都說(shuō)人力資源管理的核心是績(jī)效管理，一個(gè)企業(yè)可以沒(méi)有績(jī)效考核，但不能沒(méi)有績(jī)效管理。

是不是一定要進(jìn)行績(jī)效考核，才談得上績(jī)效管理？

有是最好，因?yàn)榭?jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

但是沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核，也不能說(shuō)就沒(méi)有績(jī)效管理。

因?yàn)榭?jī)效考核的弊端還是很多的，舉一個(gè)例子：

1997年，美國(guó)安然公司采用一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jī)效將員工分為5個(gè)等級(jí)，這些級(jí)別將決定員工的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。

但是事與愿違，這套系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。

有位老員工說(shuō)：原因很簡(jiǎn)單，如果我和某人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫他呢？到后來(lái)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估機(jī)制也就逐漸轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。

但是不能因此否定績(jī)效管理的重要性，績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、工作方法的不斷改進(jìn)及工作能力的進(jìn)一步提升還是具有巨大的作用的。

有許多企業(yè)雖然沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)際上也進(jìn)行著績(jī)效管理，雖然只是雛形。

績(jī)效是管理出來(lái)的，不是考核出來(lái)的。

比如：

生產(chǎn)部門：計(jì)件

銷售考核：底薪（基本工資）加（個(gè)人業(yè)績(jī)）提成加獎(jiǎng)金制。

獎(jiǎng)金：團(tuán)隊(duì)或部門業(yè)績(jī)。

技術(shù)考核：項(xiàng)目獎(jiǎng)金（以項(xiàng)目利潤(rùn)的一定比例如3%作為項(xiàng)目成員組的獎(jiǎng)勵(lì)，由項(xiàng)目經(jīng)理分配）。

項(xiàng)目利潤(rùn)=合同額（或補(bǔ)助金額）-銷售成本-外包或外購(gòu)費(fèi)用（如咨詢費(fèi)）-實(shí)施成本-稅金。

我們還常見(jiàn)到一種針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的述職評(píng)價(jià)的方法：就是由主管（或負(fù)責(zé)人）作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況。

推而廣之，主管可以將其用在管理自己的下屬上，比如讓員工寫(xiě)心得報(bào)告。

誰(shuí)又能說(shuō)這些不是績(jī)效管理？

什么叫績(jī)效？其實(shí)就是崗位的職責(zé)履行得如何，任務(wù)完成得如何，該干的活，干得如何，這才是績(jī)效。

所以：干什么就考核什么，重視什么，就考核什么。

高明的管理是：把績(jī)效考核管理化，變得日常的績(jī)效管理，通過(guò)對(duì)日常工作過(guò)程的控制來(lái)達(dá)到管理目標(biāo)。

也就是說(shuō)：不提績(jī)效管理，但實(shí)際上將它變成管理職責(zé)的一部分。

比如開(kāi)早會(huì)：回顧、計(jì)劃、總結(jié)。

比如給新員工安排導(dǎo)師：發(fā)揮其傳幫帶的作用。