進貨寶是一家B2B采購平臺，主要通過直連品牌廠商和社區(qū)商家的模式，減少中間環(huán)節(jié)，以一級經(jīng)銷商的價格向商家供貨。蔣治宇說，過去這些門店處在傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)構中的最下游，是分級批發(fā)商的最后一公里。而現(xiàn)在她希望，以互聯(lián)網(wǎng)的方式將這些門店的需求集合起來，進貨寶統(tǒng)一供貨。

據(jù)了解，在初步實現(xiàn)對北京市場的覆蓋后，進貨寶開始進軍河北、湖南等地，并計劃在2016年覆蓋超過15個省30個城市，并實現(xiàn)5個億的銷售收入。

1月初，蔣治宇獨家向小飯桌披露，進貨寶已經(jīng)完成A輪3840萬元融資，由中國風險投資領投，安賜資本等跟投。

創(chuàng)業(yè)前，蔣治宇是一家知名品牌管理公司的首席副總裁，主導過很多電商方面的營銷推廣，并于2010年開始負責內(nèi)部孵化的電商業(yè)務“大衛(wèi)之選”。

由于沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，這個脫胎于傳播背景的團隊走了不少彎路。一開始，他們從大興安嶺到廣西、再到新疆、西藏，滿中國找適合電商化的食材，最終確定了100多個SKU，包含高級生鮮、棉、糧、油等等，大多都失敗了。

最后，他們發(fā)現(xiàn)，這些品類中，咖啡的復購率比較高，最終決定把“大衛(wèi)之選”定義為一個咖啡品牌。1年后，在電商平臺上的咖啡銷售收入接近2000萬。2015年11月，大衛(wèi)之選在新三板掛牌上市。

就在掛牌前后，蔣治宇啟動了一個新項目，就是進貨寶，并開始融資。她認為，決定快消品牌能否成功主要有兩個驅(qū)動力，一是品牌拉動力，二是渠道能力。咖啡品牌的從無到有讓蔣治宇看到了團隊在塑造品牌拉動力方面的功力。

她想，既然如此，為什么不自己建一個渠道呢？“我需要有一個自己能夠控制的渠道，這個渠道里，我可以賣牛奶，也可以賣石油，也可以賣自來水。就像高速公路一樣，只要建就能賺錢”,蔣治宇說。

在2C市場幾乎被BAT霸占的情況下，蔣治宇盯上了巨大的2B生意。經(jīng)過一系列調(diào)研和排查，她將目標鎖定在社區(qū)商店。她談了兩點原因：一是社區(qū)商業(yè)是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沖擊之下，唯一幸存的一個商業(yè)生態(tài)，且仍呈上升趨勢。二是這個市場在過去處于整個流通環(huán)節(jié)的最末端，從未被重視過，更沒有議價能力。

蔣治宇試圖通過一個平臺把這些末端的小微商店聚合起來，再通過聚合的能量，向廠商要資源，提高議價能力。2015年7月，蔣治宇開始尋找團隊。3個月后，進貨寶PC端開始上線運營。11月，手機APP也上線了。

作為一個入侵者，進貨寶選擇了一個友好的姿態(tài)進入產(chǎn)業(yè)鏈，除了直接和雀巢、統(tǒng)一、百事可樂等廠商簽訂單，各地區(qū)一級經(jīng)銷商也是進貨寶的合作對象。

根據(jù)商品的流量和利潤，蔣治宇把進貨寶平臺的商品分為三類：一是經(jīng)銷模式，主要用來賣可樂等流量產(chǎn)品，這類產(chǎn)品利潤低，但能帶來巨大流量，進貨寶通過補貼的方式爭取社區(qū)店。二是代銷模式，主要賣國際大品牌推出的新品，這塊是進貨寶的主要利潤來源。從上架、銷售到推廣，進貨寶建立了一整套模式來扶植新品牌。最后處于金字塔尖的，則是進貨寶自有品牌和授權品牌的商品。

不過，對于B2B采購平臺的上下游來說，始終繞不開“雞生蛋還是蛋生雞”的問題：如果沒有足夠的上游供貨，很難獲取大量的下游終端；反之，如果沒有足夠的用戶量，便失去了和供應商談判的籌碼。

如何找到二者的臨界點？進貨寶的突破口在于地推團隊，這些人全部來自世界500強快消公司。

▲進貨寶地推團隊

“我們的業(yè)務員跟社區(qū)店老板并不陌生，只不過過去他們代表可口可樂、代表康師傅，手握十幾個SKU，現(xiàn)在代表進貨寶，手握1000多個SKU”，蔣治宇說，撬動團隊的邏輯就是先撬動團隊的核心人員，讓他們帶著團隊進來。

