1997年12月份，任正非看到了一個讓華為脫胎換骨的機(jī)會。

那時候的華為正處于野蠻生長的階段，人才成千上萬地如潮水一樣涌進(jìn)來，根本搞不清公司到底有多少人，因?yàn)槿藛T隨時都在變動，更不用說財(cái)務(wù)上的規(guī)范管理了。任正非一直就愁著如何發(fā)工資的問題，基本是各地的“游擊隊(duì)長”說多少就發(fā)多少。

1998年，華為開始由農(nóng)村殺進(jìn)城市，在華為營收快速增長之際（1995年就達(dá)15億），任正非心里越來越不踏實(shí)，華為當(dāng)時的成功就像一個泡沫，任正非害怕它突然破裂。

因?yàn)槿A為的組織體系太落后了，體系架構(gòu)必須改革，不然沒有辦法支撐起華為的飛速發(fā)展。

任正非帶隊(duì)去美國考察，最終看中了IBM的管理流程，如果引進(jìn)到華為，那么華為的研發(fā)、市場、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)部門就能形成一個完整體系，在提高效率的同時節(jié)約大量的成本。

然而要想引進(jìn)IBM的集成供應(yīng)鏈管理（Integrated Supply Chain Management）等現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，任正非面臨兩大難題。

一個是內(nèi)部干部和員工的反對，他們不希望西方公司插手華為的管理系統(tǒng)，特別是市場部門認(rèn)為西方公司是自己的“手下敗將”，不夠資格教學(xué)，還有原來引進(jìn)的歐洲管理系統(tǒng)都經(jīng)過華為內(nèi)部的“個性化”改造后沒有發(fā)揮太大作用，很多華為人覺得沒有必要。

還有一個就是高額的學(xué)費(fèi)，當(dāng)時IBM的開價(jià)是一個顧問每小時680美金（300到680不等），是看著手表收費(fèi)啊，50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為，約40億人民幣的學(xué)費(fèi)，幾乎是當(dāng)時華為銷售收入的一多半。要知道，當(dāng)時任正非工資才5000多塊一個月。

除了內(nèi)部，業(yè)界、同行也認(rèn)為任正非被老外忽悠了，別人都是花錢買實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和市場，他倒好，竟然花這么大價(jià)錢買些“虛的”東西。

要知道中外有別，國情不同，西方的鞋子怎么能穿在中國人的腳上呢？

對此，任正非孤注一擲，“華為自始至終向西方學(xué)習(xí)”，他在動員會上強(qiáng)硬表示，“削足適履穿美國鞋”，學(xué)不好的干部就地除名，靠邊站，滾回去做工程師。

當(dāng)時沒有幾個人真正明白任正非的苦心，在華為獲得“農(nóng)村包圍城市”巨大成功的時候，公司賺到很多錢，任正非卻憂心如焚，如果這么多錢都自己消費(fèi)了，那公司就完蛋了。

華為要想基業(yè)長青，任正非認(rèn)為一個是要進(jìn)行組織體系改造，“為了明天，華為必須承認(rèn)別人經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值”；一個就是投入研發(fā)，把錢都投資到未來上面。

為了讓老師用心教，任正非專門騰出一個樓層按照西方人的習(xí)慣裝修，他還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

任正非和華為的熱情也感染了IBM的顧問們，他們后來覺得管理咨詢在中國應(yīng)該有很大的市場，直到很久之后他們才意識到錯誤，“事實(shí)上，在IBM，我們有點(diǎn)誤讀了這種情況，因?yàn)槲覀兛吹搅酥袊拈_放，然后華為來找我們，所以我們認(rèn)為中國將是這種知識的巨大市場。事實(shí)是我們錯了，只有華為有這種思維方式。”

一杯咖啡吸收宇宙的能量，事實(shí)證明不是每個企業(yè)家都有任正非那么高瞻遠(yuǎn)矚，真正明白知識資本的意義。

彼得·德魯克曾說過，淘汰自己，否則嚴(yán)酷的競爭將淘汰我們。任正非一直有一種如影隨形的危機(jī)感和焦慮感，他說自己最關(guān)心的問題就是如何讓華為活下去。

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

大概因?yàn)槿绱耍握遣琶翡J地認(rèn)識到吸收世界最先進(jìn)管理思想、知識和經(jīng)驗(yàn)的重要性，通過拜師IBM的組織體系大變革，在華為走向海外市場后，發(fā)揮了巨大作用，因?yàn)槿A為的工作流程是可以與西方同步的。

華為前董事長孫亞芳后來說，“他（任正非）堅(jiān)定不移地推行，把不適合的人調(diào)開，這么巨大的管理工程變革實(shí)施歷經(jīng)十四年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養(yǎng)了服務(wù)于全球客戶的能力?！?/p>

所以，一個企業(yè)的領(lǐng)袖人物，必須要看得長遠(yuǎn)，明白什么才是最重要的，要知道在什么階段做什么事。

一定要洞察投入與回報(bào)的關(guān)系，在短期利潤和長期利益之間，我們應(yīng)該選擇后者。

這就是任正非和華為給我們的一個巨大啟示。