前言         關(guān)于中供鐵軍

很多人并不知道，阿里集團(tuán)大名鼎鼎的彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇……等人，都出自同一支隊(duì)伍；同樣，很多人也不知道，程維、干嘉偉、呂廣渝、陳國(guó)環(huán)、張強(qiáng)……國(guó)內(nèi)O2O戰(zhàn)場(chǎng)的眾多COO們，也出自這支隊(duì)伍。這支隊(duì)伍，叫阿里鐵軍，馬云稱其為中國(guó)電商“黃埔軍校”，后來(lái)被稱作“中供鐵軍”。其以線上為平臺(tái)，線下地推的模式影響了當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式。

第一板斧     招聘

衛(wèi)哲加入的時(shí)候問(wèn)人力一個(gè)問(wèn)題：我們這個(gè)隊(duì)伍，員工流失率是多少？回答是10%。我說(shuō)，特別低，怎么做到的？他們補(bǔ)充說(shuō)，每個(gè)月10%，一年120%……

接著問(wèn)，那我們采取了什么措施呢？回復(fù)說(shuō)，把員工流失率作為干部的考核，流失率高的話考核就不及格。效果怎么樣呢？流失率是下降了，但是該流的一個(gè)沒(méi)有流，該走的一個(gè)沒(méi)有走。

流失率是公司管理失敗的結(jié)果。你不能從結(jié)果本身入手，防止結(jié)果的出現(xiàn)。

于是阿里再招聘制度上做出了改革。

1、不輕易下放招聘權(quán)。很多企業(yè)在招聘這個(gè)源頭最容易犯的錯(cuò)誤就是：下放招聘權(quán)。這往往是一個(gè)公司人力資源管理災(zāi)難的開(kāi)始?？鐕?guó)公司最起碼會(huì)堅(jiān)持“跨級(jí)招聘”，就是向你匯報(bào)的人，和向你匯報(bào)的人匯報(bào)的人的招聘，至少你要負(fù)責(zé)。但很多企業(yè)連這個(gè)都沒(méi)有做到。

2、招聘時(shí)要聞聞味道。什么是聞味道？就是很多公司招聘只看這個(gè)人的專業(yè)能力、專業(yè)背景，而不關(guān)心專業(yè)背景以外，你這個(gè)公司還需要什么樣性格的人，這個(gè)崗位需要什么非專業(yè)能力。當(dāng)時(shí)我們中供鐵軍很重要的一個(gè)員工入職要素是：能吃苦。但是你能簡(jiǎn)單問(wèn)，這位同學(xué)你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。

我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)問(wèn)題：請(qǐng)你講講到現(xiàn)在你吃過(guò)最大的苦是什么？居然有一個(gè)面試者的答案是：我有一次從上海坐火車(chē)去無(wú)錫，沒(méi)有買(mǎi)到座位，是站著去的無(wú)錫。

你團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的味道是什么呢？如果是這樣味道的話，你最好別招來(lái)不是這樣的味道的人，你應(yīng)該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進(jìn)來(lái)之后再去改變他。

3、找到能做非凡事的平凡人。很多公司在招聘時(shí)還會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤——總是說(shuō)我要去找精英，去找專家，去找人才。專家、精英、人才在你公司規(guī)模這么小的時(shí)候，憑什么加入？所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情。

舉個(gè)例子，如果你這個(gè)崗位的預(yù)算是月薪1萬(wàn)元，建議不要從現(xiàn)在收入8千元的人群中找，因?yàn)槟憬o他1萬(wàn)元，他并不覺(jué)得感謝，并不覺(jué)得翻身了，他覺(jué)得是應(yīng)該的。所以，你最好從現(xiàn)在收入4、5千元的人群中找，因?yàn)樗麃?lái)了以后，薪酬翻番了。你肯定會(huì)說(shuō)收入4、5千元的人的能力和綜合素質(zhì)，比收入8千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。但一定有的，一定有人才被埋沒(méi)在4000、5000的工資里面。

第二板斧     培訓(xùn)

