精益化，成為中國調(diào)味品行業(yè)的標桿。38年的持續(xù)積累，令海天在產(chǎn)能、渠道、技術(shù)方面建立了極高的競爭壁壘。正是因此，海天才坐到比肩中石化的位置，成為馬太效應(yīng)的大贏家。
2015年，加加斥資12億打造的、國內(nèi)最大的日式高端醬油生產(chǎn)線正式投產(chǎn)。這為加加新增醬油產(chǎn)能20萬噸，進一步擴大在華中、華東地區(qū)的影響力。同年10月，李錦記在廣東新會基地啟用全球第一套用黃豆、面粉為原料生產(chǎn)醬油的全自動設(shè)備。投產(chǎn)后，新會基地醬油年產(chǎn)量達50萬噸。全國地級市開發(fā)率達70%的中炬高新，與李錦記一道，以南方為根基逐鹿中原。其他品牌的渠道，也在巨頭的碾壓下，尋求各自的生存空間。如今，“一超多強”的格局趨于穩(wěn)定。但微妙的是，區(qū)域品牌在區(qū)域苦苦自保，全國品牌暫時還無法獨占全國。海天、李錦記、中炬高新等頭部企業(yè)，已具備規(guī)模和品牌優(yōu)勢；不占規(guī)模和品牌優(yōu)勢的新興品牌，則開始大打概念牌，做點狀突破。2003年，欣和推出特級醬油“六月鮮”，把6個月發(fā)酵的醬油定義為“特級”；后又打出“有機”牌。2005年，加加用“炒菜用加加老抽，涼拌用加加生抽”，強化了兩大細分場景。到了2009年，生抽、老抽都不新鮮了，又提出“淡醬油”戰(zhàn)略，把面條鮮、妙味鮮炒得火熱。當年，“淡醬油”大賣5000噸，這讓加加甚至壯著膽子喊出“再造一個中國醬油市場”。2010年，中炬高新讓演員李立群在天上指著一排排曬缸，喊出“廚邦醬油美味鮮，曬足一百八十天”，灌輸廚邦的“天然”理念；2015年，推出“無添加醬油”，打“健康”牌的同時，把價格提高了50%。同一年，李錦記也推出“有機醇味鮮”，主打非轉(zhuǎn)基因大豆、不添加防腐劑，迎合健康需求。2013年，海天打出一套組合拳，推出儲備多年的高端釀造醬油系列——“海天老字號”醬油：第一道頭道醬油、零添加頭道醬油、365高鮮頭道醬油、淡鹽頭道醬油。隨后，海天連打健康牌，提出在調(diào)味品中“加鐵”、“低鹽”，并推出鐵強化金標生抽和小小鹽限鹽醬油。對手的牌，海天都可以打；海天的牌，對手卻不一定打得出來。這讓市場對其保持競爭優(yōu)勢充滿信心，即便這樣，海天味業(yè)超過百倍的市盈率依然是高處不勝寒，而且也的確是太貴了。就在市值沖上6000億之后，其股價轉(zhuǎn)頭便開始了調(diào)整，并在最近兩個交易日市值蒸發(fā)超過900億。從一瓶醬油開始，做到每年將近200億營收，超過50億的凈利潤，而且一年比一年做得好，站得高，不靠特殊關(guān)系，不靠特別扶持，就靠自力更生，實實在在發(fā)展生產(chǎn)，創(chuàng)造價值。從這個意義上說，資本市場對海天的高估值，也是對做實業(yè)、干實事，對企業(yè)家老老實實服務(wù)消費者、服務(wù)社會的推崇和鼓勵，即便這種鼓勵有泡沫，這種泡沫起碼在導(dǎo)向上更健康。
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