提升領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力

通常一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的心境需要往其性格相反的方向發(fā)展，懦弱的性格向強(qiáng)硬的性格發(fā)展，強(qiáng)硬的性格向柔和的性格發(fā)展，這樣才能面面俱到。

領(lǐng)導(dǎo)工作是一種創(chuàng)造性的活動(dòng)，身處瞬息萬變的信息時(shí)代，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的客觀環(huán)境，計(jì)劃往往趕不上變化。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者一定要適應(yīng)客觀環(huán)境，審時(shí)度勢(shì)，捕捉時(shí)機(jī)，隨機(jī)應(yīng)變，而不能循規(guī)蹈矩。否則會(huì)陷入被動(dòng)，影響企業(yè)整體利益的發(fā)展。

“四渡赤水”戰(zhàn)役是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的光輝典范，紅軍的最高領(lǐng)導(dǎo)者審時(shí)度勢(shì)，敵變我變，指揮若定，處處先人一步。他四渡赤水，屢出奇兵，兵臨貴陽，直逼昆明，調(diào)虎離山，巧襲金沙，指揮藝術(shù)出神入化。

在領(lǐng)導(dǎo)工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)所遇到的事情存在著激烈的變動(dòng)性和復(fù)雜性，因而，領(lǐng)導(dǎo)在作出領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)就要審時(shí)度勢(shì)。它要求領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)紛紜多變的客觀形勢(shì)，要有清醒的頭腦，要在正確分析形勢(shì)、把握事物發(fā)展方向的前提下，善于權(quán)衡利弊，及時(shí)果斷地進(jìn)行決策。在這個(gè)過程中，最為難做的就是放棄已經(jīng)擁有的成績(jī)、優(yōu)勢(shì)。熊老師個(gè)人號(hào)（inte6198110）但如果不能根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展果斷放棄則往往會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，甚至造成不可挽救的錯(cuò)誤。

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略而言，審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)作出放棄的決策尤為重要。固然，作出退出一個(gè)領(lǐng)域的決定往往要比進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域更難，但由于耽于小利而缺乏撤出的勇氣，就會(huì)陷自己于困境。大多數(shù)企業(yè)總是在經(jīng)歷了沉痛教訓(xùn)后，才會(huì)認(rèn)識(shí)到主動(dòng)撤退的重要性。

美國(guó)的杜邦公司則為我們提供了一個(gè)反面的例子，1964年，真皮皮鞋已經(jīng)成為了消費(fèi)者的新寵，而美國(guó)杜邦公司并沒有意識(shí)到對(duì)自己的威脅與挑戰(zhàn)，沒有打算從合成式皮革領(lǐng)域中退出，直到1971年損失了1億美元時(shí)，才不得不被動(dòng)退出市場(chǎng)。

正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)表明，審時(shí)度勢(shì)，主動(dòng)撤退，往往是企業(yè)獲得新生的契機(jī)。而優(yōu)柔寡斷，沉迷小利，往往是企業(yè)走向衰敗的開始，甚至可能使企業(yè)走向死亡。這對(duì)于在行政單位的領(lǐng)導(dǎo)者們來說，也值得思考借鑒。在工作和生活中，要有進(jìn)有退，進(jìn)退有序，有所不為，才有所為，該說“不”時(shí)就說“不”。

當(dāng)然，要想提升領(lǐng)導(dǎo)者的決斷能力，光有勇氣，會(huì)審時(shí)度勢(shì)是不夠的，還要學(xué)會(huì)準(zhǔn)確鑒別下屬提的意見，在決策前集思廣益，廣泛聽取下屬意見，一旦到了作出決策的時(shí)候就要像一只凜然不可侵犯的獅子一樣特立獨(dú)行。

集思廣益，就是領(lǐng)導(dǎo)者采用群眾的智慧，遍采眾人之長(zhǎng)，在某一具體問題上要廣開言路，不能只聽一面之詞只考慮一種方法，而要圍繞問題，讓群眾充分發(fā)表意見，提出各種可能的解決方案，衡量比較各個(gè)方案，選擇最優(yōu)方案實(shí)施之。從這一角度說，集思廣益實(shí)際上可以使得領(lǐng)導(dǎo)者的決策民主化、決策科學(xué)化。

特立獨(dú)行，是說領(lǐng)導(dǎo)者必須自己作出決策，采取行動(dòng)。決策的事情還得領(lǐng)導(dǎo)者自己做，因?yàn)楣臼悄阕约旱模@是領(lǐng)導(dǎo)者自己的事情，是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，作出的決定領(lǐng)導(dǎo)者也要負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。所以說，自己的事情就要自己拿主意。當(dāng)然，現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者需要更多地依靠智囊團(tuán)，但是專家的意見不能代替領(lǐng)導(dǎo)人的決策。因?yàn)檎_的決策不但要智囊團(tuán)的多謀，更要靠領(lǐng)導(dǎo)者的善斷。

這種模式的決策原則可以避免“盲點(diǎn)”的出現(xiàn)。這種原則被稱為喇叭式的決策原則，即收集資料、分析信息、思考對(duì)策、提出計(jì)劃、付諸行動(dòng)，這種決策能打開領(lǐng)導(dǎo)者的思路，覺察到?jīng)Q策的具體過程，減少“盲點(diǎn)”的出現(xiàn)。

這種決策模式，你不妨試著這樣去做：

更多參與，讓人人都參與。這不是從你相鄰的隔間或辦公室里那個(gè)人開始的，它就從你開始。告訴你的上司，你愿意幫助他達(dá)到他的目標(biāo)，問問他你能做什么。

保證讓每一個(gè)人都覺得可以自由表達(dá)意見：為了吸收每一個(gè)人的智慧，必須讓你團(tuán)隊(duì)里的所有成員都覺得可以很舒坦地大聲講出自己的見解。

總之要記住，正確的決策來自于眾人的智慧。