阿里“有培訓(xùn)必有考核，有考核必有淘汰”。你寧可讓他倒在演習(xí)場(chǎng)上，這對(duì)員工也是一種負(fù)責(zé)，他可以更早地發(fā)現(xiàn)自己不適合這個(gè)崗位；對(duì)公司也是一種負(fù)責(zé)，你沒(méi)有把客戶資源、市場(chǎng)資源交給他。

1、誰(shuí)來(lái)做培訓(xùn)。

很多公司經(jīng)常會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤：

第一，非常迷信外部請(qǐng)專家來(lái)培訓(xùn)。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產(chǎn)品，另一家公司最優(yōu)秀的銷售，就一定能培訓(xùn)你們公司的銷售嗎？

第二，培訓(xùn)的教官是公司在業(yè)務(wù)部門(mén)做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負(fù)責(zé)培訓(xùn)。二流的教官都帶不出二流的團(tuán)隊(duì)，只能帶出三流的團(tuán)隊(duì)；外部的教官跟你們的同學(xué)練出來(lái)的，都只是紙上談兵。

阿里永遠(yuǎn)舍得把業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)的一流干部，拿來(lái)做教官，做牛事。

2、重點(diǎn)培訓(xùn)哪些人

很多人說(shuō)，我們公司人人都要培訓(xùn)，都是重點(diǎn)，就沒(méi)有重點(diǎn)。培訓(xùn)的兩個(gè)重點(diǎn)，叫“兩個(gè)新”，第一是新人，第二是新干部。

新人培訓(xùn)：阿里到了幾千人的時(shí)候，馬云都堅(jiān)持給新人做第一堂培訓(xùn)課。有人說(shuō)這是給新人洗腦，對(duì)，必須創(chuàng)始人來(lái)洗。洗什么？你的創(chuàng)業(yè)初心是什么，我們公司為什么要存在，我們公司的文化價(jià)值觀是什么，什么事情在我們公司是鼓勵(lì)的，什么事情是公司反對(duì)的。創(chuàng)始人不是去做技能培訓(xùn)，而是做使命、愿景、價(jià)值觀的培訓(xùn)。

培訓(xùn)新人時(shí)，你要用正常工作量的1.5到2倍的強(qiáng)度去訓(xùn)練他們，要讓他們感受到，上崗以后反而沒(méi)有培訓(xùn)的時(shí)那么苦那么難。很多公司的入職培訓(xùn)經(jīng)常搞團(tuán)建、聚餐，新人特別開(kāi)心，上崗以后卻發(fā)現(xiàn)公司工作不是這樣的。

新干部培訓(xùn)：新干部有兩類，一類是公司內(nèi)部提拔起來(lái)的新干部。沒(méi)有人天生會(huì)當(dāng)干部，從被人管到管人，是很大的一個(gè)跨度。很多員工被人管的時(shí)候說(shuō)，我們經(jīng)理這樣不好那樣不好，我做了經(jīng)理肯定不會(huì)這樣，但是他做了經(jīng)理比以前的經(jīng)理更壞。第二類新干部，就是外面招來(lái)的干部。他原來(lái)在別的公司當(dāng)經(jīng)理、當(dāng)總監(jiān)，來(lái)我們這里當(dāng)經(jīng)理、當(dāng)總監(jiān)就行了？別的公司經(jīng)理的做法，跟你們公司一樣嗎？也不一樣。

3、抓住班長(zhǎng)與連長(zhǎng)

蒙古曾經(jīng)是全世界最厲害、疆土最大的帝國(guó)，軍隊(duì)?wèi)?zhàn)無(wú)不勝。但你發(fā)現(xiàn)了嗎，蒙古軍隊(duì)鮮少出名將，也沒(méi)有留兵書(shū)，結(jié)果把我們有《孫子兵法》的民族，打成孫子一樣。蒙古軍隊(duì)成功的一個(gè)核心，是它抓住了十夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)?！笆蜷L(zhǎng)”就是班長(zhǎng)，“百夫長(zhǎng)”就是連長(zhǎng)。