目前，進貨寶北京地區(qū)已有81名線下銷售人員，占公司人數(shù)的一半。他們被劃分到不同的區(qū)域，每個人負責幾條街道，挨個去跑，到2015年12月底，上線3個月的進貨寶已有17000多家用戶，復購率近70%，客單價約1700元，當月銷售收入1600萬。

為了讓社區(qū)店能夠接受這種統(tǒng)一的供貨方式，進貨寶采取了三個策略，一是價格便宜；二是貨品全，可以一次性配送；三是他們開發(fā)了一套管理軟件免費給社區(qū)店老板使用，可以方便管理其進銷存，并在其基礎上形成數(shù)據(jù)分析，指導采購。

與京東等傳統(tǒng)電商建立大型集中倉的做法不同，進貨寶選擇在各地建立分倉，以此節(jié)省物流費用?！八锌煜径加凶约旱奈锪黧w系，會將貨物運送到全國各地。我們只需要在各地建倉，那么跨省跨城市的這塊物流費用，就由廠商直接承擔了”，蔣治宇解釋。

▲進貨寶倉庫

進貨寶根據(jù)不同城市的人口規(guī)模、交通狀況等因素來設倉，每個倉庫覆蓋半徑20公里的區(qū)域。目前，北京有3個3500平米的倉庫，分別位于昌平、大興和通州。倉庫包含進貨寶平臺所有在售產(chǎn)品，用戶下單后，進貨寶可以一次性將貨物送到社區(qū)店?！皩τ谝粋€50平米的社區(qū)小店來說，他們的倉庫可能就是旁邊的一個小房間，顧客每天要進門做生意，店老板更希望供貨商能在約定的時間，一次性把貨物送完，而不是一天收十幾次貨”，蔣治宇說。

用戶下單后，一般24小時內(nèi)送貨上門。配送方面，進貨寶目前和云鳥合作。蔣治宇告訴小飯桌，未來不排除自建物流體系。目前，北京每個倉庫日均派出的車在70輛左右。

作為一個自營采購的平臺，進貨寶需要向上游支付貨款，再以一定價格銷售給終端社區(qū)店。這樣一來，資金鏈和現(xiàn)金流的健康就變得十分重要。

為了控制風險，進貨寶將所有SKU的周轉(zhuǎn)率一律設定為7天，低于7天就增加采購量，而高于7天就減少采購量，以避免庫存風險。而在終端結(jié)算方面，每一次配送當場結(jié)算。

為了提高效率，進貨寶開始推動移動支付。支付方式包括貨到付款和掃碼支付兩種。蔣治宇告訴小飯桌，目前線上支付比例已達87%，而對于用戶支付習慣的培養(yǎng)，她只用了“5塊錢”?！斑@類人群對價格極其敏感，任何一個微小的價格變動，都能極大影響他們的決策。我們采取在線支付減5塊錢的策略，就基本上改變了他們的支付習慣”，蔣治宇說，“這是一個藍海市場，以前沒人教育過他們，現(xiàn)在我們制定規(guī)則，告訴他們生意應該怎么做，而且教育的成本非常低?！?/p>

北京的模式得到驗證后，進貨寶開始往其它地區(qū)擴張。蔣治宇告訴小飯桌，2016年的目標是覆蓋至少15個省的30個城市。

對于北京及附近的天津、河北北部，進貨寶采取的是直營方式，其它省市則采取合伙人制度。合作的方式是先成立合資公司，當銷售業(yè)績達到并購觸發(fā)點時，進貨寶就逐漸把公司并購進來?！拔覀冞x擇區(qū)域合伙人有三個要求，一是在當?shù)赜行酆竦慕?jīng)濟實力，二是必須有現(xiàn)成的團隊，三是必須了解這個產(chǎn)業(yè)”，蔣治宇說，“我們希望通過資本市場的杠桿，把整個盤子迅速做大?！?/p>

快消行業(yè)是中國各個產(chǎn)業(yè)里觸網(wǎng)率最低的一個產(chǎn)業(yè)，平均觸網(wǎng)率不及3%。蔣治宇卻認為這恰恰是個天大的機會，“我們找到了一個天大的市場、針尖那么大的切入點”。

進貨寶打算從電商平臺切入，在抓取海量用戶數(shù)據(jù)的基礎上，開放所有軟件及大數(shù)據(jù)服務。社區(qū)商家可以通過進貨寶提供的免費智能貨架管理體系，管理進銷存及會員。目前，正在開發(fā)或已投入使用的軟件及服務包括：管家狗ERP，泡泡CRM，大數(shù)據(jù)BIGDATA等。未來，進貨寶還打算建立用戶征信體系，推出一系列金融信貸服務，解決B2B兩端用戶在商業(yè)運營中的貸款問題，構建更為良性的小微商業(yè)生態(tài)。

目前，阿里、京東已進入這片市場，對于進貨寶來說，如何在窗口期內(nèi)迅速地形成規(guī)模效應，或許是當前面臨的最大挑戰(zhàn)。