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沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關(guān)。置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠。 
華為成功的一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。以下這篇文章是華為CEO徐直軍先生曾在PSST體系干部大會上的講話，談的正是管理者的18種惰怠行為。安于現(xiàn)狀、不思進取應(yīng)該只適用于華為的少數(shù)管理者，雖然不多，但肯定存在。對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進取的表現(xiàn)。有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，不敢去推動，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)、下屬。這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動解決問題，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進？以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心
現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做PPT。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報PPT，不知道要召集自己的下屬開多少次會。所以，任總說以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做PPT。我想說的是，對做PPT我們不要僵化地理解。如果說，我們做PPT的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那這個過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套PPT要20幾人集體來做，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。按道理來說，管理者自己的匯報，最好是自己來寫。面對問題，部分管理者已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，管理者都習(xí)慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。 可事實不是這樣，管理者習(xí)慣先找別人的問題，不找自己的問題；老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好?，F(xiàn)在很多管理者，都習(xí)慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。 相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個電話“你搞定”；上級領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”，他說“抓了”。管理者只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到問題的解決辦法？怎么能真正解決問題？有些管理者為了自己部門的利益，明明知道影響公司利益和要求，卻在下面想方設(shè)法，花很多時間和精力去搞他的小九九。尤其涉及業(yè)務(wù)拆分和整合、團隊和人員劃分的時候，這些管理者都表現(xiàn)得非常明顯。這樣做，公司怎么敢交給管理者更大的責(zé)任。如果管理者的責(zé)任很大，再以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？其實管理者對他的下屬有沒有惰怠是很清楚的，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事，更拉不下面子。在這種情況下，不淘汰、不拉開差距，管理者就是對那些高績效者、優(yōu)秀者不尊重。在華為，惰怠的員工比比皆是，那管理者敢不敢給他們降級、降等、降薪？經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進 有管理者經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時時掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。所有覺得流程有問題、流程多的人，都要給所在組織的質(zhì)量與運營、品質(zhì)保證負責(zé)人提出來，這樣才能更好地改進。 很多管理者只是抱怨，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題，應(yīng)該怎么改進？ 不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū) 華為研發(fā)還好，沒有太差的地方。但也有管理者不想去新領(lǐng)域，不敢接受挑戰(zhàn)的。華為公司一個很重要的導(dǎo)向就是希望管理者、骨干能到新領(lǐng)域去，有人就會患得患失。有的管理者怕為被冤枉的員工說句公道話，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什么不敢說呢？要么你根本就不對這個員工負責(zé)任，要么是怕說了以后被上級領(lǐng)導(dǎo)批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？有很多管理者只做二傳手，不做過濾器。任何地方出了事，他們立即傳下去，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。很多管理者討論存在的問題時，都能洋洋灑灑地道出具體問題，但從不去解決具體問題。作為管理者，如果能夠把自己授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則。對于管理者解決不了的，不在自己授權(quán)范圍內(nèi)的，若不去推動解決，那怎么能解決？在華為，存在一些管理者只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個平臺，每年的考核指標(biāo)都很好，因為考核指標(biāo)都是質(zhì)量、進度、網(wǎng)上問題，但慢慢地把自己做沒了。華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故？因此，各級管理者都要思考，工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作，就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的管理者是有清晰的目標(biāo)的。在華為研發(fā)部門，存在一些情況：只關(guān)注當(dāng)期，不關(guān)注長期，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來；該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入；不愿在架構(gòu)、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關(guān)注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長遠的事情。捂蓋子現(xiàn)象不能說少，管理者無論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績、經(jīng)驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是，質(zhì)量上的捂蓋子、搞“和諧”，不主動暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過技術(shù)評審（Technical Review，TR）而作假。如果大家都睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒有辦法保證，我們就會失信于客戶。不開放進取，不主動學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降 有一部分管理者憑著經(jīng)驗做事，走的是“經(jīng)驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進的方向標(biāo)，必須開放自己、自我批判、時刻學(xué)習(xí)。華為在CT（通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域的成功，不能確保在ICT（信息通信技術(shù)）領(lǐng)域的成功。 不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司 這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似?？冃窃u責(zé)任結(jié)果，還是評亮點和表揚信？大家都很清楚，評的是責(zé)任結(jié)果，但真正評的時候卻去評亮點，這些現(xiàn)象誰能糾正？是管理者。只對過程負責(zé)，不對結(jié)果負責(zé) 這一點比較好理解，與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相似，有些管理者只關(guān)注“我做了呀”，但不管”做的結(jié)果如何”。只對過程負責(zé)，不對結(jié)果負責(zé)，就會形式主義，很容易把事情復(fù)雜化，把動作做得很優(yōu)美，效果卻不好。以上是華為管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據(jù)。也希望每個管理者能把這些惰怠行為貼在自己辦公桌上、放在自己筆記本里，經(jīng)?？匆豢词遣皇怯衷诋a(chǎn)生惰怠行為。這樣，管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭，才能真正地當(dāng)起責(zé)來。
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