很多人離開(kāi)阿里巴巴后罵馬云。我覺(jué)得馬云挺可憐的，那個(gè)人可能都沒(méi)見(jiàn)過(guò)馬云。那誰(shuí)在代表馬云呢？直接管他的那個(gè)經(jīng)理或主管。每家公司的第一線主管，就是該公司創(chuàng)始人的化身，這個(gè)層級(jí)的干部是最重要的。

如果公司主管級(jí)別的干部，你都無(wú)法自己培養(yǎng)，還需要空降，那你公司的組織肯定沒(méi)希望，公司的員工也會(huì)覺(jué)得，天花板太低了。

第三板斧     考核

你花在review上的時(shí)間，比你沒(méi)有系統(tǒng)的考核，把時(shí)間好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成長(zhǎng)的公司，越要抓好考核。

1、中供鐵軍的271制度

“271”制度中的“2”，是指團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)的70%，而“1”是團(tuán)隊(duì)中排在最末尾的1%。這個(gè)其實(shí)就是業(yè)界的強(qiáng)制分布，很多公司都在做，但是做得好的與做得差的，簡(jiǎn)直有天壤之別。

在日常管理上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要重點(diǎn)關(guān)注兩頭就可以了，也就是說(shuō)要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)都與“2”有關(guān)。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個(gè)激勵(lì)盤(pán)子的20%到50%。比如說(shuō)一共有10個(gè)人，要獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元，第一名、第二名要就要拿掉10萬(wàn)獎(jiǎng)金中的4到5萬(wàn)。而“1”的獎(jiǎng)金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎(jiǎng)金，加工資，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)。連最差的10%都有獎(jiǎng)金，都要加工資，這還叫末位嗎？

 “271”不僅是要排名，“271”還要兌現(xiàn)，最好進(jìn)行公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團(tuán)隊(duì)中處于什么位置，否則，考核的目的就沒(méi)有了。但是，考核結(jié)果不可能一碗水端平，所以，考核的本質(zhì)就是矮個(gè)里面要拔高個(gè)，高個(gè)里面還要看矮個(gè)。很多人說(shuō)很殘酷，但如果不淘汰這個(gè)“1”，就對(duì)前面的“2”和“7”不公平。 

2、考核要素

第一、頻率。你要先問(wèn)一下，你們公司一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。 考核的目的是什么？不是簡(jiǎn)單地根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金，而是讓員工和團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。如果你到了年底才考核，一年的過(guò)程不就全浪費(fèi)了嗎？阿里一直堅(jiān)持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅(jiān)持的是月度考核。

第二、內(nèi)容。很多公司在考核內(nèi)容上容易犯的錯(cuò)誤，就是只考核業(yè)績(jī)。中供鐵軍既考核業(yè)績(jī)，也考核非業(yè)績(jī)因素。什么是“非業(yè)績(jī)考核”？中共鐵軍留下的一個(gè)重要的制度，就是業(yè)績(jī)以外三件事——團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。

舉個(gè)團(tuán)隊(duì)的例子，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都是10個(gè)人，今年都完成了1000萬(wàn)元業(yè)績(jī)，但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)給公司貢獻(xiàn)了三個(gè)干部，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有貢獻(xiàn)干部。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)完成1000萬(wàn)元業(yè)績(jī)的難度更高呢？肯定是前者。

再舉個(gè)策略的例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)同樣是1000萬(wàn)元，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由十個(gè)客戶貢獻(xiàn)的，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是由兩個(gè)大客戶貢獻(xiàn)的。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的策略對(duì)呢？當(dāng)然是以中小企業(yè)為核心的團(tuán)隊(duì)。

最后舉個(gè)策略的例子，比如兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都做了1000萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶斷約率很高，是靠新客戶補(bǔ)進(jìn)來(lái)的；而另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該加分，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該減分？這就是價(jià)值觀。如果在考核當(dāng)中，完全跟著業(yè)績(jī)走，業(yè)績(jī)相同的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚(yáng)的價(jià)值觀。

3、如何不讓考核形同虛設(shè)

“一個(gè)公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就會(huì)得到什么?！?這兩句話聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但往往現(xiàn)實(shí)卻是：你要什么，其實(shí)沒(méi)有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

考核的目的不是決定年底的晉升、發(fā)獎(jiǎng)金或者發(fā)期權(quán)，而是通過(guò)一次考核，讓團(tuán)隊(duì)有更多的改進(jìn)和進(jìn)步。 那如何進(jìn)行考核呢？ 

第一，業(yè)績(jī)部分 

① 業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多 

很多公司的業(yè)績(jī)部分太復(fù)雜，過(guò)早地引入了所謂西方的平衡積分卡。有超過(guò)8個(gè)甚至10個(gè)指標(biāo)，這太多了。

阿里的業(yè)績(jī)部分，原則上不能超過(guò)3個(gè)指標(biāo)。如果設(shè)置10個(gè)指標(biāo)，那每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重能放多少呢？如果公司形成了三件大事，所有的考核都變得簡(jiǎn)單了。所以業(yè)績(jī)指標(biāo)，要注意指標(biāo)不宜過(guò)多。 

② 要分清楚分拆指標(biāo)和分解指標(biāo) 

什么是分拆指標(biāo)？假設(shè)有一個(gè)億的銷售指標(biāo)，下面設(shè)有5個(gè)副總，或5個(gè)大區(qū)，每個(gè)區(qū)2000萬(wàn)的指標(biāo)。如果你感覺(jué)完不成，那就加碼，每個(gè)人加10%，2000萬(wàn)就變成了2200萬(wàn)。 

到了大區(qū)一看，我拿了2200萬(wàn)，我再往下分吧，有10個(gè)經(jīng)理，每人分220萬(wàn)，感覺(jué)不行，再加碼，再加10%……

以前馬云有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說(shuō)：如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對(duì)指標(biāo)的理解和分拆的話，那好好訓(xùn)練一條狗做算術(shù)也能訓(xùn)練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嘛？ 

什么分解指標(biāo)是呢？假設(shè)業(yè)績(jī)做到了一個(gè)億，那就要思考，在這前面的動(dòng)作是什么？以及前面那個(gè)里程碑似的指標(biāo)是什么？比如說(shuō)客戶數(shù)、客單價(jià)，或者某一關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率。再往下一層你要問(wèn)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)的下一個(gè)指標(biāo)是什么？

③ 要明確什么是加分項(xiàng)，什么是減分項(xiàng)。 

比如要發(fā)獎(jiǎng)金，肯定要有收入，要有利潤(rùn)，因?yàn)檫@是獎(jiǎng)金的來(lái)源。但有些指標(biāo)，更多是作為減分項(xiàng)來(lái)設(shè)計(jì)，比如風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。

第二，非業(yè)績(jī)部分

如果做好了業(yè)績(jī)指標(biāo)的話，那么公司的核心就應(yīng)該在非業(yè)績(jī)指標(biāo)。我們剛剛提到阿里就有三個(gè)簡(jiǎn)單有效的非業(yè)績(jī)指標(biāo)，叫團(tuán)隊(duì)、策略、文化價(jià)值觀。為什么團(tuán)隊(duì)、策略，文化價(jià)值觀是最重要的非業(yè)績(jī)指標(biāo)呢？ 

① 團(tuán)隊(duì)要加分 

一個(gè)公司的成長(zhǎng)不僅是人數(shù)上的成長(zhǎng)，一定還要有團(tuán)隊(duì)質(zhì)量上的成長(zhǎng)。 

如果兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理都完成一千萬(wàn)的業(yè)績(jī)。其中一個(gè)區(qū)域經(jīng)理帶著三個(gè)主管，全年沒(méi)有為公司做其它貢獻(xiàn)。而另一個(gè)區(qū)域經(jīng)理也有三個(gè)主管，一年下來(lái)培養(yǎng)了兩個(gè)主管去做區(qū)域經(jīng)理。請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)更大呢？

非業(yè)績(jī)指標(biāo)不能光走形式的表?yè)P(yáng)一下，“哎，很好啊”！發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候還是根據(jù)一個(gè)區(qū)域一千萬(wàn)來(lái)發(fā)，那不公平。輸出了干部的，就應(yīng)該有系數(shù)，誰(shuí)完成的難度大、貢獻(xiàn)大，誰(shuí)就應(yīng)該有加法。

如果一個(gè)經(jīng)理帶著三個(gè)主管，不僅沒(méi)有人才輸出，而且三個(gè)主管到年底都離職了。盡管業(yè)績(jī)完成了，但可能是因?yàn)榻?jīng)理自己跳下去干，才把業(yè)績(jī)完成了。那是不是應(yīng)該做減法？ 一來(lái)，本來(lái)公司交給他三個(gè)主管，但到年底都離職了；二來(lái)，雖然業(yè)績(jī)都完成了，但是他靠個(gè)人能力完成的，這是不可復(fù)制的，誰(shuí)知道明年還能不能再靠自己完成一千萬(wàn)呢？ 

所以，團(tuán)隊(duì)考核要定性，單純的好、中、差，沒(méi)有任何感覺(jué)，會(huì)讓人覺(jué)得業(yè)績(jī)是真的，團(tuán)隊(duì)考核還是假的。一定要讓團(tuán)隊(duì)感受到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是真的落實(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)上，同時(shí)又不能脫離業(yè)績(jī)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了兩個(gè)主管，但業(yè)績(jī)從一千萬(wàn)掉到了5百萬(wàn)，也是不合格。

② 策略找準(zhǔn)，才能持續(xù)增長(zhǎng)。

策略就是打法，就是我們用什么方法實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。公司年初制定的戰(zhàn)略、計(jì)劃，今年希望通過(guò)賣(mài)什么產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？通過(guò)面對(duì)哪一群客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？

比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是要面對(duì)中小型客戶，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠幾個(gè)大客戶完成了業(yè)績(jī)，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠多個(gè)中小客戶來(lái)完成業(yè)績(jī)，那肯定是依靠中小客戶完成業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)更符合公司策略。

符合策略的更能可持續(xù)增長(zhǎng)。因?yàn)椴呗远▽?duì)了，不僅能夠完成當(dāng)年的業(yè)績(jī)，還能為未來(lái)的增長(zhǎng)留下潛力。公司不能在考核的時(shí)候兩眼一閉說(shuō)：“只要你完成一千萬(wàn)，我才不管你是用什么策略完成的”。這就又回到只對(duì)業(yè)績(jī)做提成，只根據(jù)業(yè)績(jī)做獎(jiǎng)勵(lì)。 

如果這樣，你的打法一定沒(méi)有人實(shí)施，一定會(huì)走偏的。 

③ 價(jià)值觀是做事的底線。

一家公司的文化價(jià)值觀是公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外做事的底線。文化價(jià)值觀再好，假如只是年底寫(xiě)在墻上的，那沒(méi)什么意義。

文化價(jià)值觀的核心，是要搬到考核當(dāng)中來(lái)的。我相信沒(méi)有一家公司不提倡團(tuán)隊(duì)合作，很多文化價(jià)值觀都在說(shuō)團(tuán)隊(duì)合作，雖然有時(shí)候不一定用這四個(gè)字，但一定會(huì)體現(xiàn)這個(gè)精神。

還是用兩個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)舉例：一個(gè)團(tuán)隊(duì)做了很多份外的事，也幫助了別的團(tuán)隊(duì)，有很多實(shí)際案例。而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做別的團(tuán)隊(duì)要求的份外的事。 雖然這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都完成了一千萬(wàn)，但要不要在考核文化價(jià)值觀的時(shí)候，讓他們感覺(jué)到不一樣？ 

如果你的文化價(jià)值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，是否要再去關(guān)注一些客戶健康指標(biāo)呢？還是只盯在業(yè)績(jī)上？